《管理学原理》娄成武魏淑艳三计划超详细背诵版笔记_6588

1、第三章计划第一节，计划工作概述1、什么是计划？计划是国家政府和各类组织谋取未来发展不可缺少的预先设计和安排。计划是通过将组织在一定时期内的目标和任务进行分解， 落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。计划的概念有 广义和狭义 之分，广义的计划概念包括制定计划、 执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个相互关联的过程。其中制定计划是一个包括环境分析、 目标确定、方案选择的过程， 预测与决策都是这一过程中某一阶段的工作内容。狭义的计划概念仅指制定计划。2、计划的内容有哪些？(1)做什么 即对计划的目标和任务的确定。相对于企业生产计划而言，是指企业在一定时期

2、内生产什么产品， 生产多少， 要达到多少产值。 相对于政府的国民经济发展计划而言， 是指一定时期内国民生产总值达到多少， 国民经济发展采取措施，应优先发展哪些产业。(2)为什么做 明确计划工作的原因和目的。实践表明，只有组织成员明确组织计划工作的原因和目的，组织成员的工作才有积极性和主动性。(3)何时做即规定计划工作的时间限制，如何时开始，何时结束。时间的规定是计划工作必不可少的内容， 它是组织工作讲求效率， 合理安排组织各种资源的重要依据。(4)何地做 这是对计划实施地点的确定。规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的地点和场所。(5)谁去做 即对计划执

3、行者的确定，也就是明确规定实施计划的部门和人员，以便计划得到执行。(6)怎么做 即对实施计划的具体行动措施、政策、规则的规定，对人力与物力资源分配和使用的规定。3、计划的类型有几种？按计划的广度分类根据这一标准可以把计划分为战略性计划 和作业性计划 。战略性计划是组织设立的总体目标，是寻求组织长远发展的宏观性质的计划。其制定者是组织的最高管理层 ，计划的内容比较笼统， 计划的期限较长， 计划的影响也很大，一旦战略计划失误，组织的生存与发展必将受到严重影响。作业计划是组织制定的实现总体目标的手段，是保证组织目标实现的微观性质的计划。其制定者为组织的基层管理者，计划的内容比较具体，计划的时间较短，

4、计划的影响程度不及战略性计划。 按计划的层次分类依据这一标准可以把计划分为 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算。 （记住顺序）(1)宗旨。任何组织的存在都有其目的或使命，组织存在的目的或使命就是宗旨。它表明组织是做什么的， 组织应该做什么。宗旨是组织制定计划必须首先考虑的，它是计划的第一层次。(2)目标 。目标是组织一切活动的出发点和归宿。它是在宗旨的指导下确立的，它具体规定了组织及其各部门在一定时期内要达到的具体成果。 组织不仅应有自己的总目标，也应有不同层次、不同部门的 分目标，并构成一个目标系统 。(3)战略 。战略是组织为实现自己的长远目标而选择的发展方向、所确定的行动方针

5、以及资源分配的一种总体规划。 组织要想获得较好的发展， 必须慎重制定战略。尤其是企业组织， 业务战略选择至关重要， 它直接关系到组织目标能否实现以及组织的生死存亡，因此不可小视组织战略的制定。(4)政策 。政策是组织为实现组织目标，规范组织成员行为所规定的行动准则。政策往往是针对某些问题事先规定的， 因而属于计划的内容。 组织都有自己的政策，组织的政策对组织成员具有引导、规范、控制等功能，是组织管理必不可少的工具。(5) 规则。规则是一种最简单的计划。它是针对在实际情况中，可以或不可以采取某种特定行动的规定。 规则不同于政策， 它使组织成员面临特定情况时只有一种选择，没有自由处置权。规则也不同

6、于程序，程序强调活动的时间顺序，规则没有时间顺序的规定。(6)程序 。程序是处理问题的例行方法、步骤，通俗地说程序就是办事手续。程序也是计划的一种， 任何组织都有自己的管理程序， 如政府对土地审批有自己的程序，企业财务管理也有一套复杂的程序。 程序的实质在于处理事情的时间顺序性，程序不仅能够减少管理者的工作负担， 也能够使管理规范化， 减少各种问题发生的概率。(7)规划 。规划也是一种计划，而且是目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、资源分配等计划要素的综合体现。规划有大有小，大到国家规划，如国民经济发展十年规划，小到班组规划，如人员培训规划。规划是粗线条的，纲要性的，且有长期和短期之分

7、， 一般长期规划都有自己的派生规划，派生规划是总体规划的基础，每个派生规划的可行性及实施状况直接关系到整个规划的质量及落实情况，因而要慎重制定派生规划，并切实保证派生规划的有效执行。(8)预算。 预算是一种数字化的计划。政府活动、企业活动及其他公共组织活动都需要通过预算来落实资源的分配与使用。 因此，预算也是计划的一种形式。 组织的性质不同，预算的制定方法不同。 相比较而言，政府组织预算制定程序复杂，保证预算的准确性难度较大， 企业组织中大企业预算程序复杂， 难度也大，中小企业较为简单一些。 按计划的时间分类按计划的时间分类， 可以把计划分为长期计划、 中期计划和短期计划。 这几种类型的计划区

8、分标准只是相对的， 不存在一个绝对的划分标准。 但一般来说， 长期计划应在 5 年以上；中期计划应在 5 年以下，1 年以上；短期计划应在 1 年以内。一般来说，长期计划较为笼统和粗糙， 短期计划较为详细， 中期计划介于二者之间。人们常常重视短期计划而忽视长期计划，导致了急功近利等许多短期行为的发生，给国家、社会与组织发展带来了许多损害。中国有句老话， “人无远虑，必有近忧”说的就是这个道理，因而管理者应该站在长远的立场去规划组织的发展，尤其要重视长期计划的制定。按职能分类按职能分类作为一种分类方法，也把计划分为多种。在企业里，有生产计划、销售计划、供应计划、人力资源开发计划、新产品开发计划、

9、财务计划、后勤保障计划等多种类型。在政府组织里， 按职能分类可以把计划分为公共卫生计划、 科技发展计划、 教育计划、农业计划、工业计划、国防计划等类型的计划。每种职能计划通常包括宗旨、目标、政策、程序等计划要素。 职能计划的优点是能够使人们清楚地了解计划的领域及其内容，了解职能计划的功能，而且计划一般都是职能部门负责制定，因而有较强的环境适应性或可行性。4、计划有哪些方法？滚动计划法这种方法是一种将短期计划、 中期计划和长期计划相结合的计划编制方法， 是一种编制长期计划方法的较好方法。计划评审技术计划评审技术也称为时间事件网络分析法， 是一种计划编制和控制的技术。 它是在甘特图基础上演变而来的

10、。 20 世纪初，甘特发明了以他的名字命名的图表 甘特图，用图表来帮助管理者进行计划和控制。 从一张准备好的图表上， 管理部门可以看到计划执行的进展情况， 并可以采取必要的行动使计划在预期的时间内完成。这种做法被人称为是当时管理思想上的一次革命。计划规划预算方法这是美国政府 60 年代制定国防部预算时创造的方法。这种方法是从目标出发编制预算。其具体步骤如下。（ 1）确定组织总目标和实现目标的具体项目由组织的最高层提出组织的总目标和战略， 并确定实现目标的具体项目。 这种项目就是具体的计划。（ 2）项目排序按每个项目的实施阶段所需要的资源数量进行测算和规划，并依据目标，排出项目的先后次序。（ 3

11、）资源分配在编制预算时， 按项目的排序和项目的实际需要分配资源， 当资源有限时， 应保证排在前面的项目所需资源得到满足。（ 4）预算到位根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。即预算落实。5、计划的原则是什么？(1)限制性因素原则 。所谓限制性因素是指妨碍计划实现的因素。限制性因素原则也被人们称做“木桶原理” ，其含义是木桶能装多少水，不取决于桶壁上最长那块板条，而取决于最短那块板条。因此，在组织制定计划时，管理者要认真分析影响计划实现的限制性因素， 并针对限制性因素，制定相应的行动方案和措施，以保证计划的实现。 管理者要有充分的心理准备。 充分认识限制性因素， 作出事先的

12、设计与安排。(2)合理期限原则。 计划的合理期限的确定也被人们称为“许诺原理” ，“许诺”概念是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。许诺原理的含义 是 :合理的计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现计划中所许诺的任务所必需的时间。 因此，按照许诺原理， 管理者必须注意：1)计划必须有明确的期限要求；2)必须确定计划的合理期限；3)必须注意许诺的任务量与时间期限的关系。(3)灵活性原则。 这一原则是计划工作中最重要的原则。所谓灵活性原则是指管理者在制定计划时要留有余地，不要把计划定得过死，以便应对各种不测事件。要把握灵活性的度，需要注意 ;1)不能以推迟

13、决策的时间来保证计划的灵活性， 否则会使组织错失生存和发展的良机；2)计划的灵活性是以付出某种代价为基础的，因而灵活性过大会影响组织的效率；3)现实中的某些情况不允许计划具有灵活性，否则会危及组织的根本目标。(4)权变原则。 这一原则是强调管理者在执行计划的过程中，根据管理环境和条件的变化，可以对计划作必要的检查和修正， 以增强计划的应变能力。 一般来说，计划对未来的预测不可能完全和准确， 未来充满了变数， 因此在执行计划的过程中不能持教条主义的态度，而应该根据环境和条件的变化对计划作适当的修正，以保证组织工作的正常进行。6，计划的性质是什么？目的性，首位性，普遍性，效率性，创新性第二节目标管

14、理与战略管理1、目标的性质与作用是什么？（ 1）目标的 层次性组织目标是组织目的或宗旨的具体体现。 从纵向看，组织的目标可以划分为组织的整体目标，不同层次的目标和组织成员的个人目标。杨文士教授在 管理学原理 一书中把组织目标简化为三个层次， 环境层 社会加于组织的目标； 组织层 作为一个利益共同体和一个系统的整体目标； 个人层 组织成员的目标。关于组织目标三个层次的划分， 使人能够看到组织所承担的对国家与社会、 组织自身和个人的责任。这三个层次的目标既有一致性，又有矛盾性。（ 2）目标的 多元性组织目标是一个复杂的综合系统。由于分类标准多样化，目标的类型种类繁多。企业组织的目标可以分为社会责任

15、、利润率、市场份额、员工福利、产品质量、效率、财务稳定性等多种目标，政府组织的目标可以分为秩序、公平、正义、效率、安全、民主等多种目标。管理者要追求的目标不是单一的，应该是多元目标的综合。（ 3）目标的 次序性 。目标的次序性是指组织的众多目标存在优先的次序。一般来说，目标的先后次序与目标的时间有直接的关系。 但有时也与时间无关， 而与目标的重要性有关。 排列目标的先后次序并非易事，因为：1）目标的性质可能不同，如政治的、伦理的、经济的、社会的目标，不便于比较其先后次序；2）目标的数量多，相互关联性强，给目标排序比较困难；3）目标排序受明确性影响，如果目标模糊不清，排序则存在困难；4）目标排序

16、还与标准一致，如标准不统一，排序则很困难。（ 4）目标的 时间性 。目标的时间性是指实现目标的时间长短不同， 一般情况下， 目标有短期目标、 中期目标和长期目标之分。 组织的短期目标是中长期目标的基础和手段， 中长期目标是一系列短期目标的目的，是一系列短期目标先后次序排队的结果。（ 5）目标的 明确性 。一般来说，组织目标越明确、具体，对组织成员的引导作用越大。目标越明确，组织的管理绩效评估越容易。 一般来说，组织的目标可以分为定性目标与定量目标两种，定性目标类似于模糊目标，通常以“好” 、“较好”作为目标，定量目标比较明确，多以数字做为目标，如企业年利润要达到 1000 万元。采用何种目标，

17、 取决于组织活动的特性。 企业目标多以定量目标居多， 政府目标和非营利组织目标多以定性目标居多。定性目标与定量目标相比， 考核起来有一定难度， 但绝不能为考核方便把不适宜使用定量目标的组织目标硬性规定为定量目标，以免给组织带来各种麻烦。目标的作用：（ 1）引导作用。 目标既可以为管理者指明管理工作的方向，也可以为组织成员指明工作努力的方向，因而具有引导的作用。（ 2）激励作用。 明确的组织目标能够激励个人为之奋斗，也能够激励组织成员进行群体协作和群体奋斗。而且一旦目标实现，对个人及群体都有极大的鼓舞，因而具有明显的激励作用。（ 3）考核标准。 实践活动中，评价管理者和组织成员绩效的标准有许多，

18、但相对科学的标准应该是目标， 目标是考核管理者和组织成员管理绩效和工作绩效的客观标准。2.目标管理的内涵是什么？目标管理： MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心， 以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理” ，俗称责任制。是在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制” ，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。3、目标管理的过程是什么？1）建立目标体系。 建立目标体系的第一步是建立组织的总体目标，然后将组织总目标分解为组织的各构成单位和部门的目标；2）明确责任

19、。 在目标管理的过程中要明确责任，把组织目标层层分解落实到具体的单位和责任人。这就要求组织目标与组织结构相符合， 以便使目标得到落实。但在实际情况中， 由于组织结构的设立往往不是依据组织目标， 因而常常出现高层次的组织目标难以落实到具体单位或部门， 难以落实到具体责任人的情况。 如果出现此类情况，管理者又无力解决时，只有依据组织目标重新调整组织结构，设立相应的部门或机构，从而落实组织的目标。3）组织实施 。目标分解，责任到人之后，管理者的主要任务就是组织实施。管理者要注意把握好两点原则， 一是管理者的工作要更多地体现在指导、 协助、提出问题，提供信息情报以及为组织成员创造良好的工作环境方面，

20、二是管理者要下放权力，让组织成员通过自我控制实现组织目标。4）考核与反馈。 检查和考核的依据就是各级目标。对检查与考核的结果及时反馈给组织成员，以激励组织成员，并促使其适时调整自己的不当行为。对如期、高质量完成目标者给予奖励；反之，予以批评和处罚。经过考核和反馈，使目标管理向新的阶段发展。 目标管理在实践中的局限性： 1）管理者对目标管理的涵义和运用方法缺乏深刻认识。 2）制定符合实际的目标存在多种障碍。 3）目标管理中使用的目标都是短期目标。 4）缺乏灵活性。 4、什么是战略管理？战略计划是对组织的长期发展目标和战略方向进行决策。 它对组织的生存与发展至关重要。在当今时代，随着经济全球化的发

21、展，管理环境变化十分迅速。科学技术日新月异，社会经济、政治环境不断变化。无论是政府还是企业公司，都面临着巨大的挑战， 仅仅依靠传统的计划方法规划组织的发展已经不合时宜， 因而必须着眼于战略计划的制定。5、战略管理有哪些层次？不同性质的组织有不同的战略管理。就我国政府组织来说，战略管理的层次可以分为国家层战略、 省级层次战略、 市级层次战略和县级层次战略。 就工商组织来说，也存在多种层次。良好的战略管理可能推动组织获得更大发展，反之，可能引发组织短命风险。战略管理，从企业角度分为三个层次，即公司层、事业层、职能层。（ 1）公司层战略当一个组织经营多种业务时， 该组织就需要制定公司层战略， 即组织

22、的总体战略。这种战略需要回答这样的问题： 公司的使命和方针是什么？公司的总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略态势？应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位如何？等等。（ 2）事业层战略事业层战略属于公司层战略的支撑战略， 即组织的各大事业部战略。 它要回答下面的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？应该向社会提供什么样的产品或服务？以及向哪些顾客提供产品或服务等。 对于只经营一种事业的小企业来说，公司层战略与事业层战略相同； 但对经营多种事业的大企业， 如跨国公司来说，这种战略不同于公司战略，它服务于并从属于公司战略。（ 3）职能层战略职能层战略是职能部门为支撑事业层战

23、略而制定的本职能部门的战略。 职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，是事业部内设的机构，其战略应该为事业部服务，应当与事业层战略保持一致。6、SWOT 分析与战略形成。企业内部分析潜在优势 (利用这些 ) 潜在劣势 (改进这些 )潜在机遇 (抓住这些 ) 潜在威胁 (规避这些 )企业外部分析在高层管理者对外部环境和内部资源进行分析后， 战略决策者获得了有关组织整体、事业部和职能战略形成所需要的信息。 SWOT 分析是指对优势（ strengths）、劣势（ weaknesses）、机会（ opportunities）和威胁（ threats）的比较。它帮助管理者掌握组织的实

24、际情况， 并在外部和内部分析的基础上进行预测， 并作出组织各层次的战略选择。7.目标管理的构成要素目标管理构成要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效彼得德鲁克在 1954 年的管理实践一书中提出了这一概念。他指出：“企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。 ”德鲁克的主张就是关于目标管理的基本思想， 虽然是针对企业管理， 但实际上适用于一切社会组织。20 世纪 60 年代，奥迪奥恩丰富了德鲁克关于目标管理的思想。他指出，目标管理是“ 一个组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定该组织的共同目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他的

25、主要责任范围，以及利用这些指标来指导这个部门的活动和评价它的每一个成员作出的贡献。 ”奥迪奥恩的观点表明目标管理是一个过程，它适用于一切组织，而且强调参与式管理。由此可见，目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标， 组织成员在工作中实行“自我控制” ，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织成员的奖励。第三节预测1、预测的概念预测是人们立足于现实， 根据过去的经验， 并运用某些技术和方法， 对未来环境和事物的变化趋势作出的估计。预测由经验预测发展为科学预测：科学预测是以科学理论为指导， 以知识和经验为依据， 运用各种预测方法和技术，对所掌握的信息进行分

26、析和判断，从而对事物未来的状况作出描述。2、预测的作用预测的作用在于：（ 1）帮助管理者认识和控制未来的不确定性， 使对未来的无知降低到最低程度；（ 2）使计划的预期目标同不断变化的外部环境与条件尽可能保持一致；（ 3）事先了解计划实施后的结果。3、预测种类有哪些？根据时间分类， 预测有短期预测、 中期预测、长期预测；根据预测的技术与方法，预测分为经验预测和科学预测； 根据预测的内容， 预测分为经济预测、 社会预测、技术预测和军事预测；根据预测的性质，预测分为定性预测、定量预测、综合性预测。(1)经济预测经济预测是通过对经济现象客观规律性的研究，对经济过程及其发展前景所进行的推测和估量。 经济预测从经济管理范围上可以分为国民经济预测、 部门经济预测、地区经济预测和企业经济预测几种类型， 从性质上可以分为宏观经济预测和微观经济预测宏观经