杭州公司推行5S现场管理模式

1、1 / 6杭州松下马达有限公司推行5S现场治理往常，从车间巡查回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对职 员进行考核或要求整改;推行5S后，所有的生产要素均处于受控状 态，现场治理在一定程度上有所改观，从车间巡查回来后，我的心情轻 松了许多5 S推 行 感 悟 以流水线生产模式组织上亿元产值的生产，结果会如何样？ 杭州松下马达有限公司成立于1994年，要紧生产销售家电产业马 达及其零部件。公司本着“为人类改善提高而制造，为世界文明进步进 展而追求”的经营理念和提高家电产业马达质量 、服务社会的信念在中 国开创事业，不断开发高质量、高技术、高效率、低噪音、长寿命的新 产品。1995年，公司正

2、式投入生产，以少品种、小量的生产进行；1999年AR直流无刷马达投入生产；公司的业务量有了突飞猛进的进展。20012003年AR室内马达在市场上需求量上升 ；2003年58真空泵、114洗碗机正式投产。2004年1月公司的销售额突破亿元大关，以后 几个月的销售还在成倍的上升。但生产方式要紧是流水线式的，期间公 司招募了大量的操作工、因为操作工是非专业人员、因此在安全、品质 上出现了问题；不论是治理素养依旧人员素养的基础都比较差。由于公 司的进展速度远远超过了基础治理的改善和人员素养的提高速度 ，出现 了治理严峻滞后于公司进展的弊端，各方面的治理都比较混乱，尤其是 生产现场的治理 ，生产现场堆满

3、了原材辅料 、半成品、成品和包装材料， 连走廊里两个人对面走过都要侧身。全然分不清哪里是仓库，哪里是生 产现场。公司生产的产品占市场比例的，经常有客户到公司考察访问，刚开 始客户对我们的现场状况不大中意，他们所看到的现场是混乱、较为脏 的现场，以至于怀疑到我们生产出来的产品，对我们的产品呈抱着试试 的心态；尽管我们的产品在2 / 6市场上有专门大的价格优势，但因为客户的 定单少，公司94年至98年所生产及销售值在同行中均处于劣势。从1998年开始，公司调整了其的进展战略、引进了松下先进的治 理模式、结合中国国内的实际情况，从抓产值、抓订单数量，转变为抓 治理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由

4、于公司是半机械化手工作 业，不论是职工的素养，依旧治理人员的素养都比较差。绝大多数治理 人员差不多上非技术出身的 ，对工厂的治理差不多上出于一些本能的感 悟，对现代化的治理方法和手段更是知之甚少。专门多方面我们感受自 己做得不行，但大伙儿都觉得无从下手，如何样做才能做好，内心都没 有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探究。与5S结缘，推动良好的工作适应和现场规范的形成2003年日本松下株式会社解体，其属下的职员被分配到其分社公 司，总部支配了10余名支援者到马达公司支援；这时公司领导在原有 的基础上、从总部重新引进5S现场治理模式，由日方支援者牵头，对 公司现场的状况进行了深层而又规范的改革 ；公

5、司领导讨论决定成立现 场5S小组、专门从事5S的现场治理活动。5S现场改革内容深深地吸 引住了我，明白了什么样的现场治理才是规范的治理，现场治理的规范 化要做哪些工作，走哪些步骤。2004年4月，公司领导及日方支援者 参观了上海美培亚周密机电有限公司， 学习了现场关于5S的治理方 法、对现场的现状惊奇不已、十分佩服公司的治理、也十分观赏现场的 洁净、整洁。回来后，我们对上海一行进行总结、对其在治理上的方法 进行探讨 、采纳好的有效的治理方法 ；同时、我们依照现场现状的情况， 成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的现场自我改善活动委 员会，在公司领导的指导下正式将5S活动的推向另一个台阶。5

6、S绝非“大扫除”，要通过相应的治理和考核制度去规范3 / 65S活动刚开始推行时，专门多职工，包括一部分治理干部，都认 为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只只是大扫除的时刻变成4个月了，大伙儿应一应那个景就能够了。但随着5S活动的逐步推行， 每个职工都感受到这次和一般的大扫除有本质的不同。5S活动要求我们每个生产现场的职工，在整理时期，如何制定必 要物和不必要物的标准 ，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的 处置；在整顿时期，如何依照3定（定点、定容、定量）和3要素（场 所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地治理，如何 整理工作台面和办公桌面 ，如何对工作场所和必要物进行

7、科学而规范的 标识，如何依照直线运动、最短距离、幸免交叉的原则重新规划生产流 程；在清扫时期 ，如何制定每个区域 、每个职员的清扫责任和清扫方法 ； 在清洁时期，如何科学严谨的制订每一个职员的5S职责，保证整理、 整顿、清扫的成果与每个现场职员的考核挂钩 ，以有效确保整理 、整顿、 清扫的成果；在素养时期，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产适应，提高职员和治理者的综合素养。在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个时期。更为关键的是，咨 询师都帮我们导入了相应的治理和考核制度 ，确保了制度的长期性和严 肃性。从前，所有治理人员和工人都觉得自己是一个被治理者;现在,大 伙儿都认

8、为自己是工作现场的治理者，现场的好坏是自己工作的一部 分，同时能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过近半年的5S活动，我们的职工完全体会到了5S和传统意 义上的大扫除的不同 ，完全改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面 貌，使我们的工厂有了较大的变化。通过5S活动的开展，马达全体职员的现场规范化治理意识得到了提高。从前，所有治理人员和工人都觉得自己在工厂的现场治理中是一 个被治理者，现在大伙儿都认为自己是工作现场的治理者，现场的好坏 是自己工作的一部分，同时能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因 为现场治理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高 层治理人员完全从现场治理的一些琐事

9、中解放了出来 。过去我们一到生 产现场看到混乱现象要花专门多时刻和精力去纠正 ，因为没有一个统一 和规范的治理方法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做 法都在制度中有规定，同时这些规定依照生产实践也在不断改进、不断 丰富和进展，我们到了生产现场全然用不着去规范现场的治理工作，基 层的治理人员会按照有关的责任制度去自己把现场治理好 。所有来我们 公司参观访问的客人，都夸奖公司的现场状况；特不是往常来过公司访 问的，对公司现在的变化更是大加欣赏，这又增强了我们全体职员的荣 誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一 个良性互动 。我们高层的治理人员能够腾出专门多时刻和

10、精力来考虑更 多和更高层次的治理问题。实施5S治理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑4 / 65 / 6中的适应势力做最坚决、最完全的斗争通过开展5S活动，我觉得企业必须要有专门强的学习能力和对外 部知识的整合能力。作为一个企业来讲，不一定能够在每个职位上都能 找到最好的治理人才，但你能够找到有学习能力和开放心态的治理人 才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的治理思想整合到自己的 企业中来。而且5S活动必须强调全员参与的意识。我们在开展5S活 动中，有专门多如此的案例。比如讲工人喝水杯的摆放位置，我们先让 工人自己讨论是统一位置摆放方便，依旧单独定点摆放方便，然后将形 成共识的

11、方法制定成制度，大伙儿遵照执行，如此的制度实际上是工人 自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级治理人 员，在提高企业治理水平，提升企业职员素养方面，必须有坚决的意志 和坚持不懈地精神，要有在治理上不断开拓创新的意识，通过规范的、 严格的治理制度，将治理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出 精力来研究新方法、解决新问题，关心基层干部协调工作中的难题，只 有如此，各级干部的素养才会不断提高、不断进步，保证企业治理的良 性进展。我认为，实施5S治理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己 头脑中的适应势力做最坚决、最完全的斗争。这一点讲起来容易，做起 来专门难。不行的工作适应，不是一天形成的，也不可能一天改正，必 须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高治理效力 的、有利于提高企业素养的方法，但又和自己的适应做法不同，就要坚 决不移地改进自己的思维定式。只有如此，自己的治理水平和治理素养 才能与时俱进，永久站在变革的最前列，不被时代所淘汰。强化5S治理，再创佳绩！2003年8月杭州松下马达（家电）有限公司成立，这标志着公司在生 产及销售上又将上一个新的台阶，中日双方制定了翻3倍的中期打算， 即“03年1000万台、销售额59000万元；04年2000