第九章工作评价

1、工作分析的方法与技术（第三版） 萧鸣政 主编 中国人民大学出版社第十章第十章 工作评价工作评价 工作评价方法的比较和运用工作评价方法的比较和运用工作评价的方法工作评价的方法本章重点：本章重点：什么是工作评价？(Job Evaluation)是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等关键因素的程度差异，进行综合评价的活动，是对组织各类活动的抽象化、定量化与价值化的过程。 备注：工作评价的对象是岗位，而非岗位的任职者，备注：工作评价的对象是岗位，而非岗位的任职者，也就是大家通常所说的也就是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人”原则。另外，原则。另外，工作评

2、价反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价工作评价反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。 为什么要进行工作评价？为什么要进行工作评价？为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架化作出反应提供

3、了策略性框架以工作为核心衡量职位的相对价值为组织内部的各职位工作提供客观的评价结果为建立基本薪酬结构提供基础为建立和谐的劳资关系提供依据工作分析是工作评价的起点，工作评价是工作分析的重工作分析是工作评价的起点，工作评价是工作分析的重要目的和服务对象要目的和服务对象明确、一致、客观、准确明确、一致、客观、准确弹性、代表性、实用弹性、代表性、实用组织的发展战略、阶段性目标组织的发展战略、阶段性目标关键业绩指标关键业绩指标组织的员工结构、在岗员工的基本情况、职务说明书组织的员工结构、在岗员工的基本情况、职务说明书依据组织模式选择方法依据组织模式选择方法对评价人员进行培训和约束对评价人员进行培训和约束

4、取得各方面的支持和合作取得各方面的支持和合作方法越来越复杂方法越来越复杂综合使用多种方法综合使用多种方法与计算机技术结合密切与计算机技术结合密切专业组织开发并进行商业运作专业组织开发并进行商业运作复杂化复杂化个性化个性化高智能化设计高智能化设计操作简单化操作简单化成员约为成员约为5-125-12人。人。由各部门派员参与，通常都为主管级以上由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员人员, ,因为主管较能了解全盘作业。因为主管较能了解全盘作业。各部门所派成员人数必须相当。各部门所派成员人数必须相当。参与成员必须具备广泛商务知识，明了各参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡

5、献。工作之间的关系，以及对组织的贡献。熟悉有关薪资管理的理论及技术。熟悉有关薪资管理的理论及技术。工作评价工作评价工作评价委员会的组织及其作用工作评价委员会的组织及其作用对工作评价小组的要求工作评价小组成员应做到：工作评价小组成员应做到： 客观，公正客观，公正 顾全公司整体顾全公司整体 具有良好的分析能力具有良好的分析能力 将岗位需要与具体任职人员条件区别开来将岗位需要与具体任职人员条件区别开来 要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识1. 岗位名称、编码。岗位名称、编码。2.2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所岗位所在的

6、厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。具有的职能、所执行的任务。3.3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？设备、工具，加工

7、什么产品？6.6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、胜任本岗位工作的必备知识。在基础

8、理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何

9、？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？工作评价应掌握的信息工作评价应掌握的信息其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。力，等等。8.8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.9. 本岗位定员

10、定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.1

11、1. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？果是什么？对人会造成什么样的危害？12.12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.13. 本

12、岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。工作评价应掌握的信息工作评价应掌握的信息排列法 分类法 点数法 因素比较法海氏职位评价工作评价的方法 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。 非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法；量化评价方法

13、则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化评价方法：排序法（ranking methods） 分类法（classification）量化评价方法：要素比较法（factor comparison method）要素计点法（point-factor method）海氏工作评价系统 （Hay Grade ）分为三种类型：直接排序法、交替排序分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。法以及配对比较排序法。排列法排列法直接排序法直接排序法高高低低总裁首席设计师设计师高级技师技师接待员 首先从待评价职位中找出职位最高的一个职位，然首先从待评价职位

14、中找出职位最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找出价后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止都被排列起来为止交替排序法交替排序法排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部部长2高人力资源部部长3较高财务部部长3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经理办公室行政秘书配对比较法配对比较法 首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职

15、位的分别比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序，评分的标准是价值较高者得等级顺序，评分的标准是价值较高者得1分，加之较低者失去分，加之较低者失去1分，分，价值相同者双方得零分。价值相同者双方得零分。ABCDEFG总计APPPPPP6BIPPPPP5CIIPPPI3DIIIPII1EIIIIII0FIIIIPI1GIIPPPP4注：表中注：表中A：总裁；：总裁；B：销售部经理；：销售部经理；C：财务部经理；：财务部经理；D：技师；：技师；E：秘书：秘书/接待员接待员；F：设计师；：设计师；G：人力资源部经理。：人力资源部经理。准备工作职位资料准备工作职位资料职位职位ABCD

16、EFG甲评定结果甲评定结果1342567乙评定结果乙评定结果21435丙评定结果丙评定结果123645评定序数和（评定序数和（）44108111512参加评定人数参加评定人数3233232平均序数平均序数1.323.32.75.556职位相对价值次序职位相对价值次序1243657排序法的优缺点：排序法的优缺点：优点：快速、简单、费用较低优点：快速、简单、费用较低缺点：缺点：1.在排序方面各方可能很难达到共识在排序方面各方可能很难达到共识 2. 主观性较强主观性较强 3.具体的价值差距大小无法得到明确地解释具体的价值差距大小无法得到明确地解释 4.不适用于职位的数量较多的组织不适用于职位的数量较

17、多的组织又称等级描述法，是在岗位分又称等级描述法，是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特结构，然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一人员必须具备的资格条件等，对每一等级分别进行描述，再按照等级的定等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去义将所有岗位分配到相应的等级中去。明确各层次的工作内容、责任和权限、资格要求明确各层次的工作内容、责任和权限、资格要求确定合适的职位定级数量确定合适的职位定级数量对职位进行等级分类对职位进

18、行等级分类企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的这位等级就会越多则所需要的这位等级就会越多指明可以被分配到本等级中来的职位所承担的责任指明可以被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质、所承担职责的复杂程度以及从事本等级中的性质、所承担职责的复杂程度以及从事本等级中的这些职位上的工作所需要的技能或任职特征的这些职位上的工作所需要的技能或任职特征将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与相关职位将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与相关职位等级定义加以对照，然后将职位分配到与该职位的总体情况等级定义加以对照，然后将职位分配到与该职位

19、的总体情况最为贴切的职位等级中最为贴切的职位等级中分类法举例：某工程公司的职位分类系统 工作等级各工作等级中的工作类型10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级主管级职位4级专业1级技术3级职员/行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室的一般支持性职位分类法的优缺点 优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来较的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易。为容易。 缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的缺点：在职位多样化的

20、复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；对职位要求的说明可能会比较复杂，对职位等级定义；对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感；很难说明不同职位之间的组织变革的反应也不太敏感；很难说明不同职位之间的价值差距到底有多大价值差距到底有多大 。因素比较法 1926年由高速交通股份公司的EJ本奇和其助手提出的，兼有排列法和评分法的特征。选取与工作相关的多种因素，按每种因素分别进行工作排序，最后根据职位在各个评价因素上排序的结果综合评定薪资水平。选择典型职位获取职位信息，确定评价要素根据典型职位要素的重要性对职位进行排序建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬等级基准表来确定

21、其他职位对典型职位的要素进行排序 工作强度技术要求承担责任工作条件职位A1112职位B3344职位C2223职位D4431从该表中我们可以看出，从所承担的责任的角度来说，承担责从该表中我们可以看出，从所承担的责任的角度来说，承担责任最大的职位是任最大的职位是A A，承担责任最小的职位是，承担责任最小的职位是B B（1 1为最高分，为最高分，4 4为为最低分）。但是从工作条件方面来看，工作条件最为艰苦的是最低分）。但是从工作条件方面来看，工作条件最为艰苦的是职位职位D D，工作条件最为舒适的是职位，工作条件最为舒适的是职位B B。 对某典型职位内部的每一要素的评价心理要求技术要求职责工作条件合计

22、评价者甲20%20%30%30%100%评价者乙15%20%40%25%100%评价者丙10%15%45%30%100%合计（甲+乙+丙）/31518.3338.3328.3399.99 假如某典型职位的现有薪酬水平为每小时人民币假如某典型职位的现有薪酬水平为每小时人民币5 5元，则评价小组中的成员可按照表中所示的方法来元，则评价小组中的成员可按照表中所示的方法来确定职位中各要素的最终薪酬值分别为：确定职位中各要素的最终薪酬值分别为：0.750.75、0.9170.917、1.9171.917、1.4171.417。典型职位要素等级基准表薪酬水平工作强度技术要求承担职责工作条件0.20职位B职

23、位B0.30职位C0.40职位D职位D职位A0.500.60职位D0.700.80职位C0.901.001.101.20职位D1.301.40职位B1.501.60职位C1.80职位B2.00职位C职位A2.202.402.603.00职位A3.504.00职位A4.50要素比较法的优缺点要素比较法的优缺点优点：比较精确、系统、量化，将职位特征具优点：比较精确、系统、量化，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言，体到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员做出正确的判断，很容易向更加有助于评价人员做出正确的判断，很容易向员工解释这种职位评价方法。员工解释这种职

24、位评价方法。缺点：评价过程复杂。缺点：评价过程复杂。 又称又称法、要素计点法、因素评价法，该方法首法、要素计点法、因素评价法，该方法首先选定评分因素，并对于每个评分因素进行等级划分与先选定评分因素，并对于每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个职位的总得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个职位的总点数。点数。 因素及其等级的确定因素及其等级的确定 因素点数权重的确定因素点数权重的确定确定职位评价的具体项目确定职位评价的主要因素对每一要素的程度或水平加以界定要素的确定每一要

25、素的不同等级或者水平点值运用这些要素分析和描述每一职位将所有的被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构 报酬要素及其权重分布举例 要素要素权重（%）知识15技能10监督责任20决策25预算影响10沟通15工作条件5合计100要素等级的点数确定 要素要素等级几何法算术法知识1234570911181542004080120160200技能1234518233038501020304050监督责任123458811414819225050100150200250要素等级的点数确定 要素要素等级几何法算术法决策123458811414819225050100150200250预算影

26、响123453546597710020406080100沟通123453546597710020406080100工作条件123458811414819225050100150200250某职位的评价过程及其结果举例报酬要素要素权重（%）要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策255250预算影响10480沟通10240工作条件5550合计100730优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工接受；可优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工接受；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较能够反映以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较能够反映组织独特的需要和文化，调强组织认为有价值的那些要素