冶金企业工程建设项目管理模式浅析

1、第24卷第3期2008年6月有 色 矿 冶NO N -FERRO US MINING AND MET ALLURGYVol. 24. ! 3June 2008文章编号:1007-967X (2008 03-0092-04冶金企业工程建设项目管理模式浅析张 翼(辽宁省国际工程咨询中心, 辽宁沈阳*摘 要:随着国家产业结构调整进程的加快以及冶金行业的快速发展, 冶金企业工程建设项目日益增多, 且具有投入资金大、工期紧、质量高, 参与工程建设的单位多, 计划、组织、协调工程建设日趋复杂等显著特点。如何使这些大规模的工程项目管理向更高层次发展, 笔者在分析比较国内通行的几种项目管理模式基础上, 提出了

2、冶金企业工程建设项目管理适宜采用PM C+Par tnering 的项目管理模式, 促使冶金企业工程项目管理向快速高效方向发展。关键词:冶金企业; 项目管理; PM C+Par tner ing 模式中图分类号:F407. 3文献标识码:C理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具:如 网络计划技术、资源平衡技术、净值法进度成本分析、WBS 工作结构分析、责任分配矩阵等。 项目管理工作的应用, 令项目管理具有很强的整合能力和计划能力。专业化的项目管理工作, 可使项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力。1. 2 项目管理的几种主要模式随着规模大、投资多元化的工

3、程建设项目的逐渐增多, 以及国外先进管理理念的引进, 工程建设市场的竞争越来越激烈, 对建设工程项目管理水平的要求也越来越高。因此, 工程建设项目管理模式也在不断地发展, 国际上出现了许多新型模式, 具体如下。1. 2. 1 传统的项目管理模式传统的项目管理模式, 也称设计-招标-建造模式(Desig n-Bid-Building DBB 即设计和施工分包模式。在国际上最为通用, 世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行, 只有一个阶段结束后另一个阶段才能进行。1. 2. 2 设计-建

4、造模式设计-建造模式(Design-Building D/B 指承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包, 因此也称为设计和施工总承包模式。1. 2. 3 建筑工程管理模式随着国家对冶金行业宏观调控的日益加剧, 迅速扩大生产规模似乎成了各冶金企业赖以生存和发展的基础, 国内各冶金企业或强强联合, 或大规模新建大高炉、大转炉和配套的轧材项目, 以避免被日益增高的门槛和残酷的市场竞争所淘汰。随之而来这些被称为 生命工程 的项目呈现出工期要求紧、质量要求高, 工艺和设备档次高, 资金投入多在几十亿, 甚至上百亿等特点。在冶金企业工程建设项目的管理上, 一批具有成熟建设管理意识的业主及投资商正

5、逐步接受并采纳国际上先进的建设项目管理理念, 客观上形成了一块较大的项目管理市场。冶金行业如何采用适合我国企业的项目管理模式, 并在管理理念和管理方法上有所提高就更为重要。本文从目前国际通行的管理模式的对比入手, 详细阐述了冶金企业采用PMC +Par tnering 模式的必要性, 并对该模式的应用做以简要分析。1 项目管理及国际通行的几种主要模式1. 1 项目管理项目管理就是为了实现项目目标, 而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的, 常使用目标管理的方法, 项目管理所涵盖的知识范围很广泛, 几乎包括了管理学的所有知识, 美国项目管理协会提出

6、的项目管理知识体系包括:范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管*收稿日期:2007-04-08: (女, , ,第3期 张 翼:冶金企业工程建设项目管理模式浅析93建筑工程管理模式(Co nstr uction M anagement CM 就是从建设工程的开始阶段就雇佣具有施工经验的CM 单位或CM 经理参与到建设工程实施过程中来, 以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。1. 2. 4 建造-运营-移交模式建造-运营-移交模式(Building -Operating -T ransferring BOT 是指东道国政府通过特许权协议将某个应由

7、政府出资营建管理的公共基础设施交给私营企业融资、建设、经营、维护直至特许期结束时将该设施完整地、无偿地移交给政府。1. 2. 5 项目管理承包模式项目管理承包模式(Project -Manag em ent -Co ntracto r PMC 就是具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商, 受业主委托, 作为业主的代表或业主延伸, 帮助业主在项目前期策划, 进行可行性研究, 制定项目、计划、融资方案, 井在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效控制工程质量、进度和费用, 保证项目的成功实施。该模式一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。具体又分为项目定义阶段和执行阶

8、段。1. 2. 6 业主委托承包商承包建设模式业主委托承包商承包建设模式(Engineering -Pro curem ent-Constr uction EPC 。该模式是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体, 负责整个工程项目的设计、设备和材料采购、施工及试运行的全过程、全方位的总承包任务, 即全建设工程采购模式。1. 2. 7 伙伴合作模式伙伴合作模式(Par tnering 。该模式是两个或两个以上的组织, 为了满足特定的商收利益, 最大程度地利用每个参与方的资源所达成的长期约定。Partnering 模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协

9、议; 在充分考虑各方利益的基础上确定建设工程共同的目标:建立工作小组, 及时沟通以避免争议诉讼的产生, 相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题, 共同分担工程风险和有关费用, 以保证参与各方目标和利益的实现。冶金企业大规模工程建设造价高, 融资方式多, 工艺、设备先进, 参与人数多, 利益相关者多, 对环境的依赖和影响都比较大, 时间长, 所以相对于其它的项目而言, 其复杂程度更高。2. 1. 2 项目进行中不确定性程度大冶金企业大规模工程建设项目受外部环境影响大, 如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程; 项目内部各利益相关者, 如业主、监理、总包商、分包

10、商、供应商、政府监管机构等各种变数较大; 加之项目自身建设进度也在不断变更, 其不确定性程度高, 管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。2. 1. 3 冶金企业大规模工程建设项目目标较易明确实行多目标管理, 目标较稳定, 建筑工程项目化管理己实行多年, 积累了丰富的资料和经验, 项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。2. 1. 4 管理方式转变冶金企业大规模工程建设项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变。2. 2 冶金企业工程项目采用PMC 管理模式的必要性经过20年的改革和探索, 随着工程建设项目管理模式的引进和推广, 建设工程总承包企业和相对应的项目管理模式具有了一定规模的。所有这些管理模

11、式利弊明显, 如目前国内常用的是传统项目管理模式(BOT , 这种模式的优点是管理方法成熟, 各方都对有关程序熟悉、可选择咨询设计人员、监理人, 对设计要求可进行控制等; 但它也有项目周期长, 业主管理费较高、前期投入较高、变更时容易引起较多索赔的缺点; 而D/B 、CM 模式重施工、轻设计的弊端, 显然不适合我国目前冶金行业工程建设的要求。我国冶金行业企业长期以来由业主自行管理, 其特征是业主与设计、施工单位直接签订合同, 业主组成相应机构直接行使对项目的管理。这种管理形式从20世纪50年代开始延续到今天。但是, 这种管理模式受到越来越大的冲击, 在很多项目中, 由于种种原因, 业主凭借自身

12、的资源和能力很难独立完成项目。而PM C 管理模式在国外己是一种成熟的工程承包形式, 有利于业主取得高额的非公司负债型融资, 业主和承包商风险共担, 利益共享, 不仅有利于节约项目投资, 而且使得管理水平大幅提高, 并且建设管理期的机构可以得到有效精简。选用该种模式管理项目时, 业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策, 而绝大部分2 冶金企业新建工程项目特点及采用PM C 管理的必要性2. 1 冶金企业工程建设项目特点2.94有 色 矿 冶 第24卷综上所述, 由于PM C 模式具有设计、材料采购和施工配套、承包商外部接口少、便于施工组织、加快工程进度、业主管理成本低等优

13、点, 近几年, 国内也开始逐渐接受并采用这种管理模式, 笔者认为, 改种方式比较适合国内冶金企业的工程项目管理需要。留或挪用分包商的工程款, 造成业主按合同支付进度款项后续工程不能按计划进行。再次是分包商的素质问题:一般情况下, 承包商在确定分包商时, 只会考虑价格因素。然而, 资金的局限造成工程质量的降低, 这类分包商所承担的工程很难满是业主的要求。3. 1. 3 PM C 承包商专业管理能力不够, 无法履行相应责任在承包商擅长的专业方面, 确实不需业主多费心, 但在其他专业方面, 就很难达到业主的要求。有些承包商需要业主帮助寻找合作伙伴-设计、施工、设备供应商等, 合同谈不拢时, 还得业主

14、出面斡旋。有些承包商因资金问题, 工程进度上不去, 业主还得直接借款给分包商。有些承包商无相应的专业技术人员, 现场施工管理只依赖业主和监理。这种合同操作的结果, 其实是承包商只承担了合同的责任, 其余事物几乎均由业主代理完成, 这与业主委托PM C 承包的初衷是不相符的, 但为了工程的质量和进度, 又不得不进行干预, 达不到业主选择PM C 模式所期望达到的目的。上述三个问题只是比较突出的方面, 这些问题严重影响了项目的总体进度计划。这些问题的出现, 归根结底是因为总承包商的不诚信行为导致业主对总承包商缺乏信任。总承包商缺乏长期经营战略, 对作为无形资产的企业信誉造成很大损害。如果总承包商为

15、了企业的长期发展, 就必须重视业主利益, 与业主互利互惠, 在可能的情况下, 与业主建立动态的战略联盟关系。3. 2 组合模式PM C+Partnering 适合冶金企业的工程建设管理PM C 模式具备以下特点:有助于提高建设期整个项目管理的水平; 有利于帮助业主节约项目投资; 通过项目设计优化以实现, 项目寿命期成本最低; 有利有精简业主建设期管理机构; 有利于业主取得融资等多种优势。但PMC 模式是建立在业主对总承包商的信任加上法制环境的完善之上, 可节约部分交易费用。如果业主和一个PM C 总承包商交易, 他的费用就下降。缺点是如果遇到总承包商不诚信, 那么在信息不对称的情况下, 业主就

16、要付出额外的高昂费用; 另外总承包商为了承担风险, 他肯定要索取一定的额外费用, 所以他的交易费用下降不是很彻底。而Par tnering 模式是业主与承包商建立了战略同盟关, 3 PM C 项目管理模式实施中应注意的问题及解决对策3. 1 PM C 模式在国内实际运作中应注意的问题由于长期受管理体制的影响, 我国的工程设计和建设施工基本是两个不同的领域:设计任务由单纯地进行设计工作的设计院来完成, 设计院基本不具备施工资质; 施工单位也基本不具备设计资质, 而是只承担施工任务。而且, 国内公司的综合素质、信誉、合同的执行能力等与西方的大公司相比仍有很大差距。国内公司中标前各项工作都考虑得非常

17、周到, 有周密的计划、完善的措施和勃勃雄心; 项目真正实施后, 问题一个接着一个地暴露, 最终影响项目的建设。这些问题主要包括。3. 1. 1 PMC 承包商对设计统筹管理的能力有待加强在PM C 管理模式中, 把项目分为两个阶段, 即前期阶段和实施阶段。在项目实施阶段, 由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PM C 在这个阶段里代表业主负责全部项目的管理协调。目前, 中标合同的单位基本上都是一些专业工程公司, 这些公司的设计资质在很大程度上决定了该项目在实施过程中能否顺利。设计能力不足的公司采用委托设计、自行设计现象时有发生, 这些问题在施工时相继暴露, 轻则耽误施工进度, 重

18、者造成返工。更有甚者, 有的承包商不按合同时间完成设计工作, 在业主催促下仓促开工, 结果造成边设计、边施工、边修改, 影响了质量和进度。3. 1. 2 PM C 对项目分包、转包管理不规范、不到位, 影响工程质量有些中标公司不仅没有设计资质, 也不具备施工资质, 或者是不具备某些专业的施工资质。这些承包商必然要将部分施工任务转包给具备施工资质的单位施工。这种多层次的转包本身就蕴藏着较大的风险。首先是利润提成问题:承包商一般不会将业主认可的工程造价全部转嫁给分包商, 而是从中提取一定的管理费和利润。分包商的利润空间受到压缩, 其实是在降低产品的性能价格比, 最终受损失第3期 张 翼:冶金企业工

19、程建设项目管理模式浅析95低廉, 就是只要求基本的工程成本和合理利润, 不请监理工程师也不招标, 这样业主就节约了大笔费用。长期的合作使业主与承包商之间产生了相互信赖, 业主可直接用其长期合作的承包商, 并将节约的资金用在其他项目上, 或用在改善业主与承包商的关系上。现阶段, 在我国交易成本还不太明显, 交易费用还比较低, 而在国外, 交易成本非常高, 项目管理业务的取费要比我国高25倍。另外在招标过程中时间的损失, 也是个效率的损失。在Partnering 模式关系中, 由于承包商在保证质量优良的同时, 也可以缩短工期, 他可以获得对项目未来收益分配权或契股。契股是在高风险领域常用于稳定队伍

20、而向采用的一种方法, 用在战略伙伴关系中, 它可以使一批好的承包商直接为业主工作, 业主可以有条件给承包商此分配权, 以后业主有工程就给该承包商并要求干好, 给其契股。一个好的承包商如果在每一个好的项目上, 都能够获得百分之儿或千分之儿的分配权, 干的项目多了, 到一定程度这个公司就会获得很多利润。我国的冶金行业企业的工程建设的特点, 同水电、铁道等行业部门的情况类似, 承包商与业主是历史和天然关联的行业, 所以可以考虑率先采用。综合上述两种模式的特点和冶金企业工程建设的要求, 笔者认为冶金企业工程建设的项目管理模式的最佳方式是PM C+Partnering 模式。在企业业主与PMC 总承包商

21、在诚信的基础上, 结成伙伴关系, 以达到 双赢 的目的; 它既节省工期与投资又节省交易费用, 从宏观到微观都得到很好地结合, 从最大限度上使业主和参与各方获取利益, 使冶金企业工程项目管理向快速高效方向发展。Ana lysis of the Project Ma nagement Mod el of M etallu rgy Ind ustry' s Project C onstru ctionZhang Yi(L iaoning I nter national E ngineering Consulting Center Abstract:With the hig h-speed d

22、evelopm ent of the metallurg y industry and the r eg ulation of state industri al co nstr uctio n, the metallurg y industr y's capital construction increase rapidly. Modern construction pro ject becomes larger and com plicated, the unit that participates in engineering construction is g etting m

23、o re, construction r equires hig her, the planning, o rganizing, coo rdinating the pr oject becom es mor e complicat ed. It needs to dev elo p project manag em ent of capital construction to fit into a hig h-efficient fo rm. On the basis of comparisons and analyses o f the current used project m ana

24、gement in China, w e m ake a sug gestion that PMC+partnering model is a kind of appropriate project management m odel, it can pro mote metallur g y industr y' s pr oject construction to m ove tow ards the fast dev elo ping road. Key words:M etallurgy industry; Project m anagement; PM C+partnering m odel (上接第83页参考文献:1 邹继兴, 张俊一, 胡品山, 付占国, 李爱华, 等. 地方矿业开发造成的环境问题及治理对策J. 河北理工学院学报, 1996, (4 .2 徐友宁, 何 芳, 陈社斌, 等. 矿山