“公平”薪酬制带来的思考

1、“公平”薪酬制带来的思考A 公司老板无奈地说；“我没少花钱，可怎么就留不住人呢？！“我怎样才能用最省的钱请到最优的项目经理？” C 公司老总诚恳地问。在“以人为本”的市场经济下， “留人才”与“省银子”对一个公司来说是同等重要 的，可事情却往往与思维轨迹南辕北辙，“省银子”就留不住“人才”，“留人才”就 得“赔银子” ，更有甚者是赔了夫人又折兵， 银子花了不少， 可到最后仍未没能挽回 “英 雄”的心。我们今天讨论的是薪酬对员工的影响，所以刨除那些导致员工离任的非薪酬 因素不讲，假设“人才”是鱼，而“银子”是熊掌的话，我们好像不得不感叹一声“鱼 和熊掌原来真的不可兼得，甚至一样也未得”。可事实真

2、的就是如此吗？让我们先来换换脑，把自己想象成是公司内的一个“人才”，那么，当公司给的物质 报酬是怎样时我们就会离开公司？先来看一看笔者采访中， 离职或即将离职的一些员工 普遍说的几句话：甲类员工： “我干三份活， 可还和以前干份活的时候挣的一样多，我觉得自己的劳动 和所得不成正比，所以我才离开了那家公司。”乙类员工： “我在这家公司做的是财务经理，才挣 * ，可外面别的公司的财务经理普 遍都是 * 以上，人往高处走，所以我才想离开这家公司。”丙类员工：“我们俩的工作内容都差不多， 凭什么他比我拿的多？公司没有一视同仁， 我当然要走了。”通过上面的这些话我们不难看出，员工们所要的普遍是一种平衡，

3、自己与自己平衡， 自己与别人平衡，这也就是我们通常所说的“公平”。我们都希望自己比别人拿的多， 至少不比别人拿得少。 在我们的经济还没有达到一定程度之前， 我们当然不可能 “感性” 到认为越多越好才算是满意的薪酬，因此从最“理性”的角度来讲，我们所期望的薪酬 便是“公平”的薪酬。我们这里所讲的公平是三方面的公平，即“自我公平、外部公平与内部公平”。自我 公平是指员工要求自己的工作所得要与付出相匹配； 外部公平是指员工要求自己在本公 司的薪酬要与社会上相同岗位的平均薪酬水平相当； 内部公平则是指员工要求自己所得 到的物质报酬要与公司内部做出同等贡献的人相当。大多数的员工总会认为自己的贡献多而收入

4、少， 总希望多拿些， 这多是源于人的不满 足心理，这种“自我公平”是个仁者见仁，智者见智的问题，不易量化，更不易衡量， 因此，要达到完全意义上的自我公平， 除了工作时间弹性大， 工作易量化的岗位适合外， 其他的岗位是不易实现的，不过，事在人为，我们也可以用技术手段来尽量填补这种缺 陷。对于报有这种“公平”心理的人我们不妨把他们分为两类，然后再对症下药：其中一类人就是填不满的 “无底洞” ，他总是感性地追求薪酬越多越好，永远觉得现 在挣得太少， 对于这种员工您当然就要视情况而定：如果他的岗位在组织中并非是十分 重要的， 而且此岗位在市场上的可替代性强， 那么您就完全不用在意他的去留是不是因 为您

5、的薪酬制度有问题而留不住人，这里就存在一个原因评价与责任区分的问题； 如果 他是公司不可或缺的中流砥柱， 那您只能忍痛割爱您的银子，当然您心底里也一定会有 个底限，其实，在未达到这个底限的时候，您还是觉得物有所值的，因此，您也就不算 是浪费了自己的银子；另一类人觉得薪酬的自我 “公平”缺失则确是因为工作量大，而所得与其不匹配，这 些人可能是做着本职位工作的同时，还兼做其他几个职位的工作，此类状况通常发生在 项目人员或“一人多岗”的小型企业员工身上，因为工资制定时通常是依据员工所在职 位的评估价值而定，那么当他身兼多岗时，“辅岗”报酬就无法体现出来，员工当然也 就不满意。因此，在上述人员或类似工

6、作状态的人身上，可以采用“二八薪酬原则”来 设定薪酬，即：主岗的岗位工资与绩效工资作为其标准工资的80%，其他“辅岗”的岗位工资与绩效工资作为其标准工资的 20%（标准工资 =岗位工资 + 绩效工资） ，让其从心 理上感到付出与所得的平衡，这样就形成一种满足个人心理的激励性薪酬。我们再来看看薪酬的外部“公平”问题要如何来解决。要达到外部公平就要使公司内部各岗位价值与社会上的平均水平对齐， 解决外部公平 的主要手段是进行薪酬市场调查，统计出公司内各岗位的社会平均薪酬水平，作为公司 各岗位薪酬制定的基础；进行市场调查时要综合考虑本企业行业性质、产品、规模、人 员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等

7、因素。采集的样本数据要尽可能全面且真实 可靠，否则，只会“以讹传讹”。一个公司的薪酬可以略高、略低或持平于社会平均水 平。这主要是依据岗位的内部价值与外部价值去综合评价。内部公平的测量很大程度上要依据外部比较 （相同岗位、相同行业等因素） ，为了达 到内外均衡，在确定职位的外部价值后，还要在内部做职位评估，以确定该职位在公司 内部的作用及地位， 这样就可综合该职位的社会供求状况和在公司内部的重要性在此职 位的社会平均薪酬水平上略微调整，可略高、略低或持平于社会平均水平，制定出一个 较为科学合理且公平的薪酬体系。持平或略高内部重要性偏高，但社会上供大于求略低内部重要性偏低，但社会上供大于求高一定

8、幅度内部重要性偏高，但社会上供小于求持平内部重要性偏低，但社会上供小于求要达到内部公平就要用职位评估来作为衡量职位价值的标尺，评估时要注意以下三点：八、1、职位评估的是职位间的相对价值，而非这个岗位的绝对价值，也就是职位评估的结果应该是每个职位的点值 （即分数），然后确定出各岗位之间对比关系 （如：A岗=1.2B 岗，不是 A 岗 =2000 元， B 岗 =3000 元）。2、职位评估的对象是岗位而不是在此岗位上的人，所以，不要根据这个人的工作能 力和工作效果来评估此岗位的价值， 而是要以这个岗位在组织中的作用和重要性来评估 其在组织中的作用， 至于在此岗位上的人究竟称不称职， 就要通过素质测评和绩效考核 来衡量。由于目前许多公司都存在人的价值与岗位价值不一致的情况， 因此，现在所实行的岗 位工资制度，在实际操作过程中，通常还要考虑技能工资与绩效工资，以区别在同一岗 位上工作的员工对组织不同的贡献。3、职位评估解决的是因岗位价值差异而产生的内部薪酬差异，但企业还有许多非岗 位价值以外的因素干扰着员工薪酬的公平性，例如：工作年限、学历、职称等，正是由 于这些个人因素的存在， 使得即使是根据岗位作用及重要性评估而制定的薪酬，在同岗 位不同条件的员工眼里依旧达不到内部“公平”，这就需要用一些技术手段做处理，使 薪酬方案更加合理化、 人性化。 如