【制度范例】集团公司招标管理制度

1、集团总部管理制度集团公司招标工作管理制度（流程）一、目的：确保质量，价格合理，降低成本，提高效率，维护公司利益。二、目标：招标一次成功率80%,招标失误率为00三、招标组织机构1、集团成立招标领导小组，下设办公室（隶属集团企管部），设办公室主任一名（专职）。2、各子公司成立子公司招标领导小组，子公司总经理兼任组长，下设办公室（隶属集团子 公司企管部或独立设置），设办公室主任一名（或兼职）。四、招标工作原则1、公开、公平、公正、择优（最佳性价比）。2、坚持按程序办事。3、实行并坚持（招标工作全过程）一事一考核。4、全过程坚持（经办人）签字责任制。凡违反的，考核责任人 1分/次。五、项目批准与招标

2、管理权限1、基本建设项目（含土建、钢构、装饰、道路、水电设施等） 。（1）属新增范围的：项目批准权限：项目无论大小，一律报集团董事长批准。招标管理权限：一律由集团招标办组织并主持招标， 子公司招标办和项目部门主管领导 参加。招标结果及中标建议书报集团董事长审核批准。（2）属维修范围的：项目批准权限：一万元（含）以上项目报集团董事长批准；一万元以下项目报子公司总 经理批准。集团维修项目，10000元以上报集团董事长批准，10000元以下报集团总工批准。招标管理权限：一万元（含）以上项目由集团招标办组织并主持招标，子公司招标办和 项目部门主管领导参加。招标结果及中标建议书招标结果及中标建议书报集团

3、董事长审 核批准。集团10000元以上项目报集团董事长批准，10000元以下报集团总工批准。子公司3000元（含）一一10000元项目，由子公司招标办组织主持并组织招标，项目 部门相关人员参加。招标结果及中标建议书报子公司总经理审核批准。（3） 3000元以下项目可以不招标，但项目价格须报主管招标办审核后项目才能实施。2、装备（含设备、工装、模具、维修项目、外协项目、办公设施、管理软件等）。（1）办公设施、管理软件：项目批准权限：电脑、笔记本报集团董事长批准；其他 5000元以上项目报集团董事长 批准。集团其他项目5000元以下项目报集团总监批准；子公司其他项目5000元以下报子公 司总经理批

4、准。3000元以上项目，招标结果及中标招标管理权限：电脑、笔记本由集团招标办组织并主持招标。其他 由集团招标办组织并主持招标，子公司招标办和项目部门主管领导参加.建议书报集团董事长审核批准。其他3000元以下项目，不招标，直接采购，但必须坚持货比三家、价比三家。其价格 报价格办审核并备案。（2）设备、工装、模具、维修项目、外协项目：项目批准权限：5万元（含）以上子公司总经理审核、项目报集团董事长批准；2万元至5万元项目集团技管部会签，报子公司总经理批准；2万元以下项目，子公司总经理批准。电器及电源公司：10万元（含）以上项目子公司总经理审核、报集团董事长批准；5万元（含）至10万元项目集团技管

5、部会签、报子公司总经理批准；5万元以下项目，子公司总经理批准。招标管理权限：5万元（含）以上项目由集团招标办组织并主持招标。子公司招标办、 项目部门主管领导参加。招标结果及中标建议书报集团董事长审核批准。2万元（含）至5万元项目由子公司招标办组织并主持招标，项目部门主管领导及集团 技管部参加，招标结果及中标建议书报子公司总经理审核批准。2万元以下由子公司招标办组织并主持招标，项目部门主管领导参加，招标结果及中标建议书报子公司总经理审核批准。电器及电源公司：10万元（含）以上项目由集团招标办组织并主持招标。子公司招标 办、项目部门主管领导参加。招标结果及中标建议书报集团董事长审核批准。5万元（含

6、）至10万元项目由子公司招标办组织并主持招标，项目部门主管领导及集 团技管部参加，招标结果及中标建议书报子公司总经理审核批准。5万元以下由子公司招标办组织并主持招标，项目部门主管领导参加，招标结果及中标建议书报子公司总经理审核批准。3、原材料、辅料采购、运输、废料处理等。项目批准权限：子公司总经理。招标管理权限：子公司招标办组织并主持招标，子公司主管领导和相关人员参加。招标结果及中标建议书报子公司总经理审核批准。网上采购、期货采购、大批量直接采购项目。（如硫酸锲、钢材、铝、铜、银等）由子公司结合本公司实际情况自行建立管理流程，加强过程控制。4、关于紧急采购。超过5000元的紧急采购项目，在不影

7、响正常生产的前提下，子公司总经理签字批准后， 可采取现场询价、比价、谈价的办法，但必须有招标办人员参加、并与采购人员（不少于 2 人）共同签字确认，并由招标办人员记录。事后补办手续，审批权限按照上述规定执行。5、集中采购招标（含原材料、辅料、办公用品、劳保用品、药品器械等）。定期或不定期集中采购招标工作，由集团招标办统一组织安排，届时另行通知。考核标准：违犯上述规定，考核责任人 2-10分，连带罚主管领导1-5分。6、集团招标办组织和主持的招标，超过10万元的项目，须集团招标领导小组领导参加。7、集团招标办对各子公司招标工作进行帮助、监督。集团招标办每月定期进行抽查、 集团招标领导小组不定期参

8、与抽查。六、招标工作程序与职责。1、项目部门工作职责：(1)依据总经理工作指令、已经批准的工作计划(含网络计划)，及要实施的工作任务 (以下简称项目)提前写出项目报告书，按照招标范围划分及批准权限，分别报集团董事长 或子公司总经理批准，并保存批准报告原件，4小时内(工作时)将复印件报送招标办。考核标准：因无报告书，造成招标工作延后(以网络计划或各级总经理批准的工作计划 为依据)，扣责任人2分，连带主管领导1分。(2)准备招标资料和制定招标文件。提出招标项目的具体要求，经过一个讨论过程。 要特别注意对项目的设计优化，防止功能过剩造成浪费，招标文件按照上述招标审批权限， 经相关领导审核，再按审批权

9、限呈报集团董事长、集团总监、集团总工批准或子公司总经理 批示后，4小时(工作时)内将批件复印件送招标办。考核标准：无讨论过程、或未进行设计优化、或招标文件对项目的要求不明确、 不具体、 有漏项现象等，造成招标流标的，考核责任人 3分/次，连带主管领导1分/次：造成招标失 误或在项目实施中及项目完成后发现失误给公司造成经济损失的严肃处理； 影响网络计划进 度的由相关部门考核。(3)招标资料报送集团招标办。招标资料包括：立项报告、项目预算、招标文件、技术标准、技术图纸、质量要求、商务要求等。预算超过 50万元的重大项目必须提前10天将 招标资料报集团招标办，10万元至50万元项目，至少提前5天将招

10、标资料报集团招标办。(4)项目主管部门和招标办同时联系投标单位。项目主管部门必须联系不少于3家。所有投标单位的资质由主管部门和招标办共同进行审核、认可。需要指定品牌或指定厂家的，必须在3家以上。考核标准：投标单位达3家以上，50万元项目达4家以上，多联系一家投标单位奖励 项目部门责任人2分，连带奖励主管领导1分。(5)督促投标单位按招标公告要求投标。(6)依照招标范围划分及批准权限，参加开标、评标、谈价会，并参与提出立标建议。(7)与招标办人员共同对拟中标单位进行现场考察。(8)接招标办下达的中标通知书后，与客户恰谈，起草合同草稿，并与中标单位签订 合同。(9)合同草稿报法律风险办审核确认后，

11、3日内与客户签定正式合同。法律风险办留 复印件归档。(10)如招标不成功或事后出现流标、废标等问题，要与招标办共同组织重新招标，重 新进入招标程序。(11)合同等资料归档、备案。(12)项目实施、过程控制、验收进入相关程序。(13)建立投标单位信息库。考核标准：当月检查无违反招标程序现象的，奖励主管部门经办人2分、领导2分；违反上述规定，发现一次扣责任人 2-5分，连带主管领导1-3分。2、招标办职责：(1)各级招标办主任为各级招标工作第一责任人， 分别对子公司总经理及集团董事长、 总经理负责，同时接受领导小组的指导与监督。(2)依照招标范围划分及批准权限，各级招标办主任分别主持本招标办招标工

12、作，对 招标工作全过程进行管理。(3)接到项目部门转来的总经理批准后的项目报告书及齐备的招标文件后，与项目部 门确定招标公告的具体内容，并于 8小时(工作时)内发布招标公告。预算超过 50万元的 大项目提前7天发布招标公告。招标公告可采用电话、信息、网络、张贴等形式发布。(4)招标办主任分别主持管辖范围内的招标、评标会议，会议程序：首先，要查看各项招标文件是否齐全，备当场查询并记录。其次，查看投标单位的投标文件，如：投标文件是否密封(未密封则视同无效)，投标保证金缴纳收据、资质、报价、预算书、业绩等，并做好记录。再次，分别与投标人单独谈判，并记录。最后，认真全面分析上述情况，做出正确的判断，填

13、写评标结果与中标建议书，招标人员当场签字确认。(5)必要时将招标结果进行公示。(6)有重点的到投标单位特别是拟中标单位进行现场考察。同时，招标办主任要再回 顾一下招标全过程情景，确认无问题时，将招标结果报总经理批准；总经理出差时，依据总 经理授权人进行报批，也可以用传真或邮件形式报总经理。(7)总经理签字批准评标结果与中标建议书后，招标办于8小时内下达中标通知书(招标办主任签字、盖公章)，通知中标单位，公司内部分别送达项目部门和法律风险部。(8)如招标不成功或事后出现流标、废标等问题，要与部门一起共同组织重新招标， 并注意按招标程序办事。(9)招标完成后，大项目5天内发中标通知书、小项目3天内

14、发中标通知书。(10)招标资料归档、备案。(11)建立投标单位信息库，信息库内容包括：项目分类、投标单位的名称、住址、联 系人、电话、资质级别、法人代表姓名、委托书、业绩等。(12)每月25日前统计当月招标考核情况报企管部。考核标准：每次招标评标会未出现问题，奖励该项目部门责任人 2分，奖项目部门主 管领导1分；当月检查无违反招标程序现象的，奖励招标办主任 2-5分；违反上述规定，发 现一次扣责任人1-5分，连带主任1-2分。七、招标过程操作要点。1、招标项目确认后，招标办要运用各种途径独立地进行寻价或者直接到现场考察投标 单位的资质、实际能力及其业绩，做到心中有数。2、编制招标文件。由项目责

15、任部门负责编制，并且必须经过相关人员共同讨论，报主 管领导审批。3、招标办、项目部门及其他人都有权介绍投标单位投标4、投标书可分别投报到招标办、项目部门，但必须是密封的、否则无效。5、招标办向投标单位发送招标资料。招标资料包括：招标文件、技术标准、技术图纸、 质量要求、商务要求等。通知投标单位，到财务部门交纳保证金及资料费。（每标交一次费用）。招标结束后，通知未中标单位并退回其投标保证金，项目主管部门也须在收据上签字。6、投标答疑由招标办组织，项目实施部门参加。项目实施部门负责技术、质量方面答 疑；招标办负责商务方面事项答疑。7、招标办在招标、评标会议之前要正式通知参加会议的工作人员提前到会，

16、提前时间 要根据项目的大小、项目的复杂程度确定。8、招标、评标会议必须有 3名以上招标人员（含项目主管部门负责项目工作人员）到 位才可开标。由招标办通知参加评标的人员；10万元以上，招标领导小组领导参加。9、审查投标单位的资质、资信情况时必须认真，例如：营业执照的有效时间、资质级 别（国家级、省、市级、无级别）、税务登记证、法人代表证、业绩等。10、审核项目预算时要找出重点并进行同类比较，目的是发现预算不合理项，为下一步 谈判做准备等。11、专业性强的项目招标办要请专业人员参加评标。12、要认真分析各投标单位的投标情况和报价，注意是否有“托儿”或串标现象。13、对有重大疑问的要查找原因。如招标

17、文件、图纸错误；总预算与单项预算价格异常； 有投标“托儿”、串标现象等，需要废标时，无论是招标办人员或是项目部门人员都必须立 即上报。需要重新招标的，进入招标程序，这时的招标形式可灵活把握。八、中标保证金。中标保证金的交纳标准：按项目概算金额的2-5%攵取中标保证金。保证金的交纳及退还方法：投标单位在投标时必须交纳相应的保证金。开标前，招标办 查看收据；如投标者未中标，2日内将保证金退回；中标单位的中标保证金在双方正式签定 合同时直接转为项目质量保证金， 待项目或工程完成后一并结算；如中标单位以种种借口否 定中标价格的，或者到期不能完成（履行合同约定）的，具保证金一律没收。九、纪律。1、坚持按

18、招标工作原则办事。2、不准泄露招标机密，不准与投标单位私自接触，不得收受投标人、中介人、其他利 害关系人的财物或者其他好处。考核标准：违反上述规定，发现一次扣责任人 5-20分，连带招标办主任2-10分。情节 严重的严厉追究。3、参加招标、评标会的人员不许迟到，中途不准离开会场，不准接发手机信息，不准 拔打和接听与本招标项目内容相关的电话；不准向外人透漏标底及招标会议的评标情况等。考核标准：招标工作人员违反本条规定，发现一次扣责任人2-5分，连带招标办主任1-3分。投标人违反本条规定取消投标资格。4、招标、评标会少于3人不得开标。考核标准：违反本条规定，发现一次扣招标办主任1-3分5、不准弄虚作假、徇私舞弊行为。考核标准：违反招标程序及违反本条规定者，视情节处罚，情节严重的，严厉追究，情 节特别严重者，直至追究法律责任。十、考核理念、权限、标准、结果兑现程序。考核原则：1、实行并坚持（招标工作全过程）一事一考核，以保证招标全过程受控。2、奖罚结合。3、及时、主动暴露问题并积极采取措施进行纠正的，免于处罚。考核权限：1、集团企管部、集团招标领导小组对各级招标办和项目部门的工作有考核权。2、集团招标办对相关项目的责任人和子公司招标办及其相关项目的责任人有考核权。3、子公司招标办对相关项目的责任人有