2022年某县国税局人力资源管理工作调研报告

1、高品质文档2022年某县国税局人力资源管理工作调研报告 从定义上来讲盘活人力资源就是指：从效能角度动身，运用现代科学的管理理论，对现有的人力资源进行整合、调控、开发和利用，来实现组织的战略目标。那么，如何盘活基层国税人力资源呢？现结合xx县国税现状提出以下看法。 一、基本现状 （一）高年龄低级别。我县国税在职人员155人，平均年龄43岁，其中，35岁以上的145人，占在职人员93.55%，队伍老化，征管力气慢慢断层，现已成为我县国税不行回避的现状。全县国税副主任科员以上的职务级别率仅为9.3%，正科级1人，主任科员4人，副主任科员5人，副科级以5人，这些级别的人63%的是即将退休的老干部，37

2、%的是县领导班子。 （二）高文凭低素养。随着干部学历训练力度不断加大，干部的文凭由低到高取得了明显的“量”的变化，截止目前，我县国税系统大专以上学历有151人，占在职人员的97.4%.但在“质”上，整体文化程度呈较低状态，很难满意实际工作的需要，一是干部的政治理论水平和税收执法力量普遍偏低，部分干部不仅对简洁的文字材料拿不下来，税收业务也不够精通，工作不能独挡一面；二是计算机应用技能不高，懂得会计电算化的人才微乎其微，少数干部仍旧不会操作微机；三是书本学问和实际操作力量呈“两张皮”，有的干部谈起书本学问头头是道，工作战果不佳；四是具备财会学问的人员较少，多数干部不敢进企业，缘由是不懂账，谈账“

3、色变”。 （三）高标准低激情。可以说，我县国税无论是工作制度还是廉政制度，无论是工作要点还是考核方法，不仅目标明确，而且标准较高，充分体现了国税领导班子对工作的定位，但在高标准的背后却存在一些低激情表现。一是工作质效不高，在履行工作职责上往往是点到、走到、说到为止，敷衍塞责的工作态度较浓；二是部分干部工作没有紧迫感，主动性差，属于分内的工作，领导不催不做，有的中层领导干部，平常对本股室的工作不闻不问，工作进展怎么样？心里是一塌糊涂；三是少数干部因工作态度消极、纪律涣散、行动滞缓、大局意识差，导致工作连接断档。 二、存在问题 （一）人员管理措施不硬。 1.约束机制不健全。由于缺乏一个与公务员法和

4、廉政制度相匹配的干部管理制度，使有岗不想上、有责不愿履的行为得不到约束，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的问题得不到解决，严峻影响了干部队伍的战斗力和进取心。 2.勾通机制缺位。人与人之间最珍贵的是真诚、信任和敬重，其桥梁是沟通。税务一线的干部是各项工作的践者，哪项工作怎么搞？哪个岗位用多少人？用什么样的人？他们最有发言权。而实际中，却缺乏这种勾通机制与干部进行思想勾通、集思广益，未从心灵上去挖掘干部内驱力，去听取干部的意见和建议，。 3.人岗配置不科学。人员配置尚未依据岗位的工作量大小确定，而是依据股（室）确定人数，部分行政股（室）按岗位工作职责，其工作量一般由1或2个人就可完成，而在人员编制上达3

5、人以上，如此以来，不仅存在肯定的闲置人员，还消失了“有人不用，用不顺手借人用”的怪现象，造成了人力资源铺张。 4.轮岗力度不大。因方方面面的缘由，多年来，全县国税岗位人员沟通面近30，有的同志长期呆在特定岗位上，成了“包岗”干部，如此以来，呈现出个人依靠岗位、岗位依靠个人，从事业务工作的综合力量差，从事行政工作的不懂业务，长期管个体的管不了企业，长期管企业的还是管企业，业务力量差的得不到提高，工作力量强的学问得不到拓宽的局面。 （二）素养管理效果不达。 其一，培训方式单一，有些学问从书本中可以学到，有些学问需要从实践中得到，这就需要一个形式多样的培训方式，相互补充、周济才能达到肯定培训效果，目

6、前，我县国税的培训方式局限在两点上，一是考前培训，二是上级指示派员培训。忽视了岗前培训、跟班培训和回炉培训等方式。 其二，培训理念片面，不是从提高干部综合素养切入，把培训对象分为县局和基层两部分，把培训内容分为行政和业务两大块分别进行培训。这种做啥培训啥，不做啥不培训啥的理念，结果呈现出：行政部门不懂得税收专用术语、不敢表达，业务部门政治理论水平低、不敢说话的局面。 其三，重形式轻实效，一是为了应对上级举办的能手、岗位等各项考试，实行拔尖的方法进行专训，没有把以考促学提升到提高全员素养的高度；二是重过程，轻实质，缺乏“回头看”理念，对学过的学问把握得怎么样？尚未对干部进行评估；三是师资机制不到

7、位，主要是没有组建自己的师资队伍，每次培训都是临时确定辅导人员，因备课等预备不足，导致培训效果不佳。 （三）激情管理动力不足。目前，基层国税干部工作激情滑坡的缘由体现在两个方面。 一方面，政治待遇不足。公务员法明确领导职务层次，从乡科级副职至国家级正职共10个级别。非领导职务，从办事员到巡察员共8个级别。而我局90%干部工作了几十年还停留在“科员”级别上。纵向看，国税机关是国家垂直单位，晋级权限在上级，上级国税机关工作人员起点高，工作一两年就可晋升为副科级或副主任科员级，而基层人员起点低，无论怎样地敬业，还是一个风尘小吏。横向看，基层行政单位的晋级权限在县政府，工龄十几年的行政干部基本都是乡科

8、级副职以上的级别。同为公务员，同在一线工作，基层国税却没有同样政治待遇，结果导致了基层国税干部“壮志未酬心先死”。 另一方面，经济待遇不足。谁都知道，有的基层国税干部削尖脑袋往经济发达的地区跳转或内退下海，缘由是基层国税的经济待遇不能满意眼前的生活需要。特殊是贫困地区基层国税机关，核拨的人头经经费标准较低，减去车辆费、房屋修理费、办公费等合理的费用后，仅能维持干部的基本工资，拿什么来激励干部。看看身边的物价涨幅，两年前，我县房产每平米售价700元，现在每平方涨到2400元，干部不吃不喝每月工资只能购到0.7平米的房产，还要养家糊口。“日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”，假如有一个适当的经济待遇，

9、基层国税人员会工作担心心吗？ 三、盘活措施 （一）更新理念，盘活脑筋。 1.树立“以人为本”的理念。“淮南柑橘，淮北苦枳”，我们常以此形容环境对人进展的重要性，尽管人员老化是当前基层国税人力资源的现状，但这些人员的工作阅历长，工作阅历丰富，努力制造机会，做到人尽其才，才尽其用，激发他们的激情，发挥他们的潜能； 2.树立“放下包袱，开动机器”理念。首先，领导者要从精神上解除负担，克制消极态度，让思想上的压力变为动力，带好基层国税这支队伍。其次，从公务员的角度做好干部政治思想工作，领导者面对的是一个个鲜活的、具有主观能动性的人，可以促进他们工作，不行能到处代替他们工作，要实行有效的方法，引导他们树

10、立公仆意识，使他们从灵深处觉悟到自己的税收天职。其三，建立健全办实事机制，乐观向上级争取晋级指标，让干部在政治待遇上有盼头，工作有劲头。同时，乐观向上建议，缩小发达与落后地区经济待遇差别，实行“城乡统筹、无差别”的经济待遇，让基层人员感受到“跳转”的非必要性，使基层一线真正的成为税收建功立业的主战场和重要舞台； 3.树立“权变”用人理念。所权变管理就是管理取决于所处环境状况，依据环境不同，不断变换用人措施。基层国税工作要面对四大群体，一是纳税人，二是上级机关，三是当地政府，四是各平行职能部门。这就需要依据不同的群体选人用人，特殊是在中层领导干部选拔任用上，条件和素养要有针对性。稽查部门和税源管

11、理部门必需选拔业务素养高，懂得财会，执法力量强，廉政建设过硬的干部领队；办税服务部门必需选拔服务态度好，微机操作娴熟，懂得业务操作流程，会审核纳税申报表的干部领队；各行政部门和业务部门应当选拔较高的写作力量，组织力量、协调力量，有肯定的社会关系和敬业精神强的干部领队。同时，实行动态管理，依据群体环境变化和力量变化，准时调整中层领导干部。 （二）定期评估，盘活学问。其一，建立素养评估机制，定期结合学习内容和干部的工作成果进行“对等”分析，评估干部的业务学问与实践效率的差距，对业务不够坚固，工作效率低的人员，通过“回炉”的方式进行再培训。其二，找准途径，完善人才管理。在人才问题上，最紧缺的是专业对

12、路人才，现实中，基层税务队伍真正需要的是一大批懂得财会学问的干部，而在进口上，聘请税务公务员尚未设置专业对口的条件。对此，依据基层国税人力资源现状，通过“稳住现有的、引进急需的、培育顶尖的、发掘潜在的、补充后续的”的方式，开展素养人才目标管理。其三，进一步完善培训机制，一是科学敏捷地确定培训时间，开展岗前培训，为干部开展工作打好坚实的业务基础；二是对新出台的税收政策，准时组织干部进行即时培训，确保新政策得到准时落实；三是实行“不分科”培训，不分行政和业务部门，实行全员参训，提高综合素养；四是建立自己的师资队伍，通过挖掘内部人才，分类选拔业务素养高，表达力量强的干部，作为培训辅导人员；五是实行多

13、样化的培训方式，从“高人引路”、“名师教导”切入，通过全员普训、骨干轮训、尖子深训，尖子带骨干、骨干带群体，以考促学的方法，培育出群峰连绵、具有战斗力的人才队伍。 （三）动态管理，盘活岗位。第一，因事设岗。由于各项工作性质不同，业务量大小不同，因此，在岗位设置上，从追求工作效能切入，依据工作性质确定工作职责，依据工作职责的多少和业务量的大小确定岗位，做好一岗多事的文章，重点是要均衡岗位的工作量，确保人人有事做、事够做、做得完、能做好，让干部感到不同的岗位，是相同的工作量。禁忌一事一岗、因人设岗，避开消失无事做或做事无激情的现象。第二，因岗用人。因岗用人并不是每一岗位一对一的支配对路人才，提倡大

14、胆用人、人人都能用的意识，“一根木棒，用来打人它就是凶器，用来抬石头它就是工具，放在加工厂里它就是材料”，关键是看怎么用？同时，要注意优化组合，同一岗位使用各种类型、不同层次业务水平的人才，做到人岗相济，提升干部综合业务力量。禁忌随便实行“竞争上岗”，不是定编减员时期，最好不用此方法，否则，会造成不稳定局面。第三，定期轮岗。“流水不腐，户枢不蠹。”轮岗也是一样，一方面，在廉政建设上，可以遏制不廉行为。另一方面，可以发觉干部个体力量差异，准时调整岗位，提高工作效率。 （四）机制激励，盘活激情。 激励，不仅是挖掘人力资源潜力、提高人力资源质量的一剂良方，也是调动人力资源的乐观性、主动性和制造性重要

15、措施。 1.建立科学的考核机制。明确特地考核机构，依据各岗位工作职责制定切实可行的考核方法和操作性强的考核指标，实行“百分制”计分方法考核干部的能级和绩效。能级激励，禁忌事前进行，假如年初主观的确定一类人员能级为高等，另一类人员能级为低等，将导致低能级的因心里不平衡消极怠工，把工作推积到高能级人员的身上，会消失“等、靠、停”的工作局面。 2.建立稳健的嘉奖制度。嘉奖不同于考核，考核是将绩效工资或工作性奖金与工作效率挂钩，根据比例安排，多劳多得，人人都有，相当于企业的计件工资形式；嘉奖是对工作表现突出、有显著工作业绩或突出事迹的人员或集体赐予肯定荣誉及物质利益的鼓舞。基层国税嘉奖制度，应在坚持“物质刺激和精神鼓舞”相结合的基础上，可设立“四方面”的嘉奖，即：先进个人奖，先进单位奖，突出贡献奖，业务能手奖。同时，在嘉奖制度上要有严格的评比程序，防止“三方面”的倾向，一是在评比方式上防止“轮番坐庄”的倾向；二是在选人用人上防止第一印象优先，爱屋及乌或“厌恶和尚、恨及袈裟”的倾向；三是防止领导“一言堂”，不屑制度，随便设奖的倾向。 3.建立有效的惩处制度。破窗理论告知我们：