第四章组织

1、第六章第六章 组织组织第一节 组织的一般理论第二节 企业组织结构设计第三节 企业组织结构形式第四节 组织变革以下两种物质有何关联？(金刚石 石墨)第一节 组织的一般理论一、组织的含义组织具有以下特征：组织具有以下特征： 共同的目标 分工与结构 行为规范第一节 组织的一般理论二、组织的任务： 建立体制，包括机构和运行制度。具体包括：具体包括：企业制度，治理结构责任制度，纵向结构职能体制，横向结构第二节企业组织结构设计一、工作专门化（work specialization)二、部门化(departmentalization)三、指挥链(chain of command)四、管理跨度（span of

2、 control)五、集权与分权(centralization and decentralization)六、正规化（formalization)一、工作专门化（分工）含义：组织中的任务被细分的程度利? 工作简单化 工作专业化 效率高弊? 工作单调 适应性差 内部冲突 职位设计 按照专业化分工的原则设计职位 效率 专业化分工的程度从职位设计上如何解决？从职位设计上如何解决？ 职位轮换职位轮换 职位扩大化职位扩大化 职位丰富化职位丰富化 工作团队工作团队 工作时间设计工作时间设计职位设计一个一个“好工作好工作”的特征？的特征？工作激励性工作激励性= =( (技能的多样性技能的多样性+ +任务的完

3、整性任务的完整性+ +意意义义)/3 x )/3 x 自主性自主性 x x 绩效的反馈绩效的反馈职位设计：工作时间设计职位设计：工作时间设计 压缩工作周压缩工作周 弹性工作时间弹性工作时间 工作分享制度工作分享制度 在家办公在家办公都有问题都有问题 二、部门化含义：将若干职位组合在一起的依据和方式 同一个组织在不同层次可以有不同的部门化部门化部门划分的基本方法？按照职能职能划分按照产品产品划分按照地域地域划分按照顾客顾客划分按照过程过程划分根据技术或设备技术或设备划分按照时间时间划分按照人数人数划分跨职能的团队跨职能的团队部门化举例 产品 职能 过程总经理事业部生产部机加车间事业部事业部研发部

4、营销部铸锻车间装配车间三、指挥链含义： 从组织高层延伸到基层的一条职权链 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的权力。职权是通过授权实现的 职权的类型：直线职权、参谋职权、职能职权 职责：对完成任务的期待和任务（职位说明） 职权与职责要对等，执行职责与最终职责。 统一指挥：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。(越级问题）授 权含义：上级把职权委任给下级的管理活动 委派任务给下级并明确应当取得的成果。将完成任务所必需的职权授予下级。下级做出接受授权的承诺。必要性（过分集权的弊端）：降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情授权不授责 授权的好处？ 减轻上级工作负

5、担 发挥下属的专长 培养人才 改善关系 提高工作效率授权的弊端？ 失去对事情的控制 任务完成的质量难以保证有效授权必须树立的态度要善于接受不同意见要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制授权的艺术授权的艺术 必须清楚而明确地陈述管理政策 必须明确地规定各种工作任务和目标 必须根据所要完成的任务挑选人员 必须保持信息沟通渠道的畅通授权、控制与领导形态 授权程度（高） 放任 有为 控制程度 （高） 无为 集权 管理幅度管理幅度:主管人员能直接有效指挥 下属的人数管理层次管理层次:决策指令由最高层贯彻 到基层的环节数主管人员A、B、C、D的管理幅度分别为？管理层次和管理幅度什么关系

6、？管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度ABCD管理层次多的弊端？ 层次多意味着管理费用也多 层次的增加将加大沟通难度和复杂性 层次多使得计划和控制活动更为复杂 组织结构扁平化趋势五、集权与分权如何鉴别（标准）？ 决策权更多的在上级还是下级？ 重大决策下级参与程度？ 决策审批的复杂程度？集权的优点与缺点集权的优点政令统一，上下左右行动协调。集权的缺陷 决策周期长 决策科学性差 下级不参与决策而受挫分权的优点？ 减轻高层管理人员某些决策的负担 鼓励管理者制定决策，承担职权和责任 给管理人员更多的决策自主权和独立性 有利于公司高层管理人员的培养 有助于适应快速变化的环境 分权的缺点？ 很难统一政策

7、增加了协调的复杂性 可能导致失去某些方面的控制 可能受到人员短缺的限制 大量的管理人员培训费授权与分权的差别？分权：制度化的授权分权：授权也授责，相对稳定、长期授权：授权不授责，相对单一、短期封疆大臣与钦差大臣六、正规化含义：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。远大空调不同组织与同一个组织不同部门，正规化程度有所不同。新的趋势：允许员工在一定程度上的自主权，员工可以制定他们认为在当时情况下能最好地处理问题的决策。组织结构设计的基本问题设计适当的组织结构管理者须回答的6个关键问题： 把任务分解成各自独立的工作应细分到什么程度工作专门化与丰富化工作专门化与丰富化 对工作进行分组

8、的基础是什么？部门化部门化 员工、部门向谁汇报工作指挥链指挥链 一个管理者可以有效指导多少员工：管理跨度管理跨度 决策权应该放在哪一级：集权与分权集权与分权 应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？正规化正规化第三节 企业组织结构形式（一）直线职能制结构（二）事业部制结构（三）矩阵组织（四） 网络结构（一）直线职能制结构 是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 是集权与分权相结合的组织结构形式特点：直线：统一指挥职能：参谋指导工厂制是其典型模式。直线职能制结构（直线职能制结构（1 1）车

9、间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长 总经理商店经理商店经理商店经理财务部人事部办公室销售组销售组销售组员工员工员工直线职能制结构（2）（一）直线职能制结构2、优点？ 分工明确，易发挥专业优势； 指挥统一，易调度资源； 规模经济性。（一）直线职能制结构3、缺点？ 部门间协调困难 不利于调动部门积极性 不利于关注整体利益 不利于培养高层人才 4、适用于： 产品单一、环境简单稳定，企业地域集中，规模较小的企业。（二）事业部制结构该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，

10、分别组成事业部。各事业部在经营管理方面有较大自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据需要设置相应的职能部门。事业部制是一种分权的组织结构事业部制是一种分权的组织结构 事业部制结构 厂长 高压开关 中压开关 低压开关 事业部 事业部 事业部 计划处 财务处 质量管理处 车间 车间 人事部 行政处 供应科 销售科 （二）事业部制结构2、优点？ 可以扩大企业规模 各事业部权责明确，利益与经营状况挂钩 各事业部主动性、适应力和竞争力加强； 有利于高层领导有精力研究企业战略。（二）事业部制结构3、缺点？ 各事业部独立性强，易忽视整体利益。 机构重叠，管理人员膨胀。 易产生短期经营行为 控制困难。4、适用

11、于：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大，要求较强适应性的企业。（三）矩阵组织 由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组成的项目小组系列，纵横两个系列交叉，构成矩阵。特点：双道命令系统，突破了统一指挥原则。 矩阵组织 厂长厂长 设计科设计科 工艺科工艺科 供应科供应科 生产科生产科 销售与技术销售与技术 财务科财务科 服务科服务科 1#合同合同 2#合同合同 3#合同合同（三）矩阵组织2、优点？ 加强了各职能部门的协作和配合 可以不增加机构而集中专业人员，组建方便。 较好地解决了组织稳定性与任务多变的矛盾。 综合管理与专业管理的结合。3、缺点？ 多头指挥，下属无所适从。 小组成员的临时观念，被原来工作分散精力4、适用于： 研究开发型组织和项目型业务。 （四）子公司与分公司 子公司是受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。在母公司与子公司的关系上，母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免进行控制。母公司对子公司承担有限责任。 分公司是母（总）公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上都无独立性，不是独立法人企业。分公司可以在母公司授权下，以母公司名义独立经营，独立核算。母公司对分公司承担无限责任。(五)网络结构管理核心团队研究与设计公司(法