项目经理事迹项目经理先进工作事迹.doc

1、工程经理事迹 工程经理先进工作事迹工程经理事迹 工程经理先进工作事迹“精明，能干，会算帐。”这是熟悉的人评价最多的话。由于多年从事现场技术管理和消费管理，使他对工程设计、技术组织、消费管理以及变更索赔等工作非常熟悉，并且逐渐探索出了把好“五道关”、进步工程效益的成功经历，在武汉公司传为佳话。今年，武汉公司大广北高速公路第四合同段工程经理、32岁的荣幸地被评为中国铁路工程集团优秀青年工程经理。定思路，把好本钱核算关每接到一项工程施工任务，首先要做的是深化理解设计文件、合同条款和工程施工地质环境等，弄清哪些地方可以施行变更，哪些地方可以增效，据此进展本钱核算，确定创效赢利总体思路，确保工程施工收益

2、。20年，公司为了站稳武汉市场，低价中标承接了武汉市三环线南环段 b 标段高架桥工程，而公司最终测算的结果却是：亏损大约万元，合计亏损率约!面对这个“烫手山芋”，很多工程经理都不愿接这个任务。当公司把任务交给他时，并没有退却，而是立即组织专业技术人员，开场了工程前期大量的现场调查、合同条款分析p 和本钱分析p 等工作。经过采用不同的方法反复对本钱进展测算，并结合自己多年的实际管理经历，确立了以确保工程平安质量进度为根本要求，以精打细算、挖潜创效、变更索赔、实现扭亏保平为核心的管理思路。为工程平安优质提早完工，一举实现扭亏为赢目的打下了坚实根底。选队伍，把好协作管理关协作队伍承包费用是工程总本钱

3、中的重要组成局部。为了选好协作队伍，把他们的施工才能、资金实力和资质等级作为内部公开招标的必要条件，采取低价优先、不打破事先核算的工程本钱、分包价格一次包死、实行闭口管理的方法进展招标，并坚持做到“先注册后使用”、“先签合同后进场”，严格把好协作队伍入口关。为了抓好协作队伍的管理，他将协作队伍纳入工程部一体化管理，从平安、质量、进度、本钱控制到材料管理、技术管理、现场组织管理，他都不遗余力地给与指导和帮助，搞好监视、效劳工作，消除了乙方亏损“与我何干”的错误思想。在协作队伍分包费用结算方面，他坚持以合同为根据，每月定期进展质量验收、收方和结算付款，杜绝了不先结算就付款的现象发生。协作方老板经常

4、说：“王经理在现场管理和技术支持方面非常到位，但想让他在价格上放宽点儿却门儿都没有。”抓管理，把好技术创效关非常重视和关注技术管理和本钱控制工作。施工初期编制责任本钱阶段，他组织专人专班研究拟定施行性施工组织设计;工程施行阶段，他强调严肃施行施工组织设计的权威性和纲领性，不得随意更改。如遇现场实际情况发生变化，也只能在原方案根底上进展优化。一次，发现工程部施工的高架桥所经过的泥塘流塑性淤泥非常深，原制定的人工堆码草袋围堰方案施行困难，而且费用宏大，本钱无法控制。为理解决这一难题，他组织工程技术人员反复优化施工方案，采用小型挖掘机垫钢板下塘作业，插打木桩形成竹蓠围堰，利用现场淤泥充填的施工方案，

5、既保证了施工进度和质量，又控制了工程本钱。在墩柱帽梁施工中，协作队伍原拟定采用满堂支架现浇帽梁，支架费用摊到每立方米混凝土中达 50.3 元。认为这种方法本钱太大，就组织技术骨干大胆创新，第一次采用钢抱箍加工字钢组合支架，经在试验墩上利用千斤顶简易试验获得成功，支架费用一下子就降到了元/立方米，仅此一项节约本钱.万元。另外，优化钻孔桩钢筋笼保护层设计方案，节约钢材 17.42 吨。堵破绽，把好材料控制关桥梁工程的材料费用一般要占工程总造价的，一旦材料发生亏损，那么工程一般都得亏损。对工程所用材料，都要进展事先调查、货比三家，进展合格分供方评审，最后选定质优价廉的供货单位，对采购和使用两个关键环

6、节进展重点卡控。无论钢筋、水泥主材还是砂石料地材，一律在工地设置专用地磅房计量，砂石料计量准确到按检验比重和含水率计算。材料经检验合格后才予付款。采购材料必须先由技术部门按图纸及配合比提方案，然后物资部门根据审核的材料方案及现场用料情况，提供物资采购申请方案报工程经理审批后进展采购。材料采购后，按照材料管理制度点收入库，并严格把好发料关和损耗关，做到责任保管和限额发料使用，工完料清，防止了浪费和丧失。同时，坚持每月对消耗量与方案进展比照、与验工计价回来的数量进展比照，做到了全过程动态监控，实现了材料利用率的最大化。研合同，把好变更索赔关武汉三环线南环段 b 标段高架桥工程是世行贷款工程，合同条

7、款非常严谨和苛刻。为了确保工程扭亏为盈，在加强工程各项管理的根底上，对变更、补偿合同条款进展了重点研究。在研究条款时他发现，发生本质变更工程，单价可以按市政定额直接费加税全编制申报。通过测算市政定额直接费后，发现比合同工程量清单高出以上。只要发生地质与设计不符，还可以申请补偿。为此，他狠抓工程质量和进度，确保了工程部的各项工作始终保持在相邻各标段前列，给业主、世行办和监理留下了非常良好的印象;组织专门班子重点关注地质情况，并经常往返设计单位，与设计人员充分交换意见，反复进展沟通，为工程部开展变更索赔奠定了坚实的根底。通过努力，工程部争取到了桩基和梁部大型构造变更工程，获得了一大笔变更索赔资金，

8、最终使亏损 500 多万元的工程扭亏为盈，成为武汉公司工程管理中的一段佳话。优秀工程经理事迹工程经理先进工作事迹同志现为年省重点建立工程省年产万吨环保节能电解铝技改工程的工程经理。在这个技术改造工程中，他全面负责工程的日常事务。为确保公司提出的“控制投资规模、加强现场管理、抓好工程进度、确保投产成功”的总目的。他和工程部的全体人员在公司技改指挥部的指导下，迎难而上，克制技改正程中出现的种种困难，努力工作，获得了比拟突出的成绩，主要表达在以下几个方面：一是精心组织和管理成效显著。该技改工程自年开场筹建并完成一系列招投标工作，到年月日建成，从停产改造到建成投产历经近一年时间，获得十清楚显的成果。一

9、期工程首批槽从拆旧槽、土建、安装、调试仅用天，在保证工程质量的前提下、在边消费边改造难度较大的条件下，创造了全国同业最快速度。二期台大型预焙电解槽在年月日也已全部安装完成，标志着已经形成年产万吨的电解铝消费才能。整个工程改造时间比原方案提早了近个月，实现了边消费边改造当年出效益的目的，为渡过难关创造了有利条件。二是该工程环保节能效果明显。工程环保投资近万元，采用大型预焙技术和氧化铝浓相和超浓相输送技术，含氟等有害气体净化效率可到达。与技改前自焙电解槽相比，吨电解铝电耗可降低度左右，工程环保节能效果十清楚显。三是有效地控制了投资。工程实行了科学的招投标方法，因招投标节省开支万元，工程在施行过程中

10、正逢国内钢材、水泥等建筑材料大幅涨价，旧的厂房在根底处理中遇到了较大的困难造成土建工程量大增，但是，经过合理安排和工程优化，工程固定投资可以控制在亿元以内(包括焙烧启动费用、年产万吨新增子项根本完成)。四是在较短时间内转入正常消费。经过四个月的努力，一期工程已经投产的台大型电解槽已全部转入正常消费，目前槽况稳定，各项技术经济指标良好，月份电流效率已经到达，已接近和到达国内先进程度。在万吨电解技改正程中，从工程前期考察到设备选型、投资控制、工程进度、质量把关和各子工程及各专业之间的协调，在技改指挥部的正确指导下，均能从大局出发，讲求诚信，认真执行有关法律法规规章规定、严格按合同办事。他努力学习相

11、关业务知识、作风端正，业务及组织协调才能较强，工程动作高效，质量平安保障体系落实到位，与各参建单位配合协作良好，受到大家的一致好评。例如，在工程部成立初期，由于技术人员来自公司各部门的不同岗位，大多数对电解工艺不甚理解，为此，及时组织他们学习电解新工艺、新技术并搜集有关技术、工艺、设备资料和信息并加以整理、讨论、分析p 。先后屡次组织人员到贵阳铝镁设计院和有关单位学习、考察，使工程部的技术人员短期内掌握了各岗位所要求的工艺、技术、设备性能，为工程以后的工艺技术优化设计、设备选择、施工监造打下根底。为了有效控制投资规模，他一方面积极组织有关人员到设计院和设计人员加强设计优化和沟通，另一方面鼓励工

12、程技术人员大胆发挥本身智慧，在审图和施工过程中不断优化设计方案。在设备选择上本着先进实用的原那么降低本钱，对工程、设备、材料均通过公开招标、议标的形式进展选择，有效地降低了投资本钱，整个工程与方案投资相比节省了万元。为保证消费、技改物资的及时供给，他要求要求本部门人员树立全局观念不分节假日和下班时间货到随时接货，在“非典”期间为了保证物质的及时到货，他与供货方保持小时的热线联络，想方设法保证运输的畅通，确保了技改的正常进展。为了有效抓好工程进度和现场管理，在整个工程中采取工程网络化管理。他将整个工程分成个工程，设立工程经理负责制，各工程装备有关专业技术员，对各工程的进度、施工质量全面负责。在设

13、计施工方案时打破常规，按倒计时的方法制定出科学的施工方案，在与各投标单位充分沟通和协调后进展，为保证安装进度打下了根底。对工程所需的材料，他都要求定品牌、定消费厂家、定规格型号，并要求施工单位将材料到公司磅秤过磅，到达预算量方可入库。他要求工程人员和专业技术人员共同把关，随时检查施工质量，对于隐蔽工程必需要四方检查签字专业组、工程组、监理、施工方前方可生效，对于所用材料、试验块都必须经有关质量部门检验前方可使用和施工。为及时解决工程施工过程中出现的问题，他还每周主持召开一次工程经理、专业组长参加的工程协调会，总结本周的工作完成情况和分析p 存在的问题，布置下周工作方案，会后写出会议纪要，并按会

14、议要求进展监视检查完成情况。到了工程最关键的安装阶段，那么采取每天下午下班前半小时与施工队召开现场会的方式协调解决问题。确保了工程按期保质保量完工。对于设备安装和非标制作专门安排专业人员和有制作、安装经历的人员进展时时跟踪，严格按工序质量管理方法管理，并根据公司有关验收制度进展验收，从而保证了设备投产后的正常运转。万吨节能环保电解铝技改工程投产的成功，是公司工艺和技术上的一次飞跃。目前，整体产业链：铝电解-铸造-加工的技术装备程度已经处于全国先进程度，铝商品材产量已经连续多年列居全国同业第二，今年铝型材又被评为全国铝型材消费企业十强的第三，随着电解铝消费才能的形成，的整体竞争力将进一步增强，而

15、在其中那么凝聚着以为代表的工程部全体员工的一份辛劳。综上所述，同志已经具备先进工作者的条件，希望组织批准同志的申报材料!黄祥忠同志现为年省重点建立工程-福建省南平铝业年产 5 万吨环保节能电解铝技改工程的工程经理。在这个技术改造工程中，他全面负责工程的日常事务。为确保南铝公司提出的“控制投资规模、加强现场管理、抓好工程进度、确保投产成功”的总目的。他和工程部的全体人员在公司技改指挥部的指导下，迎难而上，克制技改正程中出现的种种困难，努力工作，获得了比拟突出的成绩，主要表达在以下几个方面：一是精心组织和管理成效显著。该技改工程自年开场筹建并完成一系列招投标工作，到年 11 月 8 日建成，从停产

16、改造到建成投产历经近一年时间，获得十清楚显的成果。一期工程首批 56 槽从拆旧槽、土建、安装、调试仅用 168 天，在保证工程质量的前提下、在边消费边改造难度较大的条件下，创造了全国同业最快速度。二期32台大型预焙电解槽在年11月7日也已全部安装完成，标志着南铝已经形成年产 5 万吨的电解铝消费才能。整个工程改造时间比原方案提早了近 8 个月，实现了边消费边改造当年出效益的目的，为南铝渡过难关创造了有利条件。二是有效地控制了投资。工程实行了科学的招投标方法，因招投标节省开支万元，工程在施行过程中正逢国内钢材、水泥等建筑材料大幅涨价，旧的厂房在根底处理中遇到了较大的困难造成土建工程量大增，但是，

17、经过合理安排和工程优化，工程固定投资可以控制在.亿元以内(包括焙烧启动费用、年产.万吨新增子项根本完成)。三是该工程环保节能效果明显。工程环保投资近 3万元，采用大型预焙技术和氧化铝浓相和超浓相输送技术，含氟等有害气体净化效率可到达。与技改前自焙电解槽相比，吨电解铝电耗可降低 1500 度左右，工程环保节能效果十清楚显。四是在较短时间内转入正常消费。经过四个月的努力，一期工程已经投产的54 台 240ka 大型电解槽已全部转入正常消费，目前槽况稳定，各项技术经济指标良好，10 月份电流效率已经到达，已接近和到达国内先进程度。在投产一半在 5 万吨电解技改正程中，从工程前期考察到设备选型、投资控

18、制、工程进度、质量把关和各子工程及各专业之间的协调，黄祥忠在技改指挥部的正确指导下，均能从大局出发，讲求诚信，认真执行有关法律法规规章规定、严格按合同办事。他努力学习相关业务知识、作风端正，业务及组织协调才能较强，工程动作高效，质量平安保障体系落实到位，与各参建单位配合协作良好，受到大家的一致好评。例如，在工程部成立初期，由于技术人员来自公司各部门的不同岗位，大多数对电解工艺不甚理解，为此，黄祥忠及时组织他们学习 240ka 电解新工艺、新技术并搜集有关技术、工艺、设备资料和信息并加以整理、讨论、分析p 。先后屡次组织人员到贵阳铝镁设计院和有关单位学习、考察，使工程部的技术人员短期内掌握了各岗

19、位所要求的工艺、技术、设备性能，为工程以后的工艺技术优化设计、设备选择、施工监造打下基矗为了有效控制投资规模，他一方面积极组织有关人员到设计院和设计人员加强设计优化和沟通，另一方面鼓励工程技术人员大胆发挥本身智慧，在审图和施工过程中不断优化设计方案。在设备选择上本着先进实用的原那么降低本钱，对工程、设备、材料均通过公开招标、议标的形式进展选择，有效地降低了投资本钱，整个工程与方案投资相比节省了万元。为保证消费、技改物资的及时供给，他要求要求本部门人员树立全局观念不分节假日和下班时间货到随时接货，在“非典”期间为了保证物质的及时到货，他与供货方保持 24 小时的热线联络，想方设法保证运输的畅通，确保了技改的正常进展。为了有效抓好工程进度和现场管理，黄祥忠在整个工程中采取工程网络化管理。他将整个工程分成 4 个工程，设立工程经理负责制，各工程装备有关专业技术员，对各工程的进度、施工质量全面负责。在设计施工方案时打破常规，