供应链中安全存货问题的分析与应对……

1、供应链中安全存货问题的分析与应对 来源：不详 作者：佚名 日期：2009年10月24日 访问次数： 本文分析安全存货问题虽只是供应链或传统的供货过程中一个常见的现象，但它涉及到供应链的每个环节，而本文针对这一问题的策略建议在供应链管理层次具有一定的普遍意义。 供应链管理的重要性 随着全球经济一体化、市场国际化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。市场竞争已由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化技术品牌的竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。在过去的几年里，供应链由于在优化和集成上的卓越表现，已成为世界范围内许多企业和组织关注的焦点。各国的

2、学者和企业家都在理论和实践上作出了很多的研究和探讨，甚至有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，才有可能提升企业竞争力，取得竞争的主动权。 供应链管理包括产品生产和流通过程中从原材料、零部件等采购、运输、加上制造、分销直至最终送到顾客手中的各个环节和所涉及的原材料、供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者所形成的供需网络。它在早期关注的焦点集中在资源计划、mrp技术、基于单一仓库多零售商配送体系的存货物流管理 本文分析安全存货问题虽只是供应链或传统的供货过程中

3、一个常见的现象，但它涉及到供应链的每个环节，而本文针对这一问题的策略建议在供应链管理层次具有一定的普遍意义。供应链管理的重要性 随着全球经济一体化、市场国际化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。市场竞争已由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化技术品牌的竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。在过去的几年里，供应链由于在优化和集成上的卓越表现，已成为世界范围内许多企业和组织关注的焦点。各国的学者和企业家都在理论和实践上作出了很多的研究和探讨，甚至有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企

4、业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，才有可能提升企业竞争力，取得竞争的主动权。 供应链管理包括产品生产和流通过程中从原材料、零部件等采购、运输、加上制造、分销直至最终送到顾客手中的各个环节和所涉及的原材料、供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者所形成的供需网络。它在早期关注的焦点集中在资源计划、mrp技术、基于单一仓库多零售商配送体系的存货物流管理以及生产领域的调整技术上。后来，企业认识到更好的计划和管理复杂相关系统（例如材料计划、存货管理、生产计划、物流和生产系统）能全面提高企业生产率，在信息技术不断进步和决策支持系统（dss）日趋成熟的情况下，

5、关注的焦点逐渐转向设计和应用集成系统，例如企业资源计划（mrp）、多级存货（multi-echelon inventory）和同步制造等。 供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。前伸是指供应商以及供应商的供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。 供应链中的安全存货问题 近年来，许多文章都表达了对供应链战略的美好愿望，并给出了实施该战略所采取的具体步骤。国际上一些著

6、名企业如ibm、dell等公司在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一个有效途径。然而，理论上的认可并不等于现实上的有效，实际上成功引入供应链管理绝非易事，有诸多基础问题尚待解决。本文仅以存货问题为例进行分析，并提出相应的策略建议。 适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资使厂商承担过重的存货储存成本，影响利润水平；而过少的存货投资又会增加厂商存货短缺的风险。一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。 影响安全库存量的因素主要有：（1）存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。预期

7、存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期（订货提前期）的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。（2）存货的短缺成本和储存成本。一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。 在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。以我国钢材市场为例，由于上世纪九十年代初受政策影响

8、，我国出现投资热潮，钢材市场需求旺盛，出现了严重的供不应求，钢铁企业获得了高额利润，从而带动了一轮钢铁工业建设高峰。这一时期钢铁工业固定资产大投入形成的生产能力在两年后陆续开始释放，使中国钢材生产能力严重过剩，1993、1994年间国内钢材价格接连“大跳水”，许多物资企业由于大量资金被高价位库存所套，又不能及时止损出局，结果导致巨额亏损甚至破产的惨痛局面。 麻省理工学院的jay forresters教授提出的“加速原理”（acceleration principle）为此类问题提供了合理的解释。根据这个原理，销售每增加或减少十个百分点，与之相应的对生产商的需求就会增加或减少40个百分点，这是供

9、应链成员间反应缓慢和成批处理的延迟效应造成的结果。不确定性造成的恐慌使得企业对存货做出过度反应，导致这种效应的加剧，使其在从延期交货到存货积压的转换过程中循环出现。就像一个厂商内部不同部门一样，供应链成员由于缺乏成功而互相埋怨，但这并不是谁的错，这种体系结构注定了失败的命运。在整条供应链上共享零售信息可以缩短对需求波动的反应时间，使这种效应最小化。供应链成员才是能发挥作用和实施控制的所在，在提高整个供应链水平之前，每个成员必须首先管理好自己。 一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。上面仅仅暴露了今天生产商所面临的表层问题，公司内部门间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速

10、原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应“前置时间或安全库存综合症”（plsssl,1991）。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。 过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。 在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在一段时间内，全力处理存货；另一段时间内却又不顾成本的加

11、速生产。当市场进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。可以说，在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。 安全存货问题的应对措施 许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了解决问题的8条重要措施。 1柔性化组织结构 实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必

12、须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。 2联盟与合作 成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都

13、能及时运到。随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。 联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作（愿意互助）的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。 3供应链间的协调 每个厂商可能涉及几条供应链

14、，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配（可能不太公平）更令大家满意。因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上（以稳定的合作和联盟为前提），其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。 4提高信息沟通 供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。另外，提高成员内部以及它们之间的信息（包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等）沟通可以降低供应链上

15、的不确定性和存货水平，在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。 信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性却通常又限制了交换信息的能力，需要建立一个公共的信息系统平台,使供应链企业间每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息,而不是像传统的供应链逐级的传递,导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。 5建立渠道竞争优势 厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成

16、本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。 同时，厂商变的越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。近年来，渠道的力量正移向零售商。分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的，比如沃尔玛、凯玛特等，由于这些零售商巨大的规模，它们有能力按自己的计划与供应商做生意。销售点数据的利用和分销效率的提高同样加强了渠道的力量和竞争优势。 6外包非核心业务 外包非核心业务可以使企业获得成本效率，这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。许多厂商现在将配送

17、外包，并能通过第三方跟踪每一项业务。 7施行接单制造（bto）的生产策略 福特汽车从98年开始实施bto战略，它们的目标是到1999年底利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。96年，一辆mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。bto策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金到现金周转期为-5天。 8加强存货管理 过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货（vmi）成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的