管理行为特性

1、管理行为特性管理行为具有以下特性，这就是：控制性、过程性和动态性。下面我们逐一说明：一、控制性 人类社会的组织与自然客体的物质组织的根本区别，在于前者具有目的性，后者只是自然的存在，无目的性可言。组织是一个控制系统。控制是组织的一个重要特性。在实际生活中，人们往往习惯于把对机器，对生产过程等的有目的的干预叫做控制，而对机构、组织和人的有目的的干预叫做管理。就管理的实质而言，管理就是一种控制活动。虽然管理学家往往把控制作为管理的一个职能，但从系统的角度看，管理的过程实际上就是一个控制过程。组织是通过反馈来进行控制的，管理实质上是一种控制，因而必然存在反馈。所谓反馈就是指控制系统的输出信息转变为新

2、的输入信息并影响再输出，起到控制作用的过程。这一过程可分为信息输出，把作用结果的信息返送回来，再输出三个阶段，这三个阶段是一个不断循环往复的过程。任何一个高效控制系统，无不含有反馈控制，组织也不例外。一个完整的组织系统是由决策系统、执行系统和监督反馈系统组成。这三个子系统构成了一个完整的封闭回路使系统中的反馈调节得以不断地进行，如果其中任何一个回路中断，都会使整个回路中的反馈调节系统就会遭到破坏。当执行系统按照决策系统发出的指令进行工作时，被作用的对象的状况就会发生一定的变化，反馈机构必须正确地、真实地、灵敏地反映出这种变化，并向决策系统报告，决策系统根据所得的信息与预定的程序进行比较，发出新

3、的指令。如此反复进行，以达到新的目标或保持系统本身的平衡。 为了有效的达到系统和组织的目的，管理中的反馈控制多为负反馈控制。具体地说，在一个典型的闭环控制系统中，包括施控系统和受控系统。施控系统是各级管理人员，他们组成了管理过程中的管理系统。一旦计划目标确立，管理人员即依照计划目标确定不同层次的标准，并用这些标准对管理对象实施控制，将管理对象的行为限制在一个范围之内。管理系统中的监督机构，可以将管理对象对计划目标的执行效果反馈回去，为管理人员下一步控制提供参照的依据。管理人员在将反馈回来的实际效果信息与计划目标加以比较之后，可根据二者的差距，纠正标准、改善措施，重新开始新一轮的控制。通过这样一

4、轮一轮连续不断地调整、控制，管理中的反馈控制得以实现，最终使实际结果逼近计划目标。 一般来说，管理行为可分为如下四个阶段：调查研究阶段、方案制定阶段、执行阶段、监督反馈阶段。管理活动中必须要有反馈控制，缺乏反馈控制的组织活动由于不能将实际效果与计划目标加以比较，往往会因组织中“长官意志”，“官僚主义”，“主观主义”等等导致组织目的的不能实现。二、过程性 管理的过程性是由管理的控制性所决定的，这是由于控制的实现是一个需要反馈和负反馈的过程。组织为了达到目的，必须经过一系列活动才能达到目的，这一系列的活动构成了管理行为的特征过程性。 本世纪初，法国的管理学家法约尔就明确地划分了管理职能，并把管理活

5、动当作一个过程加以考察。后来的许多管理学者在此基础上继续进行研究，从而形成了一门完整的学说。这个学说通过管理职能的划分来说明管理过程，并以此为基础建立管理理论体系，被称为管理过程学派。在当代管理理论中，众多学派同时并存，但是，目前占主导地位的就是管理过程学派，管理学家都已接受了管理是一种过程的观点。 尽管大多数管理学家都已接受了管理是一种过程的观点，但对于管理过程是如何组成的，或者说管理过程包括哪些不同的过程这一问题，不同学派的管理学家的观点却很难一致，甚至大相径庭。 按照管理过程学派的观点，管理是一个由计划、组织、人事、领导和控制组成的完整的过程。因此，管理是管理系统行使其职能的一个不间断的

6、过程。计划工作就是制定决策，它包括了选择一个行动进程以供本公司或其他企事业，以及它的每一个部门去遵循贯彻。组织工作是管理的一部份，它包括在企业中建立一个有意识的结构供人们在其中担任各种职务，它有意识地分配任务以保证完成组织目标，并把任务分配给能出色完成它的人们。人事包括组织结构所设置的各种职位的人员安排，并使各职位保持有人。它包括对各种职位必须做的事提出要求，包括：储存、嘉奖、选择各个职位的候选人，补充以及训练或发展候选人员及在职人员以有效地完成任务。领导工作影响人们去自愿地努力奋斗，并且热情地去完成组织和集体的目标，它主要地是做管理人际关系方面的工作。控制工作是对下属活动的测评和纠正，以便行

7、动符合计划。它根据目前确定工作完成情况，反映出在哪里存在偏差，并采取措施纠正偏差，以有助于保证计划的实现。 按决策学派的观点，管理的过程包括决策分析和决策执行的过程。 从控制论的角度看管理，管理的过程是一个控制的过程。一般来说，管理过程可分为如下四个阶段：调查研究阶段、方案制定阶段、执行阶段、监督反馈阶段。 管理离不开组织，就组织而言，组织系统包括组织环境、管理主体、管理客体和组织目的四个要素，这些要素是相互依存、相互作用的。管理过程就是指管理主体在一定的组织环境下，利用组织资源有效地达到组织目的的活动过程。 充分认识和掌握管理过程，对于组织做好管理工作是具有非常重要意义。因为管理过程是组织中

8、管理系统的运营过程，管理行为一般并不是直接就能达到管理的目的，管理行为是一种周而复始的动态运行过程，管理的目的就是在这种管理过程中实现和完成的。充分认识和理解管理过程，才能既从局部上理解管理行为的各部分内容，有助于做好组织的各部分管理工作，又能从整体上理解由各部分内容结合而成的全部管理活动，有助于做好组织的全部管理工作。三、动态性 任何事物都在发展变化之中，管理也不例外，管理工作与其它事物一样，具有相同的规律，即静止是相对的，运动是绝对的。由于组织的正常运转，不但受自身条件和环境因素的影响，而且随着时间、地点的不同出现不同的情况，换句话说，组织的运动变化是受多因素的影响。相应地，以组织的目的为

9、最终目的的管理所碰到的问题，从来也不是单因素的，而是多因素的，总是由管理要素共同作用的。管理过程的实质，就是要把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下，注意调节实现组织的整体目标，在动态的情况下做好管理工作。管理行为的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实

10、现动态管理。 根据管理的动态性，有效的管理应该是一种随机制宜、因情况而异的管理。管理的动态性决定了实行管理应当遵循下列原则：即权变原则、弹性原则和创新原则。 1权变原则 “权变”的意思就是权宜应变，权变原则要求管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，要求管理者的任何管理行为都必须从具体实际出发，而不能凭主观臆断行事。权变原则能充分体现动态管理的原理，按照这一原则，任何一种管理行为都只适应特定的管理条件，不可能存在一种能够解决各种管理条件的管理行为。本世纪70年代，在西方形成并盛行的权变管理学派正反映了这一管理实践的哲学思想。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机

11、应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。这一原则能够适应现代社会复杂、多变的特点，对于管理行为具有普通的指导意义。 2弹性原则 弹性是指物体受外力作用变形后，除去作用力对能恢复原来形状的性质。弹性原则是说管理工作中应留有余地、富有弹性。 管理应留有余地、富有弹性，是由管理行为的性质决定。管理活动纷繁复杂，影响管理的因素有许多，管理者在处理特定管理问题时，管理者不可能考虑到所有的影响因素以及这些因素之间的相互关系及其变化。因此，弹性原则要求管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还必须留有余地。比如，在组织机构的设计上，应根据组织环境的变化，管理层次和管理部

12、门的划分上应富有弹性，可随时调整某些部门，决定其取舍，以适应组织环境的变化。3创新原则 所谓创新，就是使组织的业务工作和管理工作都不断地革新、变化。创新不仅是业务领域上的产品、技术(工艺)的创新，也贯穿于现代管理的活动之中。比如，管理学者提出弹性预算法，通用汽车公司率先实行的事业部制结构，日本企业普遍实行的职务轮换法，六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法等等。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。 如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前的问题，在竞争激烈的情况下，尤其是这样。在传统管

13、理中，组织环境变化较为缓慢，问题多是例行、重复的，创新性并不显得突出。现代管理面临的是动荡的环境和崭新的问题，创新是保持组织立于不败之地的法宝。因此，从本世纪下半叶开始，创新和决策职能一起受到了管理界的普遍、格外的重视。管理是一种变革活动。因为，组织中的人、财、物等要素是不断变化发展的，组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境也在不断变化。要实现对组织的真正现实的管理，管理活动就要不断地随着组织的变化而变化。管理的变革性是由组织的运动决定的。管理要反映组织的变化，不仅反映组织现时的变化，而且要反映组织变化的趋势。管理学理论研究网 管理结构 为了经营的需要，公司的构架有时象迷宫，比如在美国上市

14、的新浪公司是在开曼群岛注册的，它和中国新浪的关系比较复杂。为了在海外上市，国内很多公司都像新浪一样对公司构架做了大幅度调整。世界著名的默多克新闻集团也嗜好这种迷宫式构架，该公司系从澳大利亚发家，足迹遍及世界五大洲五十多个国家，美国华尔街的一位分析家曾经想调查清除新闻集团的公司构架，花了多年时间，无功而返。 公司的管理构架则要求明晰，企业要在竞争中立于不败，就必须建立与业务发展相适应的组织机构，并且还要不断的改进和更新。 新闻报道一：诺基亚公司调整其组织结构，加强其对于技术融合、新型移动性市场和业务增长的力度。此次重组是继2002年春诺基亚移动电话部门一分为九之后的进一步举措。 新的组织结构包括

15、四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门。 重组将于2004年1月1日生效。 新闻报道二：索尼公司2003年初计划对其全球管理结构进行彻底改革，整合旗下的电子、娱乐和游戏运行部门，强调地区特色，成立地区总部。 据称重组后索尼公司将不再有独立的索尼音乐娱乐和索尼影视娱乐董事部门。索尼总裁兼首席执行董事出井伸之决定成立“区域性权力部门”，用以管理索尼的三个主要运营区域。 新闻报道三：惠普公司在基本完成与康柏合并的磨合工作之后，开始大步往前迈进，目前正开展公司的管理结构及部门大改组，以提高公司的竞争力。 惠普现已将其客户服务部门和硬件部门合并组成一个新的

16、技术解决部，由前任副总裁AnnLivermore管理。 新闻报道四：吉林通化集团在实施信息化管理过程中重组了大量流程，再分配了大量的管理权限，其结果是管理流程的人为干预逐步减少，旧的管理思想和管理方式被新的管理理念和管理方法所取代，企业的办公、管理、决策方式发生了根本的改变。 企业凡是动大手术的，一般都是结构性的。不过在说管理结构之前，有必要先找找一般性结构的“纹理”。 读当代作家汪曾棋的小说有一点像聊天，而且是聊到哪儿算哪儿，毫无顾忌，在结构和叙述框架上都很随便，有时候这种随便能到一种惊人的程度。 汪先生曾在一篇文章里说过：“我的小说似乎不讲究结构，我在一篇谈小说的短文中说结构的原则是随便。

17、” 那么是不是由此就可以说，汪曾棋写小说全然不讲结构？不能！他的“随便”其实是一种“苦心经营的随便”。 在好几篇文章中，汪曾祺都说及他对苏轼写作主张的钦服“我倾向为文无法，即无定法。我很向往苏轼所说的如行云流水，初无定质，但常行于所当行，常止于所不可不止，文理自然，姿态横生。”。 汪先生的这种结构观当然有自己的道理，不过对企业肯定不适用，那我们再来说一个实的结构建筑结构。 建筑的结构型式不仅涉及建筑的坚固安全与经济合理，还在更深程度上影响着建筑的内部空间和外部造型。通俗地讲，结构是骨，建筑是肉。 早先的建筑只是一些诸如锥体、立方体这样的基本体型，结构很简单，建筑设计就是结构设计。后期由于图腾崇

18、拜等原因，建筑逐渐有了结构以外的意义，建筑设计的内容变得丰富起来，再到后来，建筑设计成了和建筑结构比肩而立的一个概念。 这也难怪，毕竟建筑结构是基础性的东西，相对比较稳定，因此随着时代的发展，它不可避免地要从建筑舞台的聚光灯下退出，与此同时，建筑设计的重要性反倒显得越来越突出。 可话又说回来，建筑设计发展到了一定程度，转过来又会对结构提出更高的要求。这方面的例子很多，如早期砖石结构从叠涩拱、三角形拱发展到拱券即是一例，其它如拱顶体系的发展、飞扶壁的出现等都是很好的证明。 人类的本能之一就是对空间的追求，从古埃及的金字塔、中亚的观象台等内部不发达的实体构筑物到内部空间相对宽敞的教堂，结构体系由实

19、体结构发展到骨架结构，并且结构部分在建筑物的物理实体中所占的比重越来越小，所获得的内部空间越来越大。 从外部形象来看，对更大跨度和高度的追求从来就是人类的不懈目标，当现有材料及其结构方式不能满足人们的使用和视觉心理要求时，对新材料和新结构方式的探索就是很自然的了。 现代结构的特点可以概括为：既开始讲究型式与造型，更着眼于正确表达力学概念与结构原理的合理性以及充分发挥材料的性能与潜力。 而代表新结构方式的悬索结构、薄壳结构、膜结构等面系结构的出现，更是将结构与围护、结构与空间、结构与形式、结构与功能结合到了一块。 在建筑行业的专业人士看来，结构的美感源于经济合理性，其形象的表现力来自力场，建筑应

20、该是内在逻辑的外在表现，是外部形式与内在逻辑的有机统一。 总起来说，在目前的结构体系框架下，现代建筑结构理论重点关注的几个要点是： 1、所有构件共同受力的概念。 2、优化结构外壳潜在的承载作用，将结构与围护结合在一起，这将对建筑的外部形象产生重要的影响。 3、合理划分可用空间，避免水平和竖向荷载集中的现象，进而导致对内部空间的调整。 4、引入热力学原理，建立天然空气调节体系，从概念上更新人们对建筑的看法。 企业的管理模式可以看作一个和建筑结构相类似的问题，虽然两者之间不是一一对应的关系，但还是能够找到许多有趣的关联点。 首先，合理的管理结构是靠计算得出来的，日常生活经验估摸出来的东西有时候管用

21、，更多的时候不太管用，甚至出纰漏。当然这一条是针对规模企业而言的，与小企业无关。 其次，新的管理结构是与新管理理念和新管理手段结伴而生的，脱离了后者，再新的管理结构都是一具木乃伊。现代建筑无论在高度还是跨度上都远远超越了过去，这要得力于钢铁极佳的力学性能，是钢铁和混凝土的使用才导致了新结构型式的产生。 其三，管理结构的设计不仅要考虑外在的美感，更要考量各内在部分的合理荷载，任何部分的“水平和竖向荷载集中”都有可能导致管理结构的破坏性损伤，当然也不能允许某些部分减载乃至空载现象的出现。 其四，与建筑结构所占物理空间大小的道理一样，管理结构在企业空间中所占的比例越少，它的成本也就越小，比如扁平化结

22、构。组织行为学的基本概念（一）：人的特性关于人的特性，有六个基本概念：个体差异，知觉，人的整体性，动机行为，渴望参与以及人的价值观。1个体差异。人有很多共同点，但每个人也都有自己的特点。个体差异的观点已经得到科学的证实。所有的人都是不同的，必须认识到这种多样性，并将它视为组织的重要财富。个体差异要求管理者对待员工的方法应该是因人而异的，而不是统一不变的。这种人是有差异的观点被称为个体差异原理(principle of individual difference)。2知觉。每个人考察世界、看待事物的方式是不同的。对于客观环境的考察被知觉(perception)所过滤。每个人采用各自的独特方法来观

23、察、组织和解释事物。每个员工出于各种原因而对工作环境有不同看法，而且倾向于根据自己的知觉来采取行动。这导致选择性知觉(selective perception)的过程，即倾向于只注意工作环境中的那些与自己的期望相一致或强化自己的期望的方面。管理者必须学会预见员工的知觉差异，对他们区别对待。3人的整体性。人的不同特征或许可以被独立地研究，但是在最终分析时，所有特质都是一个系统中不可分割的部分从而构成完整的人。技能不可能独立于使用背景或知识而存在，家庭生活和工作生活并非完全分离，情绪状态与生理状态总有一定关系。管理者要考虑到工作对一个完整的人将带来的影响。员工同时属于许多不同的组织，在组织内外扮演

24、着很多的角色。当员工作为一个完整的人有所提高时，受益的不仅是组织，还有他所生存的社会。4动机行为。正常的行为总有一定的原因。这些原因可能和人的需要有关，也可能和行为的后果有关。一个人的需要可能是不现实的，但它确实是决定性因素。这就使管理层有两种基本的方法来激励员工。一方面，可以告诉员工某种行为可以增加需要的满足；另一方面，可以警告员工某种被禁忌的行为将会降低需要的满足。显然，前者是更好的方法。激励对于组织经营至关重要。5渴望参与。人都希望自己对自己有一个良好的感觉。这种欲望表现为人的自我效能感驱力，即认为自己有能力完成某项工作，实现角色期望，作出有价值的贡献，或是成功地应付环境挑战。如今许多员

25、工都主动地在工作中寻求机会，参与有关的决策，为组织的成功贡献自己的才能和智慧。他们渴望有机会与人分享自己的知识并在经验中不断学习。所以，组织应该提供参与的机会，这将对个人和组织双方都有利。6人的价值观。人应当同其他生产要素（土地、资金、技术等）区别对待。人需要得到关心和尊重；尤其需要从上司那里得到这种待遇。他们拒绝接受被看成是简单经济工具的传统观念。他们要求因为自己的技能和能力而得到重视，并获得自我发展的机会。高技术企业的组织特性与管理组织理论，如组织理论与自组织理论、权变理论、系统论、组织学习理论等，均在高技术企业得到了良好的体现。1)组织资源信息化、知识化。继资金、技术、人力资源之后，信息

26、已经成为当代企业组织的第四个资源。在高新技术企业里，技术、人力资源都已经成为信息的载体，人成了制造、使用、储存、传递知识的中心，而网络则成为物化智力，并成为进一步推进信息、知识传递和制造过程的媒介，智力资本、知识资本空前重要，人力资本和知识资本的存量及其增长已成为衡量高新技术企业组织创造能力和组织活性的重要指标。知识资产占企业总资产的比重越来越大，无形资产的管理即对知识资产的管理以及对知识、信息的管理日益受到重视。高技术企业大多重视人本管理，并有向“人能”管理方向发展的趋势，力求以人为中心、以人的创造能力为中心和以知识和信息的作用发挥为中心配置资源。2)组织柔性化、边界模糊化。一方面，现代通信

27、技术正在改变着人们的时空观，企业组织边界对人的约束力逐渐变弱，人们大量在不同组织间穿梭往来，变换角色，知识工作者可以同时为多个企业服务，网络企业的存在则是现代企业组织进一步柔性化、虚拟化的结果，它也是知识智力与技术综合作用的结果。大多高技术企业，为了完成某一项任务大量采用工作团队和项目组织，R&D工作需要多职能的综合与协同。在不少高新技术企业里，R&D部门与市场部门已经密不可分，技术人员广泛参与了产品的营销过程，而营销人员也广泛加入到R&D工作中来，甚至有一些企业把二者合而为一。为了防止组织僵化、官僚化，以加强组织协同与激活组织的创造能量，苹果公司从1985年开始已经有

28、三次重组，而且每次调整的幅度都很大，包括某些部门或者职能的分解及合并。组织柔性化，有助于跨部门的工作协调与知识和信息共享机制的形成，从而有利于跨学科领域、技术门类创新工作的完成以及服务能力的及时调整，同时也是以此为手段实现组织柔性化的。当代企业，生产的敏捷性已经受到需求多样化、个性化的影响，已经向大规模定制方向发展，企业能力的柔性使与之相适应的组织体也变得具有韧性。如应用软件功能的多样化、个性，零部件的可替代性等，而且低成本满足客户个性化需求日益受到企业重视，这对组织体的响应速度与运作效率有更高的要求，组织的灵活性要求大大增强。知识产品易于实现个性化，知识型企业的柔性大大高于传统企业，高技术武

29、装起来的信息化程度高的企业才可能具有如此大的柔性。3)团队组织的管理自组织化。高技术企业中存在大量知识工作者，知识工作者一般具有强烈的自主倾向，壁垒森严的传统管理模式明显不适合这样的管理对象。高技术企业理所当然存在组织过程，即管理者针对特定目标，通过一些特殊手段对企业资源进员工依据自身的特点和偏好，依托个人的、群体的默会性知识针对具体作业，在没有外界的特定干预下，对企业资源的运用过程。自组织的过程，基本上是知识在组织中传递的过程，而且是大量默会性知识在组织成员间传递的过程。由于组织体成员交流频率很高，而且成员的自主性与个性化特征较为突出，因而无论从维护组织的凝聚力角度讲，还是从维护个体或自组织

30、体创造性活动讲，组织体扁平化是必然要求和必然趋势。组织过程增多，企业庞大，必然要求组织行为规范化，为了维护管理效率，因而导致组织层级的增加，业务完成需要接触更多的人与进入更多的相关部门，从而沟通效率降低，组织官僚化，跨越组织体（部门）进入另一个组织体（部门）获取所需知识与信息的难度增加，这必将遏制创造的效率乃至扼杀创新行动。高技术企业中，组织与自组织活动是相互矛盾相互统一的，组织是从上到下的较宏观的过程，不过分涉及细节，自组织则是从下往上的过程。在维护企业目标的完整性和统一性的前提下，一个部门或小组大量时间处于自组织状态，组织过程与自组织过程的统一，这真正体现了“管理就是为了不管理”的辩证思想

31、，组织过程有助于企业的稳定发展，自组织过程有利于企业创新活动的开展。4)组织的学习经常化。组织作为一个能够敏捷应对外界环境变化的生态型统一体，自身要有不断学习进化的能力，对高新技术企业尤其如此。组织学习能力的强弱，反映了组织适应外界环境，对外界环境变化快速做出响应的能力，同时也是组织充分利用内部信息和智力资产与外部信息交互作用进行创造能力大小的体现，多个部门或小组创造能力的有机融合与集成，达到一定量的规模和质的水平之后便可以构成企业的核心能力。组织内成员的知识化水平很高，学习能力强，因而相互交流学习的效率很高，由于知识生产的边际递增效应，还可以加速组织的进化与自组织水平。高技术企业比传统企业有

32、更多的研讨式交流，而且存在大量谈天式的非正式交流方式，更多地借助网络与邮件，交流的对象涉及整个团队乃至组织外。由于外部学习的必要，有些企业有意识地给成员预留了在外部环境中学习和交流乃至进行合作的自由和时间，这在美国的高技术企业里并不鲜见，而且有的还有资金支持职务外的兴趣开发活动。5)工作创业化。国内外的高新技术企业均广泛采用项目管理和事业部制，这两种模式中的团队均有很大的自主权。这类企业里，项目组一般规模不大易于沟通协调，同时项目组大多是非强制性组合，组织匀质程度较高，即成员大多素质相似，因而团队成员对实现的目标易于有强烈的认同感，我们钟爱自己的事业，因而具有强烈的进取心，培育了较强的风险意识

33、、创业精神，这也是高新技术企业普遍强调的观念。项目成员会把项目当作自己的事业来运作，因而工作交流效率高，为了增强创新成如产品进行全过程管理，包括市场推广，甚至有的项目还培育成了全新的子公司，从而造就了具有复合能力的经营管理人才。2 高技术企业的组织管理随着企业规模的扩大，组织日渐庞大，很容易带来的问题是管理层次的增多，组织规范的正式化内容增加，导致交流及办事效率降低，信息失真度加大，为了政令的畅通，从而更强调规范，组织官僚化程度日渐加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使组织保持规模较小时的高效率。1)营造自由思维的企业环境。企业的理念，实际上是一种精神，自由的氛围有助于员工真实地反映企