问题分析与解决ppt课件

1、1QC小组活动与问题分析解决小组活动与问题分析解决2什么是什么是QC小组活动小组活动？3QC小组活动的概念1 性质： 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。2特点*明显的自主性*广泛的群众性*高度的民主性*严密的科学性4.4宗旨：1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2 改进质量，降低消耗，提高经济效益。3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。QC小组的宗旨和作用5.51 提高人的素质，发掘人的潜能。2 预防质量问题和改进质量。3 有利于实现全员参加管理。4 增强人与人的团结和协作精神。5 改善加强管理工作，提

2、高水平。6 提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的能力。7 有利于提高顾客的满意程度。QC小组活动的作用62022-3-4.6小组课题类型：问题解决型：-现场型、 服务型、管理型、 攻关型。创新型-创新型 生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题.7.71、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算 QC小组的活动程序（一） （问题解决型自选目标值）8.81、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策5、

3、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与下一步打算 QC小组的活动程序（三） （创 新 型）9什么是所谓的问题什么是所谓的问题？10何谓问题 日常工作的处理过程中，应有現象与实际現象间，所产生的偏差或失衡 苦恼的事情、难做的事情即为問題 工作难做、工作很辛苦吃力 缺陷多、返工多 出現很多投诉、为应付忙碌 浪費多，效率低 风险与事故多 员工士气低落 职场气氛不好，人际关系不良11所谓的问题所谓的问题理想状态现状差距问题12什么是问题？什么是问题？标准标准实际实际差距差距时间时间水平水平所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。13现状目前

4、的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差 距差距基基 准准解决问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2种问题14问题的问题的分分类类过去过去現在現在未來未來发生型问题发生型问题(缺陷的改善缺陷的改善)探索型问题探索型问题(竞争竞争性精进性精进)设定型问题设定型问题(创新创新性性提升提升)原因原因取向取向目标目标取向取向尽快发现已经发生的问题从现状出发建立更高目标具有预见未来的能力15（问题问题）使过程变成无法正常运行的潜在异常状态使过程变成无法正常运行的潜在异常状态（缺陷缺陷）脱离标准并产生损失脱离标准并

5、产生损失标准是否清晰？标准是否清晰？【在管理图中出现问题的例子在管理图中出现问题的例子】管理界限管理界限管理界限管理界限标准标准标准标准缺陷缺陷问题问题在这实施对策在这实施对策问题问题和和缺陷缺陷的差异的差异P16 车 辆 装 上 错 误 的 选 项 配 备 冷 凝 水 漏 异 音 或 部 件 松 动 门 因 撞 到 东 西 而 损 坏 错 误 的 选 项 配 备 被 排 入 组 装 线 的 序 列 料 架 组 装 时 水 管 的 束 紧 器 位 置 不 对 磨 损 的 组 装 工 具 造 成 成 型 时 夹 具 安 装 不 正 确 在 最 后 组 装 线 门 未 关17检查过程检查过程实施形

6、成实施形成缺陷缺陷前的对策前的对策感知过程的异常感知过程的异常尽早改善尽早改善维持正常状态维持正常状态（流程图等流程图等）问题管理问题管理和和缺陷管理缺陷管理的不同的不同过程过程良品良品不良品不良品判断基准判断基准比较比较 筛选筛选只让良品只让良品流入后过程流入后过程不良品的排除不良品的排除【问题管理问题管理防患未发生防患未发生】【检查检查防止流出防止流出】缺陷报告的反馈缺陷报告的反馈18管理要求企业的各项活动都以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料人力、设备、资金、材料、时间和空间、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供产品和及时的服务。以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实

7、现经营成功。一家企业存在的价值是什么一家企业存在的价值是什么?19问题分析与解决之道问题分析与解决之道20v 慢火煮青蛙的启示慢火煮青蛙的启示v救火式救火式事后补救式事后补救式 被动的、事后的！v 问题的重复出现！问题的重复出现！员工常见的对待问题的解决方式员工常见的对待问题的解决方式21分析解决问题的三个要求分析解决问题的三个要求v清晰的思路、正确的心态v遵循正确的管理程序v掌握分析解决问题的基本方法22系统性解决问题的二大维度系统性解决问题的二大维度1、宏观系统：全价值链问题的解决。整个业务或运营流程的问题解决。2、微观系统：寻找个人、岗位上的解决方法。寻找问题解决的关键节点。23宏观系统

8、问题解决之宏观系统问题解决之价值流分析价值流分析24价值流价值流是产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括是产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增增值和不增值活动值和不增值活动) )。1)1)从原材料到产品交到顾客手中的从原材料到产品交到顾客手中的生产流生产流; ;2)2)从概念到投产的从概念到投产的设计流设计流。设计原材料总装厂发货客户零件生产需求价值流的定义价值流的定义25突破传统职能式管理突破传统职能式管理市场市场营销营销设计设计研发研发测试测试运营运营 坚固的部门墙坚固的部门墙 只关注部门内的活动只关注部门内的活动 重点关注本部门利益重点关注本部门利益 只关注局部效率改善只

9、关注局部效率改善客户需求客户需求业务成果业务成果26建立用户体验一体化流程建立用户体验一体化流程 关注总体绩效 关注客户需利益 重点侧重团队合作 更加关注最后的产出（拉动式）客户需求业务成果27微观系统问题解决之微观系统问题解决之三现主义三现主义28調和調和仕事流仕事流作作总是以事实为基础而行动亲自亲自接触接触实物实物（现（现物）物）亲自到现场亲自到现场（现地）（现地）亲自了解现实情况亲自了解现实情况三现主义的定义三现主义的定义有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人“百闻不如一见百闻不如一见” 29定量信息定量信息 用数字表达

10、信息用数字表达信息 如大幅减少如大幅减少XX%定性信息定性信息用语言表达的信息用语言表达的信息如大幅下降了如大幅下降了好的很好的很30分析解决分析解决问题问题之前之前v现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？v问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？v是否已经具备所需的资源？v在你的影响范围内？31意识到问题的存在确定与定义问题 寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划分析解决问题的模式（丰田六步法）分析解决问题的模式（丰田六步法）32解决问题的动机步骤意识到问题的存在意识到问题的存在注意点上个季度销售额 下降了20生产成本超过预算 30供应商连续2个月 延迟交

11、货老板整个早上板着 面孔、一句话不说我已经三个晚上睡 不好收集资料问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异分析解决问题模式（分析解决问题模式（1）33收集问题的情报步骤确定与定义问题确定与定义问题找出问题点 分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧了解问题之后鱼骨（因果）图分析解决问题模式（分析解决问题模式（2）34寻找可能解决方案步骤寻找可能解决问题的各种方案寻找可能解决问题的各种方案扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案 重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点脑力激荡法分析解决问题模式（分析解决问题模式（3）35选择最佳方案

12、步骤选择最有选择最有潜力潜力的方案的方案可以采用的方法根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案步骤要点评估表方案方案方案制约/目的分析解决问题模式（分析解决问题模式（4）36拟订行动计划步骤落实方案的行动计划落实方案的行动计划深思熟虑的行动要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等步骤要点行动计划事项人员时间分析解决问题模式（分析解决问题模式（5）37执行方案与评估结果步骤执行与评估决策方案执行与评估决策方案偶发时件？建立进程追踪系统检查计划执行状况保证达到预期的目的步骤要点应变行动计划事件人

13、员时间分析解决问题模式（分析解决问题模式（6）38原因对策目标现状问题39发现问题的根源发现问题的根源v寻找偏差的存在；v寻找偏差的集中点；v寻找偏差的根源。40问题都是被发现和挖掘出来的问题都是被发现和挖掘出来的确认确认要因要因1、寻找并将所有原因归类、寻找并将所有原因归类所有可能的原因所有可能的原因2、逐步分析、逐步分析末端因素末端因素3、核实、核实41问题分析解决工具问题分析解决工具42问题解决类型很重要很重要很紧急很紧急(1)重要重要紧急紧急很重要很重要不紧急不紧急(2)不重要不重要很紧急很紧急(3)不重要不重要不紧急不紧急(4)50%精力精力40%精力精力43处理问题的过程有效果有效

14、果有效率有效率(1)效果效果效率效率有效果有效果无效率无效率(2)无效果无效果有效率有效率(3)无效果无效果无效率无效率(4)多做多做不做不做44确认标准化确认标准化日常业务日常业务作出实施作出实施计划计划实施计划实施计划用实施结果用实施结果检查计划检查计划对应处理对应处理45计 划确定目标确定目标（什么，在什么时候前要做什么、什么什么，在什么时候前要做什么、什么）确定为了达成目标需要采取什么措施确定为了达成目标需要采取什么措施（怎样做怎样做）选定管理项目、确定管理方法选定管理项目、确定管理方法（由领导及成员通过由领导及成员通过WAYWAY决定决定）PLANPLAN46 执行计划执行计划（）（

15、）执 行PLANPLANDoDo ( (体系及工作的推进方法上和以往不同的地方体系及工作的推进方法上和以往不同的地方) )47通过通过实施的结果再来分析计划实施的结果再来分析计划（）（）认识清楚新的问题认识清楚新的问题PLANPLANDoDo分分 析析CHECKCHECK48 没有能够按计划不折不扣地执行的项目没有能够按计划不折不扣地执行的项目 虽然按照计划执行了虽然按照计划执行了, ,却没有能够取得成果的项目却没有能够取得成果的项目 按照计划执行按照计划执行, ,取得了圆满成果的项目取得了圆满成果的项目排除阻碍计划执行的原因排除阻碍计划执行的原因, ,再次执行再次执行重新修正计划重新修正计划

16、（）（）, ,再次执行再次执行将执行的内容将执行的内容（）（）反映到工作的推进反映到工作的推进方法和体系当中方法和体系当中改改 善善PLANPLANDoDoCHECKCHECK ACTACT49问题问题措施措施现现 状状问题问题措施措施螺旋上升螺旋上升目目 标标（为了解决问题，不断改善工作程序为了解决问题，不断改善工作程序）A PC DA PC DA PC DA PC DA PC D大环套小环大环套小环50（计划）目标与措施是否明确？是否同时具备目标与措施两个方面的管理项目？（实绩）是否通过结果的实绩和措施的实绩进行了整理？是否通过分层解析弄清楚了好的地方、和不足的地方？（差异分析）是否变成对

17、实绩的解说（辩解）？有无按照好的要怎么样、不足之处要怎么样来进行整理？对于特别重要的差异，有无通过“为什么为什么”的手法把握真正的原因？（今后的对应措施）是否能够承接差异分析采取具体的行动？51特性要因图521.何谓特性要因图何谓特性要因图v明确结果(特性)与原因(要因)间的关系v系统化表示v使人一目了然v因状似鱼骨，又称鱼骨图v为石川馨教授提出之方法，也称石川图53为何要用特性要因图为何要用特性要因图v有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 想原因与作判断同时进行 思考与记忆互相干扰 想原因与想对策混杂 未系统化而无法专注54特性要因图特性要因图J当一个问题的特性受到一些要因的影

18、响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。问题特性问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析原因分析55主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因结果主要原因范畴的管理项目结果范畴的管理项目检查实施过程（程序）的管理项目。为了能够顺利推进为了能够顺利推进判断实施结果（做出来的样子）的管理项目。是否顺利地达成了是否顺利地达成了565W分析法57 “多问几个为什么多问几个为什么” 是比较简便的方法是比较简便的方法,因此常用在生产第一线因此常用在生产第一线。 这种简便的方法在丰

19、田公司被广泛地这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用，称之为应用，称之为“5W分析法分析法” 。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”58v问题是什么？（WHAT）v问题出在哪？（WHERE）v谁发现了问题？（WHO）v问题是何时出现的？（WHEN）v问题有多大？（问题有多大？（HOW）v为什么出现了问题？（WHY）59金字塔法60使用情况使用情况复杂复杂性性解决方法解决方法情况情况复杂性复杂性解决方法解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者或者金字塔结构金字塔结构主要结论

20、主要结论子论点子论点子论点子论点辅助数据辅助数据 辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题问题或选择方案树形图或选择方案树形图问题问题问题问题行动1行动2行动3行动4是是否否是是否否61金字塔法的两类用法：演绎推理、归纳推理金字塔法的两类用法：演绎推理、归纳推理削减运营成本削减运营成本控制库存控制库存提高运营提高运营效率效率裁剪开支裁剪开支提高营销提高营销能力能力62清晰界定什么是问题的根本原因清晰界定什么是问题的根本原因63问题解决型问题解决型QC报告编写要点报告编写要点64.64各类课题QC小组活动涉及相同 管理技术的三个共同方面1、遵循P、D、C、A循环；2、以事实为依据，用

21、数据说话；3、应用统计方法；65.65对P、D、C、A循环意义和特点的解释1、意义：P-计划 D-实施（执行） C-检查 A-处理（处置、总结）2、特点： （1）循环前进、阶梯上升； （2）大环套小环；66.661、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算 QC小组的活动程序（一） （问题解决型自选目标值）67.67一、选择课题1、来源：指令性课题 指导性课题 小组自己选择 （针对上级方针目标、现场存在的问题、顾客的不满意）2、选题时注意的问题： （1）课题宜小不宜大； （2）名称应一目了然，不要抽

22、象； （3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景；68.QC小组题目的正确表达XXXXXX-XXXXX-XXXXXX如何对待 对象 具体问题 1、提高 重型载重车 装配一次合格率2、降低 重型载重车 制造成本3、提高 重型载重车 单班生产工艺定额4、研制 重型载重车 防暴安全系统 69.QC小组题目的不正确表达1、改进工艺提高重型载重车装配一次合格率2、控制工具领用降低重型载重车生产成本3、开发西部市场提高重型载重车销售率4、争创世纪大厦鲁班奖5、加强质量管理让顾客持续满意702022-3-4.70二、现状调查现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应应注意的问题：（1）一

23、定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性）（2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；（3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；712022-3-4.71现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。 “选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。722022-3-4.72请大家判断他们是不是做现状调查1、医生每月进行身体健康检查；2、把不合格的零件进行隔离，防止

24、误使用；3、安全员到事故现场去了解事故的严重程度。4、自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。732022-3-4.73三、设定目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。设定目标时应注意的问题：（1）目标必须要与课题相对应；（2）目标必须明确，用目标“值”表示；（3）要说明设定的依据；（4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。742022-3-4.74你认为这样的课题目标是否可以？1、自卸翻斗车售后返修率由1%降低到0.5%2、提高2007款解放车的顾客满意度；3、30天完成自动传送数控装置的研制；4、争创“世纪大厦”顾客满意工程；5、吊车大修后耗油量比规定的标准超10毫

25、克752022-3-4.75四、分析原因把有可能产生问题的所有原因都想到。（从人、机、料、法、环各个方面去考虑）应注意的问题：（1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因；（2）要展示问题的全貌；（3）分析要彻底，要用提问“三个为什么”的思考方法去追根寻源；（4）要正确、恰当的使用统计方法；762022-3-4.76原因分析的思维程序是：（1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）（2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方式是： 联想性思维 系统性思维（3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点： 因果图 、 树 图

26、 、 关联图772022-3-4.77分析原因时应注意的问题：1、一定不要脱离问题的现场；2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。3、不要进行“轮回”分析。如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得力 材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力782022-3-4.781、对肇事的汽车驾驶员进行酒精呼出量的测试；2、XX地区的用电收费是应收额的70%，其中三个用电大户的收款只有应收额的50%；3、XX地区的电缆线6次出现被盗，问题非常严重；4、小明刚从县中学转学到市重点学校，所以外语期末考试不及格；5、小虎期末考试成绩

27、下降，尤其是数学才38分。他们是在进行原因分析吗？792022-3-4.79五、确定主要原因通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。确定主要原因时应注意的问题：（1）要把分析的“末端原因”逐条确认；（2）排除QC小组不可抗拒的原因；（3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。802022-3-4.80这样确定主要原因可以吗？1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。2、把领导或专家的意见定为主要原因。3、把生产过程的关键项目定为主要原因。4、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。

28、5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最佳方法。6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。812022-3-4.81六、制定对策要针对每个主要原因都制定对策。提出对策-研究对策-制定对策应注意的问题：（1）注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性；（2）对策表应包括七个方面内容： 要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。822022-3-4.82 对策表的标准格式 对策表对策表要因要因对策对策目标目标措施措施负责人负责人完成完成日期日期实施实施地点地点计量计量室内室内温差温差大大恒温恒温200C至至220C1）装柜）装柜式空调机式空调机一台一台2）装双）装双层

29、玻璃窗层玻璃窗王文王文施梦施梦5月月6日日6月月1日日计量计量室室计量计量室室832022-3-4.83你对下面选择的对策是否恰当进行评论1、把质量意识不强的员工开除；2、对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚，扣10%的奖金；3、解放车水箱的冷却水放不净，只好降低放水伐门高度；4、提高工作效率的方法是用自动行程开关代替脚踏开关；5、用正交实验法选择过程的参数。842022-3-4.84七、对策实施实施时一定要按对策表实施。对策实施时应注意的问题：（1）边实施、边检查效果。（2）当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整。（3）活动过程中，要做好活动记录。852022-3-4.

30、85他们是在进行对策实施吗？1、在北京周边种植防护林，减少沙尘暴对北京地区的影响；2、用“领洁净”洗衬衣的领口和袖口；3、提高生产现场的管理水平， 把多余的物资从现场清除掉；4、把不合格的零件送到计量室进行复测；5、把顾客退回的各种车进行检验分类，送回责任部门。862022-3-4.86八、检查效果1、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。2、计算经济效益：直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费3、课题效果要得到相应职能部门的认可872022-3-4.87九、制定巩固措施1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的

31、成果纳入技术或管理标准。3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。882022-3-4.88你认为这样的巩固措施可以吗？1、把选择的最佳装配主轴的扭矩 纳入工艺文件ESM-0852；2、修改了员工上岗培训标准PXS-O21，增加质量意识教育的内容；3、进一步提高操作者的技术水平；4、严格经济责任制考核，加强惩罚力度，严格控制程序；5、建议技术部门采纳小组意见。892022-3-4.89十、总结和下一步打算1、总结：（1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。（2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。（3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、

32、能力、团结）2、下一步打算：题目继续上台阶；选择新的课题；90创新型创新型QC报告编写要点报告编写要点912022-3-4.91 创新型课题与问题解决型课题的区别：1、立意不同创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。、过程不同创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。922022-3-4.92、结果不同创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。、使用统计方法方面不同创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。932022-3-4.93目前创新型课题的

33、活动中存在的问题、选题不对把问题解决型改编成创新型、活动程序有误未按规定的八个分程序开展活动。、目标设定不量化，且过多。、方案选择不彻底。（没有确定最佳方案的过程）942022-3-4.94、方案选择没数据，多数为主观判断。主要的错误表现有：）提出方案少，只有一次选择比较机会。）各方案的对比性差，为比较而比较。）提出不可行的方案做陪衬。）没将总体方案进行分解。）没对重点或难点的分方案进行实验对比。）方案的评价中很少使用统计技术。952022-3-4.956、对策表制定不正确）没按分解方案逐一制定对策。）没针对对策逐项制定目标。）措施没针对对策进行展开。 7、未按对策表进行实施962022-3-

34、4.96按科学程序活动的好处1、思路严谨， 少走弯路， 提高成功率。2、让小组学会科学方法来面对所有的问题。3、让专业技术和管理技术紧密结合、互相协调、充分发挥作用971 1、成立小组、成立小组2 2、选择课题、选择课题3 3、设定目标、设定目标( (目标可行性分析目标可行性分析) )4 4、提出各种方案并确定最佳方案、提出各种方案并确定最佳方案5 5、制订对策表、制订对策表6 6、按对策表实施、按对策表实施7 7、确认效果、确认效果( (是否达到目标是否达到目标?)?)没有没有8 8、标准化、标准化9 9、总结及今后打算、总结及今后打算创新型课题活动程序98人员构成：应由具相当学历、职称的人

35、员组成。人员来源：可由跨部门的人员组成制定小组活动PDCA进度表（甘特图法）目的：控制小组活动节奏1、成立小组99 时间项目06年12月07年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月责任人确定目标可行性分析提出方案方案选优制定对策对策实施效果检查巩固措施标准化总 结计划计划实际完成实际完成1002、选择课题课题背景课题来源（市场要求、用户潜在需求、与竞争对手比较、与先进水平比较）要求：要提供量化数据101要点要点:应是开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务、新方法等，而不是什么指标水平的提高与降低方面。如“分拣线预出库研制系统”、“研究提取数据的新方法”等1023、确定课题目标确定课

36、题目标课题目标尽可能量化（1）可直接定量确定目标如：设备有性能指标、工程有时间进度要求、新的服务项目有经济指标等。如“研制三余度伺服阀”的目标 可靠性指标为0.999997 ；无故障时的主要性能指标共六项（略） （2）难以直接定量表示，可以间接定量表示，如“油井口防盗阀门的研制”的目标可定为：盗油分子打不开阀门；工人开启方便，开启时间不超过五分钟103目标可行性分析目标可行性分析调查、分析调查、分析先进水平？同类产品？先进水平？同类产品？1044 4、提出各种方案并确定最佳方案、提出各种方案并确定最佳方案提出方案要求：通过头脑风暴法尽可能多的提出各种方案。要点：（1）不受常规思维、经验的束缚，

37、不拘泥于该途径（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到的预定目标，实现创新的途径（方法）均可提出来。（2）采用亲和图法进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。1054 4、提出并选择最佳方案、提出并选择最佳方案方案论证方法：做实验、调查、分析要求：得出量化结果列表比较。方案选择采用综合评分106方案汇总表方案汇总表序号方案经济性可实施性实施周期预期效果一在原卡车用高原机在原卡车用高原机型上进行参数优化型上进行参数优化费用开支费用开支约约6 6万元万元易实施直接优易实施直接优化参数化参数周期很短，周期