架构转型时期的经纪业务新模式

1、架构转型时期的经纪业务新模式(边绪飞;8月1日文章作者:边绪飞作者单位:文章出处:上海证券报我国证券市场的结构性变迁,导致经纪业务过早步入微利时代。特别是最近几年,受佣金下调和股市低迷的影响,国内券商无一不在承受经纪业务转型的重压与煎熬。如何重构新型的经纪业务运行机制,尽快建立起具有市场竞争力的新型经纪业务运营模式与服务体系?如何拓展营业部的业务范围和进行功能再造?如何将证券研究成果更好地服务于经纪业务,真正体现出研究创造价值的投资理念?这些问题已经成为券商经纪业务在新形势下亟待破解的重大课题。证券经纪业务处于转型时期证券经纪业务一直是国内券商的主要收入来源,一般占到总收入的70%到80%,经

2、纪类券商可能更高,是券商的吃饭财政。然而,随着证券市场的深化发展和监管方式的转变,证券经纪业务的经营环境已经发生了深刻的变化。1、佣金和息差收入的逐步变革从2002年5月1日起,证券交易佣金实行最高上限向下浮动制度。A股的交易佣金率由原来的3.5下降到目前的2.2左右,单考虑佣金率下调的影响就直接导致手续费收入下降1/3,间接导致经纪业务利润下降了1/3。佣金制度的改革使经纪业务完全告别了高盈利的垄断时代,其带来的潜在影响是巨大的。最近两年很多券商出现亏损就是佣金费率下降带来显著影响的明证。以2002年为例,当年市场A股双向交易量54280亿元,以佣金率下调1.2测算,导致券商利润减少65亿元

3、。另一方面,券商经纪业务之间的竞争增加了利用佣金费率这一价格竞争的重要手段。有些券商能够以更低的佣金率来参与竞争是其经营管理水平较高的体现,当然其中也不排除另一些券商恶性竞争的可能性。由于经纪业务在券商的全部业务收入中的比重较高,从国际经验来看,佣金自由化使以佣金为主要收入来源的传统证券公司受到极大冲击。券商不得不纷纷调整业务结构,甚至转换业务结构重心,以降低收入构成中对经纪业务的过度依赖。另外,央行5号令在2003年9月1号开始实施,考虑到目前投资者普遍存在通过证券公司分支机构取现的习惯做法以及证券行业的特性,因此央行对证券交易结算资金专用存款帐户支取现金,将采取逐步过渡的方式。监管层针对证

4、券公司占用股民保证金中存在的隐患,也在讨论保证金管理方式变革的问题。这些都将对证券公司中重要的保证金息差收入来源产生重要的影响;据初步测算,如果券商没有了保证金息差收入,每年将减少收入50亿元左右。此外银证通等业务的兴起和广泛推广应用,对券商的保证金息差收入也构成潜在的冲击。2、市场化发展导致竞争加剧随着市场化程度的加深,大多数行业都不能依赖垄断的力量获得超额的收益。市场经济的本质就是各个经济主体之间的自由竞争,允许垄断但不限制竞争,通过竞争来实现产业的优化和健康发展。在证券业的发展过程中,证券公司也必然被要求在激烈的竞争中,提高自己的经营管理水平,增强对市场变化的适应能力,培养自己的核心竞争

5、力。随着信托业的大规模清理和证监会放开券商增资扩股的限制,证券行业的进入壁垒逐步降低,但由于证券业的特殊性,退出机制却不畅通。证券业最近几年进入了一个急剧扩张的时期,券商的数量、规模实力和营业网点都呈快速增长态势。据最新统计,我国目前证券公司总数为129家,资本金总额超过1250亿元,营业网点数量约3000多家,证券公司间的竞争进入了白热化阶段。竞争的结果则是经纪业务集中度稳步上升,强者恒强,弱者恒弱。近几年来,前10大券商的市场份额和市场地位相对稳定,券商经纪业务市场集中度逐步提高,大型券商的经纪业务资源、品牌、研究咨询等综合服务能力得到投资者的认同,市场的马太效应逐步增强。这也符合产业发展

6、的客观规律。因为按照产业发展的一般规律,当市场发展逐步成熟时,同一产业的竞争将由完全竞争走向寡头竞争,竞争对手将会逐步集中。3、机构投资者迅猛发展从证券市场近几年的情况来看,证监会等有关部门先后出台了允许三类企业进入市场、大力发展以证券投资基金为代表的机构投资者、正式实施QFII等一系列举措,促进了我国机构投资者的发展。以证券投资基金为例,无论是基金管理公司以及所管理证券投资基金的数量,还是基金的总规模,基金业都呈现出指数式增长态势。目前,以证券投资基金、保险公司为主体的机构投资者快速发展并已经成长为我国证券市场的中坚力量。据统计,1998年末我国机构投资者拥有的市场流通市值约占20%多;到2

7、003年这一比例上升到54%左右。2004年以基金为主流的机构投资者队伍将继续扩大。可以预见的是,今后我国证券市场机构投资者所占的比例将会继续不断提高。除了证券投资基金以外,机构投资者还包括社会保障基金、商业保险基金、企业年金、境外合格机构投资者(QFII,以及大量的企业、私募基金等。机构投资者的迅速成长导致经纪业务服务内容和服务方式发生根本性的变化。以基金为代表的机构投资者的需求与中小投资者存在着很大的差异,营业网点的地理位置、佣金水平等对他们的吸引力并不是很重要。与基金管理公司建立良好的合作关系,在基金营销、市场与公司研究、投资银行业务等方面予以支持和合作,显得尤为必要。当然,加强沟通和感

8、情联络同样也很重要。对于我们公司来说,在机构投资者服务方面培育核心竞争能力、树立良好的服务品牌已经是迫在眉睫的事。4、市场换手率持续下降机构投资者的快速发展、特别是QFII的引入,将促使投资者结构不断改善优化,推动我国证券市场步入价值投资时代,其直接结果是二级市场投机性减弱,换手率明显下降。对经纪业务而言,证券市场的总体规模虽然还会在较长时期内保持相当高的增长速度,但交易换手率的不断降低,将导致经纪业务的市场规模不能同步增长,经纪业务的需求将进入稳步增长阶段。5、监管环境发生变化监管部门的监管方式正在演变,具体体现在四个放开上:(1证券交易固定佣金政策放开,券商向客户收取的佣金费用可以浮动;(

9、2营业网点的市场准入趋于放宽。与以往相比,监管机构在营业部、服务部等营业网点的新设、迁址等方面的政策趋于宽松,证券服务部、技术服务中心等一些变相的营业网点日益增多,竞争对手的数量迅速增加;(3行业准入方面的限制放宽。近年来,商业银行等金融机构通过银证通、网上交易等方式介入证券经纪业务,冲击了券商的市场和利润;新通过的商业银行法也为银行混业经营留下空间。(4所有制方面的限制放宽。一段时期以来,民营企业、外资企业等非公有制企业纷纷发起设立、控股或参股证券公司,属于民营背景的民生证券、中富证券等,以及拥有外资背景的公司等的出现在经营机制、人才激励等方面拥有明显的竞争优势,从而给国有股份制证券公司带来

10、相当大的挑战。6、盈利模式面临新挑战证券公司原先高成本、高收益、单纯依赖通道赚钱的盈利模式已经走到了尽头,证券业开始向微利行业转变,而客户对服务的需求以及服务的重要性正日益显现。其原因在于:(1佣金放开,券商之间的竞争日趋激烈,客户与券商的谈判能力显著提高,客户尤其是大客户的流动日趋频繁;(2金融业的竞争以及银证通等业务的发展,导致客户保证金的息差收入在不断减少;(3市场规模日益扩大,机构投资者迅速发展,同时监管机构对上市公司信息披露及市场操纵行为的监管不断强化,投资理念正在发生根本性转变,这些都导致客户对投资价值的研究和服务有着强烈的需求;(4投资品种增加,客户自身的分析和判断能力跟不上,迫

11、切需要寻求券商证券研究机构的支持和帮助;(5信息技术迅速发展,新的交易手段越来越多,这也为券商更好地服务于客户创造了条件,券商可以通过电子邮件、手机短信息等方式给客户发送信息资料、研究报告并提供提醒服务等。同时技术创新还带动了服务创新,如集中交易、联合市值配售的实现等就离不开信息技术的支持。通过佣金制度改革等国家对证券公司的制度保护逐渐减弱的同时,市场化和国际化发展程度加深,新的竞争者不断加入,券商经纪业务原先的盈利模式越来越难以适应当前的竞争环境,市场环境的变化对经纪业务提出了新的挑战。转型时期经纪业务发展四项变革处于佣金自由化和金融全球化、混业化的大环境中,券商必须实现证券经纪业务的不断创

12、新,这是证券市场不断发展的根本要求,也是保障投资者利益和保证公司自身发展的根本需要。就目前而言,券商要在经纪业务方面实现创新与发展,必须在下列各个方面加大工作力度。重新定位营业部的功能和运营模式,实现经纪业务的可持续发展面对证券行业生存环境日趋严峻的现实,券商经纪业务经营模式的转型已经迫在眉睫。传统的依靠营业部数量扩张、提供高成本服务的经营管理模式越来越难以适应市场的竞争需要,集中交易、非现场交易以及为客户提供多元化的、差异性的服务成为证券经纪业务发展的方向。在这方面国内许多券商也做了许多有益的探索,如大鹏证券全面向金融销售公司全面转型,实行FC(投资顾问模式;国泰君安提出应该将经纪、资产管理

13、、投行等合而为一,充分利用公司资源为客户提供个性化服务,参照美林证券模式,实现一体化服务。西南证券不惜重金请麦肯锡为其量身定做三人客户小组经纪业务模式(弱化职能分工,实施新型客户关系管理,组建客户关系小组和交易服务小组,在细分市场的基础上根据不同类型客户的投资需求偏好推出个性化的全方位贴身服务;平安证券推出了为您量身定做的金马甲;此外,还有富友模式、湘财模式,等等。上述发展模式虽然形式多样,但核心内容是一样的,那就是以客户为中心,变坐商为行商,为客户提供多元化、多层次、全方位的投资理财服务。一般而言,学习与借鉴具有明显的后发优势。国内券商可以在借鉴吸收国内外其他证券公司成功经验的基础上,在经纪

14、业务发展模式上探索出新的途径。总体思路是将营业部的功能定位于公司开展证券经纪业务的营销中心和为客户提供综合金融服务的投资理财中心。为此,必须对目前的经营管理模式进行重大变革。第一,对经纪业务组织结构进行调整,改变营业部现有的经营管理职能,除了提供基本的证券、基金的买卖与交易外,将其转变成公司各类产品的营销中心和销售终端。第二,对经纪业务系统进行调整,形成证券经纪传统代理业务、创新业务、金融产品销售业务等多头并进的业务结构,推行后台集中化,前台专业化的经营管理模式。第三,对经纪业务交易清算体系进行调整,试行在公司范围内集中交易,集中清算,撤消营业部的一级交易与清算功能。集中交易是经纪业务体系实现

15、转型的核心,只有实现了集中交易,公司才可能将现有的营业部模式转型为营销中心模式。第四,对经纪业务人才的引进与使用进行变革。专业化分工要求前台销售人员不必要很高的证券知识,因为即使专业的证券分析师也不能做到对每一只了如指掌、准确判断,因此要将营业部一线工作人员从低层次的证券投资咨询中解放出来,使其致力于各项金融产品的销售。培养一只精干的、专业化的证券金融产品销售队伍是今后经纪业务转型和发展的关键因素。第五,对经纪业务的后台支持系统进行强化。高素质的研究队伍和功能完善的客户关系管理(CRM系统是业务成功转型的重要保障。新的经营模式把经纪业务职能一分为二,分为后台运营和前台营销两部分。运营的职能是保

16、证证券交易和机构运转的正常进行,包括了原来的交易、财务、电脑维护、综合管理的职能;营销则担负着推销金融产品、开发客户、服务客户,创造利润的重任。营销职能的实现主要依靠营业部这一层级,营业部通过客户经理直接面向客户开展营销工作,总公司的职责是为营业部的营销工作提供后台支持。建立有效的营业部员工激励机制与收入分配体制经纪业务是券商最主要的利润来源,经纪业务的兴衰直接关系到券商的生死存亡。营业部(服务部是券商经纪业务的前沿阵地,也是券商的效益主体;营业部(服务部的经理与员工就是经纪业务战线上冲锋陷阵的将士,更是利润的创造者。商场如同战场,决胜商战,既要有运筹帷幄的统帅,更要有骁勇善战的士兵,二者缺一

17、不可。从对目前国内券商营业部的调研情况看,大部分营业部经理将员工素质和激励机制视为制约营业部发展的两大重要因素。客户经理队伍的建设、新型市场营销体系的构建、经纪业务的创新与新型经纪服务体系的建设,都是以上述两大因素为基础和前提条件。实践证明,营业部市场竞争力的高低是与营业部员工的整体素质水平成正比的,而营业部员工整体素质的提高又是与营业部员工激励机制的有效性成正比的。也就是说,没有一流的员工就没有一流的企业,没有合理有效的收入分配制度也就没有一流的员工。从营业部的运营成本构成来看,员工的工资性成本支出(含养老金、保险金、公积金、福利金在营业部运营成本中所占的比重不到12%,与国外券商相比差距甚

18、远。美林、高盛、摩根等国际知名大券商的人力成本支出(主要用于员工工资、福利支出和员工业务培训等方面占其总成本的比例超过50%,著名经纪网络券商-嘉信(Charles Schwab的人力成本支出比例也超过了40%。上述国外券商的运营成本构成中,固定成本支出一般控制在总成本的50%以下。与此形成鲜明对照的是,国内多数券商营业部的固定成本支出长期居高不下,约占总成本比例的70%。高固定成本的运营模式严重侵蚀了公司的人力成本支出,而较低的人力成本支出又导致了营业部员工收入的低水平,使得营业部员工,尤其是战斗在经纪业务最前线的客户经理与营销人员的工作积极性受到一定程度的挫伤。为了有效地解决营业部员工收入

19、与激励问题，可以考虑下列措施：(1在严格控制和压缩固定资 产投资的前提下， 逐步提高营业部的人力成本支出比例； (2加大对营业部员工的业务培训力度， 给予业务骨干更多的职业培训与进修的机会， 这也是对员工实施有效激励的重要内容， 也正是公 司目前最缺乏的；(3在此基础上积极推进客户经理制度建设，在员工收入分配体制改革中必须 坚持收入分配应向业务一线倾斜，管理与后台服务人员不能挤占客户经理及营销人员的收入分 配， 前台人员收入弹性拉大等原则， 要让有能力的客户经理先富起来， 强化客户经理的示范效应， 促进营业部全员营销战略的顺利实施。 建立系统内的横向业务协作机制， 实现有限资源的有效配置， 促

20、进效率的最优化和公司效益的最 大化 券商经纪业务的发展必须在不断强化纵向业务协作的基础上，注重加强公司内部的横向业务协 作。 纵向业务协作主要是指经纪管理总部与各分支机构或营业部的业务协作。 经纪管理总部的部门职 能定位决定了它具有管理者与服务者的双重职能， 经纪管理总部应进一步加强与基层营业网点的 联系与沟通， 服务必须紧贴营业部的实际需要， 管理决策与业务指导、 服务支持必须具有及时性、 针对性、合理性和高效性。 横向业务协作主要包括两个层面：其一是指经纪管理总部与总公司研究所、资产管理总部、创新 总部、投资银行总部、证券投资总部等业务部门之间的业务协作。其二是指公司系统各营业部之 间的业

21、务协作。 经纪业务是券商的基础性业务， 也是券商其他业务发展的基础、 前提和保障。 它具有品种多样性、 业务环节复杂性、业务创新前瞻性的特点，这决定了经纪业务的效益实现点在营业部，但业务实 现的环节与流程并不仅仅局限于营业部， 它其实覆盖了券商的整个业务部门与服务支持部门， 如， 研究所、投资银行总部、证券投资总部、资产管理总部、创新总部、电脑总部等部门。上述各职 能部门， 尤其是研究所、 创新部、 电脑总部应该在人力、 智力和技术方面给予营业部更多的支持。 不能把营业部和客户经理作为个体户或个体户的联合体， 而应该使营业部成为券商经纪业务开 展的前店，整个公司是营业部的后厂或后台支撑，投资者

22、需要的产品和服务由公司研究所、 创新业务部等部门来提供，公司开发设计的金融新产品则由营业部负责推销。 从目前券商内部不同业务部门的横向业务合作情况来看，各业务部门之间的协调工作做的不够。 因此，必须在明确分工的基础上加强有效合作，(1应建立券商业务部门之间的定期联系会议制 度，交流业务情况，实现业务信息与客户资源共享；(2针对不同的重点业务，如开放式基金代 销业务、国债代理业务、集中交易、市场营销与业务培训、营业部业绩的考核与评价等方面，成 立跨部门的业务小组，明确各参与业务部门的责、权、利，确保各项业务工作的顺利推进；(3 整合公司内部资源， 营业部应当成为各业务部门在当地的产品推广与营销中

23、心、 信息中心和客户 服务中心。(4建立经纪业务新产品与其他业务的混合销售模式，如借助基金产品销售业务做好 分仓工作；借助投行业务寻找机构客户；借助研发业务做好基金席位的开发与维护工作；借助国 际业务做好 QFII 业务的拓展；等等。 优化成本管理，使营业部成本结构有一个合理的平衡点 由于证券市场是一个波动比较大的市场， 同时成本的调整又具有一定的刚性， 即向上浮比较容易， 向下降就比较困难，因此成本控制应常抓不懈。公司在市场高涨的时候，营业部往往不计成本； 等到行情低迷时， 就纷纷喊着要降低成本。 其实正确的做法是成本控制贵在坚持， 要有长远目光。 在市场景气时增加成本并不一定会带来相应的收

24、益， 反而会为今后的发展背上沉重的负担； 在行 情低迷时压缩成本，首先是不一定能马上见效，其次是很可能会带来负面效应，因为行情低迷时 客户反而会计较一些小恩小惠， 降低对客户的待遇往往会引起客户的反感， 同时降低员工收入还 会造成员工的流失和队伍的不稳定。 随着证券业的发展，成本结构在不断发生变化。传统营业场所租金等方面的费用在缩减，信息技 术、服务咨询等方面的开支在增加。公司要对成本结构作具体的分析，有些开支需要减少，有些 开支就不能压缩甚至需要增加。从结构上看，可以将成本分为固定成本与可变成本。国内一些券 商在成本控制方面作出了一系列的探索， 其将固定成本转化为可变成本的做法值得我们公司

25、借鉴。再比如员工的薪酬原来是固定成本，在调整为与绩效直接挂钩以后，实际上就使人力资源 这一固定成本转化成为可变成本。 另外， 通过业务流程再造， 对公司现行业务流程进行重新设计， 也可以有效降低成本。 在降低成本上有下面几点值得注意：第一，要将降低成本跟业务流程的再造结合起来，不能只是 简单地补补漏洞，减少几项支出就了事。成本控制和业务运作模式是紧密结合在一起的。降低成 本的关键是提高支出的效用性。第二，控制人力资源成本不能采取简单的裁人或减薪的方法，关 键是通过实施客户经理制，将大部分二线人员变成一线人员；同时进行分配制度的改革，让大部 分的员工收入跟客户资源的开发结合起来，通过分配制度来激

26、发员工的工作积极性。第三，要适 度清理过去为客户提供的不切实际的、与证券投资没有实质意义的生活性服务。第四，要将在过 去价格战中对客户提供的各种实物性补贴，转变为明补，体现在佣金定价中。第五，营业部固定 成本特别是场地租赁费，经过前两年的压缩，下调空间十分有限，要通过科学测算散户大厅、中 户室和大户室等各类场地支出对利润的贡献度，并根据测算结果，对场地功能进行调整。 制约研究服务于经纪业务的瓶颈 从 2002 年以来，我国证券市场逐步迈入了价值投资时代，价值投资理念逐渐深入人心，并成为 市场主流。 鉴于我国证券市场发展的实际情况， 公司经纪业务必须从目前的通道服务向全面理财 服务转变。到目前为

27、止，国内券商的经纪业务主要是通道服务，也就是仅为投资者提供证券交易 的场所和渠道， 其他的一切服务都是围绕这个目的展开， 投资咨询服务始终不能很好地满足客户 的需求。 市场的深化和发展要求券商应该在提供通道服务的同时， 为投资者提供更多的财务顾问、 资产管理等多样化、综合性的服务，尽快实现商业运营模式由通道服务向理财服务的转变。在咨 询服务的经营方式上， 应该由委托代理向信息咨询及投资顾问方向发展， 由标准化服务向个性化 服务发展，根据客户的需要提供专门化服务；在经营手段上，应该把网络交易服务与客户经理上 门理财服务结合起来，大力开发机构客户。 然而， 调研中我们却发现， 作为与投资者联系最为

28、密切的证券营业部在为投资者提供服务方面却 做得并不理想。本来，投资者来证券营业部开户目的只有一个，就是为了能够赚到钱；因此，证 券营业部对投资者的服务，最重要的是证券咨询，其他的服务股民并不会有太多的介意。证券营 业部为了打开局面，吸引新的投资者进场，往往通过做电视节目(股评，或者定期、不定期请全 国著名的分析师来做报告， 作为一个品牌来吸引客户。 现在的问题是很多咨询人员只是股评人员， 不是真正的、具有专业素养的证券分析师，他们往往只会纸上谈兵，不会做股票。他们的股评听 起来还可以，分析的头头是道，但实际操作中其实却是屡战屡败。久而久之，投资者对其也就 失去了信心和信任，品牌形象的树立也就适得其反。 另外，营业部对投资者的咨询，除非能够成为单独的可以收费的产品或服务，或者是可以被捆绑 整合在