计件和计时工资的设计

1、计件与计时工资的设计作者： 时间：2009-03-19世界上再好的工资方案,也绝不会适合于所有企业,只有根据企业自身的需要来制定的工资方案才是最有效、最实用的。 问题引出 家具企业的工资形式大体上可分为两种:一种是计时工资,一种是计件工资, 二者各有优点和不足。 1、计时工资 计时工资是以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。它的优点是容易确定,计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序,或工艺不成熟,品质不稳定的工序,可以采取计时工资。不足之处在于不利于更好地调动广大员工的工作积极性。 2、计件工资 计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与

2、产量结合起来,能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入,不宜在品质不稳定的工序使用。 计件工资应该单价合理,否则,会挫伤员工的工作积极性。 难点 相对来说,有一种普遍的看法,计件工资比较好,于是便有很多家具厂采用。殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方: 计件工资难定 工序工资难以公平、准确地分解 计件工资有时会偏高 不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性 偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,计件单价又会下调。 根源剖析 家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的,其主要根源有: (1) 企业缺少专职的工薪管理与研究人才。 (2) 缺少

3、进行动作研究、作业研究及标准工自设定的工作技巧。 (3) 不了解行业标准,闭门造车，想当然办事。 (4) 个别管理人员出于个人私利观念,人为将亲属、老乡所在工序的工价升高,造成不平衡。 (5) 机械化程度不均衡。 (6) 品质标准要求不统一。 (7) 材料加工的难易不同。 (8) 员工的熟练程度差别过大。 (9) 运作的时机不成熟。 (10) 运作的经验不足。 处理的基本原则 原则一：根据企业实际,确定采用计件或是计时工资形式。 原则二：完善作业规范,为标准工时的研究打下基础。 原则三：组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组,专门研究和制定工资方案与工资决策。 原则四：加强小组人

4、员的培训工作,提高技术水平,使计件工资的测试顺利完成。 原则五：明确工作程序,加强测试工作的管理,使测试结果更加准确、完整和合乎实际。 原则六：大力做好新方案的宣传工作,使全体员工明确思想,统一认识,让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益,使其深入人心。 要点解读 1、计件工资的概念 计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式,由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的,因此称为计件工资。 随着现代产业及生产的发展,“件”的含义发生了变化,可以是以某一工作量为单位,以完成某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。 计件的对象可以是一个人,也可以是几个人或者是某一

5、部门、某一团体。 计件工资将生产数量与报酬挂勾,能够极大地调动员工的劳动积极性,是一种被广为采用的工资形式。 2、计件工资的几种变形 A 工时计件 是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握,可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。 B 大计件(承包式) 将某项工作任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做,并确定总工价,由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作,效率高;不足之处是内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质,并且要防止只重数量,不顾质量的情况发生。

6、 C 底薪提成 这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式,它把工资的一部分与产量利润、挂勾,这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作；不足之处在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右,而是由各种综合因素所决定的。长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的情绪,发展下去,也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解,具有稳定订单来源时采用。 3、计件工资的研究方法 (1) 作业研究 作业研究属于工业工程的范畴,它通过对工作方式方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。 意义：a、完善工作方法,促进作业标准化,确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作

7、业习惯、工作抽样、基本动作进行分析,设计最为合理的作业规范。 A.对制程进行分析研究 研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。 检查有无等待现象,可否缩短。 考虑是否可同时加工或检验。 研究品质状况及品质成本。 检查报废与返工。 B.对动作进行分析研究 对工作全过程的基本动作进行分类。 找出哪些动作是必要的,哪些是应该减少的,哪些应该根本不用。 进行最佳动作组合的设计,以求达到最经济的原则,作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。 (2) 工时研究 A.工时研究的目的: 通过作业简化、动作研究、进行作业改善。 对于已经完善的作业,进行标准

8、时间的制定。 B.标准工时 标准工时,是具有一定工作熟练程度的作业人员,在既定的作用条件下,使用现有的设备,按照规范的作业程序与动作要求,完成单位工作量所需要的时间。 有一定工作熟练程度,一般指在该岗位有3-6个月的工作经验； 作业条件应该是实际工作现场； 使用机器为正常加工所用的设备。 (3) 标准工时的功能 A、标准工时的确定,使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏。 B、使生产计划的制定更为精确,是计划生产的基础。 C、进行产能分析与预测。 D、为工厂布置提供依据,以便进行作业空间的设定。 E、是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。 F、可作为人力、设

9、备增减以及生产线平衡的依据。 (4) 标准工时的构成 标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。 A、实质时间 在基本的作业条件下,一个作业周期所需要的时间。 B、宽放时间 在持续的作业过程中,需要的正常宽松时间。包括: 作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。 生理宽放：因生理需要可能中断的时间。 疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳,会降低效率,为弥补其时间而采取的宽放。 特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。 标准工时=实质时间×(1宽放率) 宽放率=宽放时间/实质时间×100% (5) 如何进行标准工时的测定 A、组织成立工时研究小组。 B、进行小组人员

10、工作培训。 C、印发资料、表格、用具准备。 D、工时测定工作的实施。 E、资料汇总与分析归类。 F、确定各工序各产品生产的标准工时,并按程序复核审批。 4、工时工价的设定 有了标准工时,便可以在此基础上制定工价。 (1) 工价的制定过程 组织测定各工序标准工时。 根据企业工资方针确定标准工时工价。 根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素,确定各工序工价系数。 根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”,确定各工序的工时工价。 根据各工序产品生产的工时数以及工时工价,确定各工序各产品的计件单价。 工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。 5、计件工资测试 计件工资测试,是

11、根据作业研究,及工时研究的原则与方法,为确定计件工资数额所进行的计算、统计、分析与研究工作。 测试应注意以下问题： 对“标准作业”工序进行测试，而非标准工序不具备代表性。 在不通知的情况下进行,以防止造成人为误差。 在成熟的工序进行。 注意选取多次测量的平均数。 注意科学的设计测试程序、手段和方法,注意加强测试工作的管理。 注意“明测”与“暗测”相结合;“实地计算”与“理论估算”相结合。 测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。 多次测量取平均值。 决策方案 1.组建“计件工资测试工作领导小组” 这是进行计件工资测试工作的组织保障,小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人,生产部门

12、负责人,财务部门负责人,人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。 2.确定小组领导人 一般可由厂长或副厂长任小组组长,调配或招聘专业人员担任小组的副组长。 3.强化技术指导 应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧,掌握基本的工作要领,以便顺利开展工作。 4.制定工作计划 计件工资的测试工作应按计划进行,计划中应明确:工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分,各环节工作时间等。 5.进行硬件准备 给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等,以方便工作的开展。 6.监督领导 对小组的监督领导工作必不可少,企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况,并进行

13、必要的工作指导与协调。 7.考核与评估 对于小组的工作要建立考核与评估制度,其目的是为了使小组及各小组成员努力工作,使小组的工作有成绩,使计件工资测试的结果更加符合实际,偏差更小。 8.进行工作总结 通过工作总结可以发现问题,总结经验,以利于今后工作的开展。 案例分析 上海*家具有限公司,是华东地区规模较大的家具公司,该公司虽然建厂时间不长,但因为管理规范,业务做得好,所以发展很快。前不久,公司又投资2000多万元在苏州建成了一座现代化的家具生产厂。 该企业的领头人*总经理是一位很有远见和魄力的企业家,几年来,在他的带领下,世家公司一步一步脚印地稳步向前发展。 曾经一个时期,企业的工资问题一直

14、困扰着工厂的领导,虽然企业的产品质量、生产效率、现场管理等诸多方面早已走在了同行业的前面,但是员工工资偏高现象却是影响着企业成本的大问题。 当时的统计数字是：计件工资占产值比例的18%,管理人员工资占产值的1O%。为了更快、更好的解决这一问题,企业聘请顾问公司为企业进行诊断。专家小 组对企业的产品、生产工艺、设备及人员状况进行了认真分析和研究,将企业的平均工资与同行业的相应工资进行对比,通过科学的核算,确信合理的工资比例应该 为：工人工资占产值的8-10%,管理人员工资应占产值的3-5%。 针对这一情况,企业高层立即采取措施,决定在全公司实行规范的计件工资改革。 首先,他们组成了以厂长为组长的“计件工资测试领导小组”,并且委托顾问公司从广州请来了资深的计件工资管理专家任小组的副组长,主抓技术工作。 在测试进行了研究,带领小组人员和车间统计人员进行了认真、系统的计件工资测试,收集