组织结构设计

1、第一页，共63页幻灯片2212管理者在组织管理者在组织( (organizationorganization) )中工作中工作组织经营环境和组织目标是动态的组织结构有自己的特性：第二页，共63页幻灯片233总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管组织结构组织内部对工作的正式安排第三页，共63页幻灯片24一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作也就是：也就是：通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的

2、系统核心任务是第四页，共63页幻灯片25组织结构 即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业有经营、生产、技术、后勤、管理等不同的业务职能。各项工作任务都为实现企业的总体目标服务，但权责关系却不同。即各管理或业务部门的构成，又称组织的横向结构。如企业设置生产部、技术部、营销部、财务部、人事部等职能部门。即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。例如，公司机构的纵向层次大致可分为：董事会总经理各职能部门。而各部门下边又设基层部门，基层部门下边又设立班组。这样就形成了一个自上而下的纵向的组织结构层次。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。如董事会负责决策，经理负责执行与指

3、挥，各职能层次、部门之间的协作关系、监督与被监督关系等。第五页，共63页幻灯片266总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管组织结构组织内部对工作的正式安排第六页，共63页幻灯片27完成核心任务涉及六个关键决策.第七页，共63页幻灯片28108第八页，共63页幻灯片29109第九页，共63页幻灯片210 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、

4、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能第十页，共63页幻灯片211制造企业制造企业财务财务市场市场生产生产人力资源人力资源采购采购研究发展研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售第十一页，共63页幻灯片212组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解 1.第一类关键活动是为战略目标实现的活动。2.第二类关键活动是企业短板活动。 “木桶效应”现象。3.第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活

5、动，化工企业的环保活动等以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构第十二页，共63页幻灯片213总经理综合计划处TQC室 质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构第十三页，共63页幻灯片214总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处第十四页，共63页幻灯片215 组织职能设计v 组织基本职能的设计v 关键职能的设计v 职能的分

6、解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节 生产计划 生产调度 仓库管理 运 输一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制 造人 事财 务 工程 生产控制 采购 质量控制第十五页，共63页幻灯片216一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。

7、但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。第十六页，共63页幻灯片217 职能部门化职能部门化 基于工作职能组合工作基于工作职能组合工作 产品部门化产品部门化 基于产品线组合工作基于产品线组合工作 地区部门化地区部门化 基于地区或地理组合工作基于地区或地理组合工作 过程部门化过程部门化 基于产品或客户工作流程组基于产品或客户工作流程组合工作合工作 顾客部门化顾客部门化 依据共同的顾客组合工作依据共同的顾客组合工作部门化第十七页，共63页幻灯片218 优势将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在

8、一起从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化劣势职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识第十八页，共63页幻灯片219 优势更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需求 劣势职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离第十九页，共63页幻灯片220+促进特定产品或服务的专门化经营+ 经理人成为所在领域的专家+贴近客户职能的重复配置缺乏对组织的整体目标的认识第二十页，共63页幻灯片221+工作活动的更有效流动只适用于某些类别产品的生产第二十一页，共63页幻灯片222+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题- 职能的重复配置- 缺乏对组织整体目标的认识第二十二页，共63页幻

9、灯片223 指挥链指挥链组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作向谁报告工作第二十三页，共63页幻灯片224 职权职权指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利样一种权利 职责职责对完成任务的期待或义务对完成任务的期待或义务 统一指挥统一指挥指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作第二十四页，共63页幻灯片225一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制

10、权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)第二十五页，共63页幻灯片226 职权与权力对照B.权力人事财 务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权第二十六页，共63页幻灯片227 管理跨度管理跨度管理者能够有效率又有效果管理下属的数量管理者能够有效率又有效果管理下属的数量第二十七页，共63页幻灯片228 管理跨度管理跨度影响管理跨度的因素：影响管理跨度的因素：v管理者的能力和技能管理者的能力和技能v雇员特点雇员特点v完成工作的特点完成工作的特点v任务的

11、相似性任务的相似性v任务的复杂行任务的复杂行v下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性v任务标准化的程度任务标准化的程度 第二十八页，共63页幻灯片229 集权化集权化组织高层进行决策制定的集中程度组织高层进行决策制定的集中程度v组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令令 分权化分权化组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层 员工授权员工授权给雇员更多的制定决策权给雇员更多的制定决策权第二十九页，共63页幻灯片3030q组织中较低管理层次制定决策的频度或组织中较低管理层次制定决策的

12、频度或数目越大，则分权程度越高数目越大，则分权程度越高可能性可能性 q 组织中较低层次决策的范围越广，组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高涉及的职能越多，则分权程度越高q比如按地区划分的管理单位，如果只有权对生比如按地区划分的管理单位，如果只有权对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低；产问题作出决策，则组织的分权程度较低；q相反，如果对市场营销、甚至财务问题也有一相反，如果对市场营销、甚至财务问题也有一定的决策权，则企业是一个分权化组织的可能定的决策权，则企业是一个分权化组织的可能性就比较大性就比较大q 决策的重要性可以从两个方决策的重要性可以从两个方面来衡量：面来衡

13、量：q 一是决策的影响程度一是决策的影响程度q 二是决策涉及的费用二是决策涉及的费用分权的标志分权的标志q如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高分权程度极高q如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之备案，则分权程度次之q如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其向其“咨询咨询”，则分权程度更低。，则分权程度更低。第三十页，共63页幻灯片231 更集权化 环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策

14、 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权第三十一页，共63页幻灯片232 更分权化 环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性第三十二页，共63页幻灯片23312如何分权第三十三页，共63页幻灯片234请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题：1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？2、你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助

15、和益处？3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 如果有上述问题，你就要进行授权了。第三十四页，共63页幻灯片235命令意见对谈合作委任告诉他们你已经做好决定问他们有什么意见做决定之前，咨询员工的意见倾听他们的评论做决定之前，充分讨论每一个议题每个人都同意该决定达成一个每个人都喜欢的决定对第一个人都有负责你要求他们做决定由他们控制第三十五页，共63页幻灯片236 权力和责任的关系匹

16、配权力和责任的关系匹配第三十六页，共63页幻灯片237 工作成效工作成效 满足感满足感第三十七页，共63页幻灯片238 职权阶层职权阶层 直线和幕僚直线和幕僚 部门划分部门划分 授权和分权授权和分权 形式化形式化 控制幅度控制幅度 专业化专业化第三十八页，共63页幻灯片239 正规化正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度束的程度v高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧歧v正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权第

17、三十九页，共63页幻灯片240高度专业化僵化的部门划分指挥连明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化第四十页，共63页幻灯片241 结构决定受以下因素影响结构决定受以下因素影响 :组织宏观战略组织宏观战略v组织结构运用的策略组织结构运用的策略 组织规模组织规模v伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变组织技术组织技术v组织采取的，将投入转换为产出的技术组织采取的，将投入转换为产出的技术环境不确定性程度环境不确定性程度v动态环境需要有机式组织动态环境需要有机式组织v机械式组织需要稳定的环境机械

18、式组织需要稳定的环境第四十一页，共63页幻灯片242 战略分析框架：战略分析框架：创新创新v反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求成本最低成本最低v反应组织对严格控制成本的追求反应组织对严格控制成本的追求模仿模仿v反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大会最大第四十二页，共63页幻灯片243 战略与结构战略与结构组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整重大调整，就需要修改结构，以适应

19、和支持这一调整变革变革 规模与结构规模与结构随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多也更多第四十三页，共63页幻灯片244 技术与结构技术与结构组织依据技术调整其结构组织依据技术调整其结构伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类：伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类：v单件生产：单件生产： 单件或小批量生产单件或小批量生产v批量生产：批量生产： 大批、大量生产大批、大量生产v连续生产：连续生产： 生产流程连续生产流程连续常规技术常规技术 = 机械式组织机

20、械式组织非常规技术非常规技术 = 有机式组织有机式组织第四十四页，共63页幻灯片245 环境的不确定性与结构环境的不确定性与结构机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境第四十五页，共63页幻灯片246 传统的组织设计传统的组织设计简单结构简单结构v低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低职能型结构职能型结构v依职能划分部门依职能划分部门 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发

21、事业部型结构事业部型结构v由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部。公司总部协调控制各事业部。第四十六页，共63页幻灯片247经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长第四十七页，共63页幻灯片248经理生产部财务部销售部车间主任车间主任车间主任人事部目前采用最多一种形式。是一种极古老形式，据介绍，金字塔就是按照职能来组织工作的。亨利法约尔在本世纪初期设计出来的。最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理第四十八页，共63页幻灯片249总经理审计部投资部广告部事业部事业部

22、事业部人事部人事部生产部财务部销售部第四十九页，共63页幻灯片250简单结构简单结构 优点：优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构职能型结构 优点：优点：成本节约，处理相似任务的员工便于交流成本节约，处理相似任务的员工便于交流 缺点：缺点：追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离事业部型结构事业部型结构 优点：优点：强调结果强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责事业部

23、经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降第五十页，共63页幻灯片251团队结构团队结构 定义定义整个组织由工作群体或团队组成整个组织由工作群体或团队组成 优势优势员工参与更多，并得到授权员工参与更多，并得到授权减少职能部门之间的障碍减少职能部门之间的障碍 劣势劣势指挥连不清晰指挥连不清晰团队工作由压力团队工作由压力矩阵矩阵项目结构项目结构 定义定义矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各个部门目完成后，专家再返回各

24、个部门项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目另外一个项目 优势优势流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化更快地制定决策更快地制定决策 劣势劣势给项目分配员工的复杂性给项目分配员工的复杂性任务和人格的冲突任务和人格的冲突第五十一页，共63页幻灯片252第五十二页，共63页幻灯片253无边界组织无边界组织 定义定义横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 优势优势高度的灵活性和反应能力高度的灵活性和反应能力能吸引

25、任何地方的人才能吸引任何地方的人才 劣势劣势缺乏控制缺乏控制沟通困难沟通困难第五十三页，共63页幻灯片254 现代的组织设计现代的组织设计团队结构团队结构v整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成矩阵型和项目型结构矩阵型和项目型结构v不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作v矩阵和项目参与者有两个管理者矩阵和项目参与者有两个管理者v员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目个项目第五十四页，共63页幻灯片255

26、现代的组织设计现代的组织设计无边界组织无边界组织v一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍客户和供应商之间的外部障碍v取消内部（水平）边界取消内部（水平）边界 ： 消除指挥链消除指挥链 无限的控制跨度无限的控制跨度 使用授权的团队，而不是部门使用授权的团队，而不是部门v取消外部边界取消外部边界 使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者关者第五十五页，共63页幻灯片256 虚拟组织虚拟组织 由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家佣外部的专家 网络组织网络组织 一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外一个