杭州医用高分子峰会上讲授的产品战略管理与新产品策划

1、2022-3-41 产品战略管理与新产品策划产品战略管理与新产品策划20162016年年3 3月于杭州医用高分子峰会月于杭州医用高分子峰会2022-3-4212目目 录录三三 . .新产品策划新产品策划四四. .中国医学博物馆中国医学博物馆3一一 . .产品战略产品战略二二 . .需求管理需求管理2022-3-431.1企业开办，盘古开天地企业开办，盘古开天地一个想法一个专利一个市场上销售很好的产品一个合作信息. 创业开始，就走上了一条吃苦的“不归路”。1-1/202022-3-444生产兼开发2销售3销售6研发部门5销售8市市 场场管管理理9需求来源10产品策划7销售生产1-2/201.2企

2、业发展一般路线企业发展一般路线2022-3-451、老板驱动；2、资金驱动；3、部门驱动；4、技术驱动。1.3常见发展常见发展误区误区1-3/202022-3-46 我们将用以下框架确定公司的战略方向主要战略实施计划战略目标价值观宗旨/使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排企业经营理念衡量战略实施绩效1.4现代企业发展模型1-4/202022-3-47注释：使命、远景和战略的区别注释：使命、远景和战略的区别公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和

3、组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命远景战略1-5/202022-3-48公司战略规划公司经营目标职能部门发展计划产品线路标规划分产品分系统目标产品业务计划职能部门工作计划市场渗透计划增加销量增加销量增加产品增加产品降低成本降低成本产品二级计划产品二级计划产品二级计划产品一级计划 （产品开发、生产、销售、采购）1-6/202022-3-4

4、91-7/202022-3-4101.6 1.6 企业发展与有限多元企业发展与有限多元1-8/18一个领域内多元多个领域内多元2022-3-4111.7 1.7 哑铃型组织哑铃型组织1-9/20研发销售生产2022-3-412研发研发市场成功市场成功需求解决方案产品开发新技术试验局样板点宣传引导策划市场推广市场销售研发总部销售总部预研 总体技术项目组市场需求拉动PULL市场推动Enable PUSH客户客户1-10/201.81.8销售总部与研发总部之间的关系销售总部与研发总部之间的关系2022-3-4131.91.9市场总部的位置市场总部的位置研发总部研发总部销售总部销售总部市场总部市场总部

5、电子平台挤出平台产品线A产品线B产品线C产品线D。行业解决方案部。高层营销品牌管理产品规划营销培训展览宣传市场营销部细分客户1细分客户2细分客户3细分客户4细分客户5河南浙江用户需求用户需求市场需求需求分析解决方案售前支持制造先进武器制造先进武器及时送上前方及时送上前方快速占领市场快速占领市场创新超越创新超越未来抓准未来抓准现实做好现实做好准确规划，快速产准确规划，快速产出出营造品牌，抢占先机营造品牌，抢占先机控制成本，创造效控制成本，创造效益益2022-3-4131-11/202022-3-414123企业重要的三条链：供应链企业重要的三条链：供应链,产品链和技术链。产品链和技术链。需求管理

6、客户产品规划产品开发小批量生产上市推广生命周期管理渠道销售生产采购1-12/202022-3-415产品平台产品平台产品平台技术平台技术平台产品平台技术平台技术平台核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术公用技术专业技术技术中心公用技术技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心数据库设计产 品产 品产 品产 品产 品产 品分系统1分系统2分系统3分系统4分系统5 分系统7分系统8分系统9分系统10分系统11分系统12分系统N分系统6解决方案1 解决方案2 解决方案3 解决方案4 客户群1客户群2客户群3客户群4客户群5客户群N1-13/201.11瘦腰型模型瘦腰型模型2022-3-416

7、专用技术321321321321321321产品系列核心技术1核心技术7核心技术8核心技术2核心技术6核心技术5核心技术4核心技术3产品与平台产品系列产品系列 产品系列产品系列产品系列专用技术平台客户1客户2客户3产品平台1产品平台21.121.12竞争环境下最好的产品开发模式竞争环境下最好的产品开发模式161-14/202022-3-4171.13产品业务组合三层次：短期、中期、长期 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期

8、发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位关键成功因素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流1-15/202022-3-418产品线是基于客户的分类。产品开发基于技术的分类，生产是基于制造工艺而分类的1.141.14产品线分类与组织架构产品线分类与组织架构1-16/20战略市场战略市场商务市场商务市场2022-3-419研究管理部中间试验部技术支援部研发与行销管理委员会研发与行销管理委员会预研部产品线管理办公室交换产品线其它产品线计

9、划财经部知识产权部技术干部部电气事业部产品战略规划委员会复议/咨询提案访问研发管理办公室用服工程用户培训编辑出版营销管理委员会营销管理委员会国内营销部国际营销部产品行销部生产产品线与资源线相对分离产品线与资源线相对分离,突出产品线突出产品线（以某公司为例）（以某公司为例）1-17/202022-3-420产品线角色和对公司的贡献产品线对客户的价值差异化能力相比竞争对手的优势利润模型和战略控制未来指示标（优先级）确保对每个要素的描述都使团队能清楚意识到产品线和它的愿望。确保对每个要素的描述都使团队能清楚意识到产品线和它的愿望。1.15产品线定位产品线定位:五个要素五个要素1-18/202022-

10、3-4211-19/202022-3-4221.171.17产品管理体系的四四四模型产品管理体系的四四四模型市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场评估目标设定细分市场分析产品需求规格分析产品路标和产品任务书制定销售策略销售支持及培训研发与业务（市场及销售、服务等）的配合市场管理市场管理产品组合策略分析技术及技术平台（含核心技术开发）技术开发技术开发产品平台开发（V）产品任务书产品线业务计划产品路标规划概念开发验证发布项目启动计划决策系统初验产品发布计划概念评审产品销售PDT产品开发产品开发产品战略管理产品战略产品战略公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）PMT项

11、目管理项目管理/质量管理质量管理/绩效管理绩效管理/成本管理成本管理TDT1-20/202022-3-42312目目 录录三三 . .新产品策划新产品策划四四. .中国医学博物馆中国医学博物馆3二二 . .需求管理需求管理一一 . .产品战略产品战略2022-3-424产品链产品链需求管理产品策划产品概念产品设计产品开发产品验证产品上市推广产品生命周期管理2-1/62022-3-425市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计可制造需求可测试需求可装配需求工艺开发需求法规需求2.2需求类别：需求工程贯穿产品开发全过程需求类别：需求工程贯

12、穿产品开发全过程市场分析产品需求2-2/62022-3-426验验证证验证需求实实现现需求跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标PDT CharterPCR开发需求新方案新产品/新版本加入正在开发产品收收集集收集价值需求外部需求内部需求确定外部来源客户行业分析友商展览杂志确定内部来源PDT总体组用服预研市场研发分分析析需求过滤解释过滤检视需求分析分类排序证实分分配配市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDT PCR分析需求分发决策子子流流程程概概要要活活动动项项目目范范围围 市场需求管理市场需求管理5 5个步骤个步骤2-3/62022-3-427试验局标秆（产品对比）会议客户顾问委员会客户简报

13、（产品宣传反馈）客户满意度支持热线（和合作方建立）解决方案团队现场支持与客户高层交流决策支持中心（中基层客户信息收集决策）用服高层交流2-4/62022-3-4282.42.4客户需求种类（客户需求种类（$APPEALS$APPEALS）2-5/62022-3-429需求验证是端到端需求管理流程中进行的活动，可以且应在产品开发的所有阶段中执行2.52.5需求验证与确认需求验证与确认2-6/62022-3-43012目目 录录三三 . .新产品策划新产品策划四四. .中国医学博物馆中国医学博物馆3二二 . .需求管理需求管理一一 . .产品战略产品战略2022-3-431产品链产品链需求管理产品

14、策划产品概念产品设计产品开发产品验证产品上市推广产品生命周期管理3-1/182022-3-432产品线规划产品策划客户是谁？用户是谁？技术定位及与企业发展的关系哪里有钱赚？（市场潜力）赚谁的钱？（市场细分）拿什么去赚钱？（产品定位）为什么能赚钱？（满足客户需求/为客户创造价值/差异化）如何实施？（产品策略/业务计划）3-2/182022-3-433财务分析财务分析组合分析组合分析客户需求分析客户需求分析制定业务策略制定业务策略/ /计划计划资源平衡资源平衡产品路标产品路标市场分析市场分析客户要求市场需求产品需求3-3/182022-3-434S SWWO OT T优 势一 个 组 织 的 综

15、合 能 力 、资 产 、 技 能 等 等 ， 该 组织 已 经 在 这 些 方 面 达 到了 较 高 的 水 平劣 势一 个 组 织 的 综 合 能 力 、资 产 、 技 能 等 等 比 竞 争对 手 差 ， 并 最 终 给 竞 争对 手 的 入 侵 创 造 了 可 乘之 机 。机 会一 种 趋 势 或 一 个 事 件 ，如 果 对 此 作 出 战 略 响 应就 能 够 带 来 竞 争 地 位 上的 积 极 转 变威 胁一 种 趋 势 或 一 个 事 件 ，如 果 不 对 此 作 出 战 略 响应 ， 就 会 造 成 对 竞 争 地位 的 消 极 影 响市 场 分 析 的 输 出 包 括 SW

16、OT的 识 别 和 分 析3-4/182022-3-435什么地方什么地方什么时间什么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生生活方式活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设计设计年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值取宏观的价值取向和态度向和态度

17、八种细分市场的类型八种细分市场的类型3-5/182022-3-4362022-3-4363.3.2 FAN3.3.2 FAN财务分析财务分析财务分析（FAN）将进入各细分市场的财务情况进行了量化低低高累计收入（）0K%高内部投资汇报率财务分析（财务分析（FAN）将各细分市场预期的回报率回报率与累计收入累计收入进行比较： 内部投资回报率内部投资回报率（ ）某一细分市场现金流占销售的全部产品包的比例 某个细分市场的累计收入累计收入反映的是由于在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。根据财务结果，形成地位说明地位说明： 细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报财务回报 基于各产品

18、包收入的各细分市场预期投入预期投入。3-6/182022-3-437市场潜力市场潜力财务回报财务回报竞争能力竞争能力目标市场目标市场3-7/182022-3-438组合分析在增长市场投资保持市场地位，设法赚钱有选择的设法获得现金机会主义式的开发扩大分销保持广泛分销的模式细分市场逐渐撤出分销有限的覆盖严格控制寻求规模经济强调削减成本可变成本严格控制极力减少固定成本和可变成本严格控制但不要影响企业家的风格扩大投资（有节奏地扩大产能）产能利用最大化提高生产率放开产能投资扩大投资重点放在一些项目上有选择地投资无投资保持，增强优势保持或为了收入略微减少有选择地保证，细分市场放弃份额，赚取利润有选择地投资

19、，获得份额扩展差异化的产品线砍掉不够成功的，在主要细分市场形成差异化优势强调产品质量差异大量削减扩展差异化的产品线领先为获取份额采用具有攻击性的定价稳定价格/提高保持或提高提高用具有攻击性地价格获取份额大力营销限制有选择地保持最小化大力营销在主要功能领域优化管理保持、奖励效率，严格控制组织分配主要的经理削减组织投资增加投入限制固定投资有选择地投资机会主义投资最小化或不投资增加投入减少过程赊帐严格控制信贷减少应收帐提高库存周转减少大量缩减投资分销成本控制生产研发市场份额产品价格促销人事投资流动资本 SPAN图上的细分市场位置各个细分市场所处的位置可以帮助我们确定针对该细分市场所需要采取的行动及方

20、向3-8/182022-3-4393.3.43.3.4形成业务计划形成业务计划业务计划的框架业务计划的框架 了解/洞察市场 环境 价值扇区 竞争对手 客户 组合分析和整体的策略 组合分析 愿景、目标、目的 目标的选择 整体的策略及基本原理 业务计划的组成要素A。核心要素B。操作性的要素 执行情况评估风险评估我们向哪里进发？我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺口有多大？我们是否做得对？监控 时间表 预算 反馈信息我们现在在哪里？我们处在什么样得市场中？这个市场发生着怎样得变化？这个市场得客户是谁？他们得需求是什么？竞争对手是谁？他们能提供什么？我们得核心能力和限制因素是什么？我们如

21、何到达目的地？有哪些可选得战略方案？ 市场渗透 市场拓展 产品包开发 多样化 哪种方案最好？ 填补计划缺口业务计划目标 计算出业务目标战略 选择目标市场细分 确定合适的定位方法（战术） 按照客户$APPEALS框架设定了业务运作的方向和客户履行价值承诺的目标框架设定了业务运作的方向和客户履行价值承诺的目标3-9/182022-3-440需需 求求 分分 类类基础版本R1 版本2 版本3产品系列3.3.53.3.5根据资源和功能形成路标规划根据资源和功能形成路标规划3-10/182022-3-441路标规划市场、技术、竞争对手等分析资源需求计划 竞争者(市场份额)优 点 /缺 点核 心 竞 争

22、力策 略 目 标客 户 认 可 的 价 值主 张我们公司（ % ）竞 争 对 手 1 （ % ）竞 争 对 手 2( % ) 竞争对手3 ( % )竞争策略R1.0R1.1R2.01 19 99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1$ $0 0$ $1 10 00 0$ $2 20 00 0$ $3 30 00 0$ $4 40 00 0价价格格，成成本本成本价 格客 户 需 求 要 素核 心 技 术1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望重 要 性竞争地位

23、低 中 高- 0 +技 术 来 源 ： 开 发C =当 前F =将 来容易使用低成本系统设计标 准附 件预研话音质量语 音 编 码 器语 音 识 别键 盘显 示购 买2行 12列4行图形显示1/ 4 VGA天 线放 大 器印 制 板10-key rubber单片机无C FCFA S IC产产品品计计划划技术研究计划需求可获得性平平台台计计划划所有的产品计划构所有的产品计划构成了公司的产品规成了公司的产品规划（划（R R）平台计划在产品计平台计划在产品计划中包括但一般要划中包括但一般要求单独规划（求单独规划（V）所有的技术研究所有的技术研究计划构成了公司计划构成了公司的技术发展规划的技术发展规划

24、所有的资源计划构成了公所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划司各职能部门的资源规划3.3.63.3.6产品规划的输出产品规划的输出3-11/182022-3-442产品版本路标产品版本路标(XX一级一级)二级模块1-R1二级模块1-R2二级模块2-R1二级模块2-R2二级模块3-R1二级模块3-R2二级模块3-R3二级模块1-R3特性描述.特性描述特性描述特性描述特性描述特性描述特性描述特性描述路标2016Q12016Q22016Q32016Q42017Q12017Q2时间3-12/182022-3-4433-13/18产品路标规划（产品路标规划（R R）（二级）（二级）2022-3-4