全流程全要素研发项目管理系列教材之一

1、1版权所有 注意保密内部资料 注意保密本课程由北京楚星融智咨询公司提供本课程由北京楚星融智咨询公司提供D o c N o : R D M U 2 0 0 9 - 1 1D o c N o : R D M U 2 0 0 9 - 1 1全流程全要素研发项目管理系列教材之一全流程全要素研发项目管理系列教材之一研发项目组织设计冷力强2版权所有 注意保密目录目录项目管理基础知识项目管理基础知识企业组织有几种形式企业组织有几种形式矩阵管理的灵活运用矩阵管理的灵活运用企业研发组织构成企业研发组织构成研发项目团队组成与职责研发项目团队组成与职责3版权所有 注意保密问题：项目管理基础知识问题：项目管理基础知识

2、 项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？4版权所有 注意保密第一个问题：第一个问题： 什么是项目什么是项目?项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力次性努力。项目的五个特征：项目的五个特征： 临时性：每个项目都有其起始周期； 独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 一次性：每个项目只发生一次； 不确定性：需要较多的协调活动; 目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议 书方式明确5版权所有 注意保密第二个问题：什么是项目管理？第二个问题：什么是项目管理？项目管理：

3、对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程。项目管理的目的：在一定预算内达到既定的最终明确目标；同时，达到可接受的质量水平。6版权所有 注意保密 第三个问题：一般公司有哪几类项目第三个问题：一般公司有哪几类项目 产品开发项目：产品开发项目： 基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。成本低风险地形成产品的活动。 定制开发项目：定制开发项目： 为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户

4、（用户）使用产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用 。预研项目：预研项目： 为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动活动。平台项目：平台项目： 为形成企业共用基础模块（为形成企业共用基础模块（CBBCBB）而进行的开发活动）而进行的开发活动 。7版权所有 注意保密问题：什么是全流程全要素的项目管理？问题：什么是全流程全要素的项目管理？全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付结果的项目管理；而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理。8版权所有 注意保密全流程全要素的特征

5、全流程全要素的特征从需求到交付统一全程管理有一个项目责任人全程负责涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵 方式参与，并有绩效管理研发、销售、市场、采购、生产及中试等统一为产出服务9版权所有 注意保密注意：注意： 定制项目完成后要注意是否可产品化 产品开发和定制项目可以转到预研 要保证平台开发的资源10版权所有 注意保密案例分析：某公司项目管理体系主要内容案例分析：某公司项目管理体系主要内容单项目项目管理单项目项目管理多项目项目管理多项目项目管理项目管理体系建设项目管理体系建设项目组织建设项目组织建设项目计划制定项目计划制定项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目排序管理项目排序管理项目

6、资源管理项目资源管理项目绩效管理项目绩效管理流程活动梳理流程活动梳理流程优化建议流程优化建议项目管理规定项目管理规定经验数据积累经验数据积累项目管理信息化项目管理信息化项目管理项目管理项目计划评审项目计划评审项目监控测评项目监控测评注意：单项目管理的责任主体是项目经理，而不是计划经理；计划制定与监控不要脱离，不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面11版权所有 注意保密项目管理部项目管理部项目管理体系建设项目管理体系建设计划监控与测评计划监控与测评（一级计划与关键（一级计划与关键路径上二级计划）路径上二级计划）项目排序及决策支持项目排序及决策支持决议执行及资源调配决议执行及资源调配产品成本分析

7、产品成本分析与控制与控制项目管理人员培养项目管理人员培养项目管理部核心业务项目管理部核心业务12版权所有 注意保密项目管理部主要职责：项目管理部主要职责：一、项目管理体系建立和推行一、项目管理体系建立和推行建立和推行产品研发体系产品研发计划方法、规范、流程和制度建立和推行产品研发体系产品研发计划方法、规范、流程和制度建立一二三级计划模板（建立一二三级计划模板（WBS，PERT，GANTT）、评价要素、经验数据库建立）、评价要素、经验数据库建立及维护及维护指导、协助各指导、协助各PDT制订产品研发计划制订产品研发计划指导办公室的计划管理工作指导办公室的计划管理工作二、计划监控与测评二、计划监控与

8、测评 项目一级计划监控及测评，以及计划更改的监控项目一级计划监控及测评，以及计划更改的监控根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制订阶段评审计划根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制订阶段评审计划(四大决策评审四大决策评审点），并组织阶段评审点），并组织阶段评审管理资源线与产品线的合同，并在研发与市场委员会授权下进行协调和仲裁，具管理资源线与产品线的合同，并在研发与市场委员会授权下进行协调和仲裁，具体交涉先由产品线和资源线及它们的办公室进行沟通体交涉先由产品线和资源线及它们的办公室进行沟通三、三、 决议执行及资源调配决议执行及资源调配在研发与市场委员会的决策下协调资源在研发与市场委员

9、会的决策下协调资源保证一级计划的顺利进行；保证一级计划的顺利进行；优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确，并提出资源配置的建议；优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确，并提出资源配置的建议；1.建立企业项目资源池和人员资源池建立企业项目资源池和人员资源池13版权所有 注意保密项目管理部主要职责（续）项目管理部主要职责（续）四、项目排序及决策支持四、项目排序及决策支持建立项目排序原则及提出项目排序的建议建立项目排序原则及提出项目排序的建议关键资源的需求分配建议关键资源的需求分配建议五、成本分析与控制五、成本分析与控制成本分析、监控及预警成本分析、监控及预警对对项目的投资及投资回报

10、率等经济情况进行综合分析评审项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审, 向研发与市向研发与市场委员会及企业相关部门提交评审报告场委员会及企业相关部门提交评审报告六、项目管理人员培养六、项目管理人员培养项目管理人员的任职资格认证和培养项目管理人员的任职资格认证和培养1.产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养14版权所有 注意保密目录目录项目管理基础知识项目管理基础知识企业组织有几种形式企业组织有几种形式矩阵管理的灵活运用矩阵管理的灵活运用企业研发组织构成企业研发组织构成研发项目团队组成与职责研发项目团队组成与职责15版权所有 注意保密组织

11、类型组织类型描述描述优点优点缺点缺点直线制组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责；直线制组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。向客户负责；项目经理是项目的真正领导人；效率高。成本高，人员资源难以在项目间共享；不利于项目与外界的沟通；对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。职能制组织每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的职能经理负责；职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。职能分工，成本高；专业化，技能提升较快。不注重客户；跨部门合作困难，效率低。矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功贡献力量；矩阵型组

12、织适合需要不断推出新产品的公司。资源共享；有助于员工技能提升；注重客户。双层汇报关系，如果发生分歧时，常会令人左右为难；员工的绩效考核办法比较复杂；资源经理和项目经理的权力平衡较困难研讨：直线制和职能制以及矩阵型制组织的优劣分析研讨：直线制和职能制以及矩阵型制组织的优劣分析16版权所有 注意保密典型研发企业的矩阵式架构典型研发企业的矩阵式架构形成产出价值链形成产出价值链17版权所有 注意保密有利于强化产出责任，实现以客户为中心有利于充分利用共享资源由于有资源部门按专业进行分工，有利于员工的专业能力提高有利于扩展员工的知识面与眼界易于适应工作任务与客观需要的变化有利于高层领导集中精力于全面性、长

13、远性、战略性的决策有利于优秀人员脱颖而出有利于队伍的稳定和任职资格的管理矩阵管理有哪些优点？矩阵管理有哪些优点？18版权所有 注意保密横向和纵向的划分如果不合理，不利于队伍建设每个人二个上级，双重报告制度时，如果计划制定不明确会引起矛盾和混乱需要在强有力的项目管理，尤其在资源有限的情况下，进行项目的排序和资源的动态调配基于项目的成本核算尤其是工时的核算和项目的预算以及预警要及时建立双重评价系统与控制系统使考核困难如果没有形成承诺文化，资源及绩效管理将非常难矩阵管理有哪些难点？矩阵管理有哪些难点？19版权所有 注意保密企业组织结构类型企业组织结构类型一般来说项目组织所存在的企业的组织结构有五种类

14、型：一般来说项目组织所存在的企业的组织结构有五种类型：职能式弱矩阵式混合矩阵式强矩阵式项目式项目型结构职能型结构弱矩阵混合矩阵强矩阵20版权所有 注意保密组织与流程的三种形态及演变过程组织与流程的三种形态及演变过程21版权所有 注意保密目录目录项目管理基础知识项目管理基础知识企业组织有几种形式企业组织有几种形式矩阵管理的灵活运用矩阵管理的灵活运用企业研发组织构成企业研发组织构成研发项目团队组成与职责研发项目团队组成与职责22版权所有 注意保密 职能制与直线制相结合的改进矩阵管理 即动态的矩阵管理，静态的职能管理 任何时候只对一个上级负责，任务完成后有新任务时,对新上级头负责方式有： 强矩阵 弱

15、矩阵 混合矩阵什么是改进的矩阵管理？什么是改进的矩阵管理？23版权所有 注意保密改进的三种矩阵管理之一：强矩阵改进的三种矩阵管理之一：强矩阵资源部门1资源部门2资源部门N项目1项目N 由于项目1领导能力强或必须在一起统一管理，所有参与项目1成员全部行政划归项目1领导，任务完成后归还。强矩阵强矩阵24版权所有 注意保密研讨：何种情况下使用强矩阵研讨：何种情况下使用强矩阵一个人的所有精力安排完成85%左右边际效率最高一个人在一个项目投放超过80%以上，同时时间超过一个月以上，强矩阵管理如果是关键路径，则投入只要超过60%用强矩阵公司最重要的前三个项目的关键路径上的所有成员，原则是都可以强矩阵25版

16、权所有 注意保密资源部门1资源部门2资源部门N项目N 项目1人员分散或有成熟模块，则所有成员由原职能部门负责，项目1领导与职能部门签订合同。项目1合同合同合同改进的三种矩阵管理之二：弱矩阵改进的三种矩阵管理之二：弱矩阵弱矩阵弱矩阵26版权所有 注意保密研讨：何种情况下使用弱矩阵研讨：何种情况下使用弱矩阵项目由成熟模块构成项目周期长，每一时期大家投入都不超过20%的工作量项目排序靠后有些项目主要是防止成员无事可做立的项27版权所有 注意保密改进的三种矩阵管理之三：混合矩阵改进的三种矩阵管理之三：混合矩阵资源部门1资源部门2资源部门N项目1项目N 项目1能控制部分划归项目1或强矩阵处理，非控制部分

17、按弱矩阵处理，用合同明确。合同强矩阵强矩阵弱矩阵弱矩阵28版权所有 注意保密弱矩阵怎么管理？弱矩阵怎么管理？弱矩阵管理方式：弱矩阵管理方式：通过任务外包合同明确资源部门任务；外包任务合同出现冲突时，由项目管理部根据经验数据进行仲裁；资源部门制定二、三级计划，由项目经理审批后，进行监控、执行；由项目经理对资源部门进行考核，再由资源部门经理对项目成员进行考核。29版权所有 注意保密目录目录项目管理基础知识项目管理基础知识企业组织有几种形式企业组织有几种形式矩阵管理的灵活运用矩阵管理的灵活运用企业研发组织构成企业研发组织构成研发项目团队组成与职责研发项目团队组成与职责30版权所有 注意保密决策与体系

18、管理和执行分离决策与体系管理和执行分离产品线与资源线分离，形成矩阵式架构产品线与资源线分离，形成矩阵式架构产品开发模式由项目和生产运行向产品及运营模式演变产品开发模式由项目和生产运行向产品及运营模式演变技术开发与产品开发和预研分离技术开发与产品开发和预研分离系统设计与实现相对分离规划与实施相对分离市场体系与销售体系分离开发与测试和验证分离销售体系中直销与分销分离中试与生产分离业界在以项目为核心向以产品和客户为核心转变过程中，业务模式业界在以项目为核心向以产品和客户为核心转变过程中，业务模式与组织演进的十大分离与组织演进的十大分离31版权所有 注意保密预研部预研部总裁办公会总裁办公会产品线产品线

19、解决方案部解决方案部产品线产品线市场部市场部中试部中试部研发部研发部研发与市场研发与市场委员会委员会国国内内营营销销部部人力资源人力资源公司公司解决方案部解决方案部公司公司市场部市场部国国际际营营销销部部运作运作支持部支持部系系统统测测试试中中心心测测试试部部项目经理项目经理1 1采采购购与与认认证证生生产产中中心心计划经理计划经理系统经理系统经理项目经理项目经理n n产品线产品线研发部研发部技技术术部部1 1产产品品平平台台n n供应链管理供应链管理委员会委员会战略与财经战略与财经委员会委员会绩效管理绩效管理委员会委员会企划部企划部财务部财务部客户关系委客户关系委员会员会运作运作支持部支持部

20、运作运作支持部支持部运作运作支持部支持部技技术术部部1 1技技术术部部n n技技术术部部n n测测试试部部技技术术平平台台1 1工工艺艺中中心心结结构构中中心心总总装装中中心心鉴鉴定定中中心心技术支持部技术支持部安安装装中中心心售售后后服服务务中中心心资资料料中中心心技技术术平平台台n n产产品品平平台台1 1产品线产品线1 1N N质量管理部质量管理部科技委科技委综合办综合办决策层决策层管理层管理层执行层执行层研发企业典型的组织架构研发企业典型的组织架构32版权所有 注意保密项目产出线与资源线的定义及形态是什么？项目产出线与资源线的定义及形态是什么？一、一、“产出线产出线”定义：定义：面向客

21、户的有外部收入或内部转换收入的项目或产品一般以横向表示，代表是产品树产出线包括产品线，但不限于产品线；内部管理项目也叫产出二、研发二、研发“产出线产出线”的四种形态：的四种形态：预研项目：指技术探索或技术预研项目技术开发项目：指系统技术开发、专业技术开发项目产品开发项目：指系统级产品开发、专业技术产品开发项目平台开发项目：指资源线的技术平台项目管理改进项目：指对企业管理职能体系改进项目三、三、“资源线资源线”的定义：的定义：资源线是为产出线服务的，向产出线输送优秀的资源（包括人、技术平台或技术包、承接产品线定制任务）资源线一般以纵向表示，代表的是专业发展方向1.资源线分类：技术资源部门，营销资

22、源部门，专业管理支撑部门（职能部门）33版权所有 注意保密产品线划分原则产品线划分原则第一种原则：根据客户群划分产品线一般是指面向不同类型客户的产品线；或者，项目之间的关联性不是特别大，而面向同类型的客户的产品或项目之间的关系却比较密切；此划分原则是根据不同类型的客户群划分而成，将面向同一类客户群的产品划分到同一个产品线，例如：某公司就可以根据不同的行业客户群划分为空军产品线，海军产品线以及军品或民品产品线等。这种划分方式的好处是可以做到客户群的分类管理，一个产品线主要面向一类客户，能减少各产品线之间的交叉管理的成本，也使客户关系管理变得相对简单。第二种原则：根据技术平台和产品平台划分产品线在

23、竞争环境下的好的产品开发模式是根据客户需求基于自身技术平台和产品平台的产品开发模式，根据公司的技术平台和产品平台划分产品线能比较有效地与这种开发模式相结合。说明：一般公司的内部产品可以按照层次来划分，形成货架；如果本公司目前在以产品为核心阶段，以客户群划分产品线较为合适；但走到第三阶段，即以客户为中心阶段时，应该由系统解决方案部做客户群的总体方案，公司内部即以系统解决方案划分产品线合适。以上二个原则是主原则，第三条原则是补充原则，鼓励内部良性竞争。第三种原则：根据收入结构划分产品线根据公司的收入结构来划分产品线，首先要避免将公司的产品线都划分成“绵羊式”结构的产品线，这样的产品线没有竞争力，很

24、难发展得很强大；应该是将公司的产品线划分成“梯田式”结构的产品线，要培养多个竞争力强的产品线，在不具备划分成“梯田式”结构的条件下应该先划分出一个竞争力强的产品线，先形成“烟囱式”结构的产品线，然后慢慢地向“梯田式”结构发展。34版权所有 注意保密几种产出线的组织模式几种产出线的组织模式子公司事业部产品线项目定义产品线+资源线+营销+财务+人力资源产品线+资源线+营销 收入达到一定规模 有明确的样板点 有批量可买产品 有稳定持续的客户群为个别客户进行的一次性的开发35版权所有 注意保密技术形企业为什么要推行矩阵管理？技术形企业为什么要推行矩阵管理？ 有利于实现按产出线和专业分工的原则：有利于实

25、现按产出线和专业分工的原则：基于产出的核算原则，将每一个项目当成一个投资，分阶段评审，明确产出的绩效管理以产品树为横向，以产品定产出线；以技术树为纵向，以专业定资源线，突出产出线专业技术领域不增加的情况下，增加项目不增加部门，产品规模的扩展不带来组织规模的扩张 有利于建立人员按专业的职业生涯设计，建立每个人的专业方向、有利于建立人员按专业的职业生涯设计，建立每个人的专业方向、归属感归属感 有利于对产出按项目方式进行管理和控制有利于对产出按项目方式进行管理和控制 有利于按产出建立跨部门的团队，全流程全要素的进行项目和产品有利于按产出建立跨部门的团队，全流程全要素的进行项目和产品开发开发 有利于建

26、立委员会后对项目的评审有利于建立委员会后对项目的评审36版权所有 注意保密恒星原组织架构恒星原组织架构37版权所有 注意保密恒星企业组织建立演进步骤：恒星企业组织建立演进步骤：阶段一：初步建立阶段阶段一：初步建立阶段步骤一：决策层、管理层、执行层分离步骤二：产出线梳理，明确产出责任主体步骤三：梳理核心技术与产品，明确资源线部门步骤四：梳理五大职能体系，补齐缺位市场与研发、战略与财经、客户关系管理、质量、人力资源体系阶段二：优化改进阶段阶段二：优化改进阶段步骤五：优化子公司、事业部、产品线、项目组的产出组织形态步骤六：优化产品线资源与所级共享资源线配置步骤六：优化五大职能体系38版权所有 注意保

27、密恒星改进的组织架构恒星改进的组织架构总经理办公会总经理办公会物物资资部部制制造造部部技术总监技术总监产产品品平平台台n n财务部财务部技技术术组组1 1技技术术组组n n中中试试组组产产品品平平台台1 1产品线产品线1 1N N总经理办公室总经理办公室售售后后服服务务组组战略市战略市场部场部经营管控部经营管控部质量管理部质量管理部营销总监营销总监运营总监运营总监北北京京营营销销事事业业部部各各驻驻外外营营销销机机构构内部控制体系质量管理体系市场营销体系供应链体系产品线销售经理销售经理1 1销售经理销售经理n n项目经理项目经理1-n1-n计划经理计划经理39版权所有 注意保密目录目录项目管理

28、基础知识项目管理基础知识企业组织有几种形式企业组织有几种形式矩阵管理的灵活运用矩阵管理的灵活运用企业研发组织构成企业研发组织构成研发项目团队组成与职责研发项目团队组成与职责40版权所有 注意保密产品开发中的四种基本团队产品开发中的四种基本团队财务客户服务制造测试和集成硬件开发软件开发市场产品开发团队（PDT）功能部门团队功能部门团队公司级跨部门投资评审委员会产品线跨部门集成组合管理团队详细的计划和承诺管理项目方案、计划和执行项目指导、资金和资源其它品牌/业务领域PDTsPDT41版权所有 注意保密产品线、产品线、PDT组织结构图组织结构图产品经理计划经理系统经理技术经理中试经理采购经理销售经理

29、研发部主任研发部主任研发部主任研发部主任制造技术中心主任微波集成中心主任模块集成中心主任总装调试中心主任测试保障部主任可靠性中心主任二部技术组1N三部技术组1N五部技术组1N八部技术组1N物资保障部主任国内销售部主任国际合作部主任制造技术组微波集成组模块集成组总装调试组测试保障组可靠性组物资保障人员国内销售人员国际合作人员PDT核心组PDT扩展组（强矩阵）/外围组（弱矩阵）市场经理产品线经理产品线办公室产品线市场部各产品线财务成本经理42版权所有 注意保密什么是核心组成员？外围组成员？扩展组成员？什么是核心组成员？外围组成员？扩展组成员？项目经理与核心组团队的关系是什么？核心组成员：关键资源部

30、门过来的专家，与项目经理共同承担项目的成败扩展组成员：核心组成员的直接下级核心组成员和关键路径上的扩展组成员一般是强矩阵外围组成员：扩展组的下属，一般是弱矩阵 43版权所有 注意保密案例分析：案例分析：POP项目操作员IPMTPDT1LMTPDT2LPDTPDT经理.RDPDT开发代表FPDT财务代表MNPDT制造代表CSPDT客服代表PROPDT采购代表MKPDT市场代表PQA扩展组扩展组核心组核心组CSS技术支持工程师ME结构工程师IDE工业设计师EE硬件工程师SWE软件工程师PRO采购人员S销售专员FF订单履行人员MKTE营销工程师SE系统工程师TD资料开发工程师QAMOPS制造操作人员

31、PP试制工程师AME高级制造工程师44版权所有 注意保密研发项目小组全要素构成研发项目小组全要素构成 复议/咨询 研发与行销管理委员会研发与行销管理委员会营销管理委员会营销管理委员会计划财经部知识产权部技术干部部提案访问研发管理办公室研究管理部中间试验部产品线管理办公室技术支援部国内营销部国际营销部产品行销部财务开发经理生产接口人营销经理产品/项目经理系统部产品战略规划委员会预研部产品线总监市场部总体组硬件经理软件经理测试经理中试经理技术支援经理采购生产成本经理采购经理市场经理客户经理安装经理实施经理售后经理测试经理试制经理装备经理工艺经理结构经理45版权所有 注意保密典型研发项目组织构成典型

32、研发项目组织构成外围小组成员PDTPDT的组织结构的组织结构运维售前项目经理开发构架师产品核心小组LEADERPDTPDT：是临时小组 在项目开始时成立 在项目终验后解散 PDTPDT成员在项目策划及立项阶段一起作整个项目的计划PDTPDT成员在全流程阶段一起管理整个项目项目总负责人组员46版权所有 注意保密研发项目经理的角色及义务研发项目经理的角色及义务领导项目组领导项目组指导产品从概念设计到市场接受指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润保证实现设计、收益、市场份额及利润目标目标解决冲突解决冲突管理项目管理项目制定项目计划及预算制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人

33、员/资源（与职确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通与管理层沟通提供项目进展状况提供项目进展状况准备并确定决策评审点准备并确定决策评审点作为产品领导作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输提供对项目组成员的工作绩效评审的输入入高级管理组高级管理组项目领导项目领导职能部门领导职能部门领导核心小组成员核心小组成员47版权所有 注意保密PDT小组成员的角色及义务小组成员的角色及义务外围组组长组员小组成员外围小组职能部门小组的职能专家小组的职能专家解决问题解决问题在设计和项目决策时代表职能部门在设计和项目决

34、策时代表职能部门共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算管理职能部门的项目计划和预算负责负责PDTPDT与职能部门间的信息交换与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计在职能部门内对设计/ /项目进行评审项目进行评审48版权所有 注意保密外围小组成员的角色及义务外围

35、小组成员的角色及义务独立完成项目组交办的工作独立完成项目组交办的工作 关注于特定的功能性任务关注于特定的功能性任务 “Just do itJust do it”在特殊情况下，在特殊情况下，TDTTDT小组可能没有外围小组可能没有外围小组小组 非常小的项目非常小的项目 职能部门在项目中的工作不多职能部门在项目中的工作不多组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员49版权所有 注意保密跨部门研发团队的项目组织运作的核心要点跨部门研发团队的项目组织运作的核心要点对事（产出活动），而不是对部门负责；书面的责任状和任务书，责权利统一；预算制订、预算执行和预算审

36、计的分离；基于活动按角色考核，而不是按部门考核，责权利统一到个人；培养全员的市场意识和财务意识，人人都承担市场与财务指标；关注活动、关注产出、关注角色，而不是关注职位。50版权所有 注意保密项目组织在全流程中有三次，开工会议有三次项目组织在全流程中有三次，开工会议有三次概念阶段：项目经理及论证人员计划阶段：总体方案设计人员开发阶段：外围组人员进入51版权所有 注意保密项目开工会议保证项目有一个良好的开端项目开工会议保证项目有一个良好的开端设计验证发布成果化技术概念阶段计划阶段技术开发及试验概念决策评审计划决策评审生命周期结束评审可获得性评审TR1：技术需求评审TR2：技术路线评审TR3：原始样

37、机或初始版本评审TR4：试验样机或版本评审TR5：成熟度评审TR6：货架化评审第一次第一次开工会开工会第二次第二次开工会开工会第三次第三次开工会开工会第四次第四次开工会开工会52版权所有 注意保密产品经理产品经理/项目经理主要职责项目经理主要职责产品成功的第一责任者，负责产品开发的全过程，产品质量、产品成本、产品成功的第一责任者，负责产品开发的全过程，产品质量、产品成本、BOMBOM清单、文档、资料、培训、知识产权、标准等负责。清单、文档、资料、培训、知识产权、标准等负责。产品市场、财务核算产品市场、财务核算负责制定产品的市场、财务指标报表负责制定产品的市场、财务指标报表产品路标规划产品路标规

38、划进行产品的市场分析、竞争对手分析、细分客户群以及产品定位进行产品的市场分析、竞争对手分析、细分客户群以及产品定位制定产品需求规格与产品的基线，并提出资源需求情况制定产品需求规格与产品的基线，并提出资源需求情况产品质量管理产品质量管理执行产品线的质量管理规范执行产品线的质量管理规范考核产品开发全流程的质量管理执行情况考核产品开发全流程的质量管理执行情况53版权所有 注意保密产品经理产品经理/项目经理主要职责项目经理主要职责(续续)产品产品/ /项目与计划管理项目与计划管理负责制定产品开发的一级计划；负责制定产品开发的一级计划；审核二级计划，审批产品开发的三级计划，并监控执行情况；审核二级计划，

39、审批产品开发的三级计划，并监控执行情况；制定产品业务计划书，参与决策点评审制定产品业务计划书，参与决策点评审负责产品定义、产品包的设计、产品验证、产品入围以及产品竞测；负责产品定义、产品包的设计、产品验证、产品入围以及产品竞测；执行产品开发全流程的项目管理执行产品开发全流程的项目管理负责协调本负责协调本PDTPDT核心组成员的关系核心组成员的关系协调与其他协调与其他PDTPDT之间的交流和合作，确保信息的交流和资源共享之间的交流和合作，确保信息的交流和资源共享产品绩效管理产品绩效管理本本PDTPDT团队的绩效考核团队的绩效考核产品营销及客户关系管理产品营销及客户关系管理制定产品营销及推广策略、

40、定价及商务策略制定产品营销及推广策略、定价及商务策略产品的命名、商标及知识产权管理产品的命名、商标及知识产权管理产品的销售工具包制定、维护和发布，产品发布产品的销售工具包制定、维护和发布，产品发布新产品、重大项目的销售支持新产品、重大项目的销售支持战略客户关系维护战略客户关系维护54版权所有 注意保密计划经理计划经理协助产品经理制定并实施产品的结构化开发计划，对计划的执行过协助产品经理制定并实施产品的结构化开发计划，对计划的执行过程进行监控，保证计划按时完成。程进行监控，保证计划按时完成。及时汇总和汇报及时汇总和汇报PDTPDT的的产品进度、质量和开发成本状况。定期向产产品进度、质量和开发成本

41、状况。定期向产品线、办公室、计划部提交计划执行情况及分析报告，并及时对计品线、办公室、计划部提交计划执行情况及分析报告，并及时对计划进行滚动；划进行滚动；定期与各办公室交流资源计划的执行情况；定期与各办公室交流资源计划的执行情况；提出环境物料、仪器设备、量产前供货物料（自制部分）计划，提出环境物料、仪器设备、量产前供货物料（自制部分）计划，采用有效的项目管理方法和工具，提高采用有效的项目管理方法和工具，提高PDTPDT的的项目管理水平。项目管理水平。55版权所有 注意保密系统经理（技术经理）系统经理（技术经理）根据根据企业的发展规划，研究产品的近期和中长期的发展方向，为产品路标企业的发展规划，

42、研究产品的近期和中长期的发展方向，为产品路标计划的制定提供依据；计划的制定提供依据；协助产品经理制定产品版本及规格计划，对设计更改信息及时收集并上报协助产品经理制定产品版本及规格计划，对设计更改信息及时收集并上报产品线解决方案组，参与产品的总体设计工作，实现在产品的设计中构建产品线解决方案组，参与产品的总体设计工作，实现在产品的设计中构建成本，并保证软、硬件的质量；成本，并保证软、硬件的质量；负责或协助产品经理进行产品规格定义、系统需求分析、开发可行性分析负责或协助产品经理进行产品规格定义、系统需求分析、开发可行性分析以及总体方案的具体执行；以及总体方案的具体执行；负责或协助产品经理进行产品的

43、需求管理，包括需求分配、变更、评审，负责或协助产品经理进行产品的需求管理，包括需求分配、变更、评审，以及由此引起的规格定义、可行性分析报告、总体方案的更新；以及由此引起的规格定义、可行性分析报告、总体方案的更新；总体系统的运行跟踪、技术支持、组织维护等工作；总体系统的运行跟踪、技术支持、组织维护等工作；组织本组织本产品疑难问题的攻关、协调和指导工作，并参与重大工程的组织管产品疑难问题的攻关、协调和指导工作，并参与重大工程的组织管理和技术支持等工作；理和技术支持等工作；负责产品配置管理、产品数据管理工作；负责产品配置管理、产品数据管理工作；培养系统级高级工程师，并负责将技术向产品线下游传递；培养

44、系统级高级工程师，并负责将技术向产品线下游传递；协调系统部内部配置管理、产品数据管理、成本管理、市场技术等职能之协调系统部内部配置管理、产品数据管理、成本管理、市场技术等职能之间的关系，使系统部成员能够独立且直接履行职责。间的关系，使系统部成员能够独立且直接履行职责。56版权所有 注意保密根据企业的发展规划，研究产品的近期和中长期的发展方向，为产品路标计划的制定提供依据；协助产品经理制定产品版本及规格计划，对设计更改信息及时收集并上报产品线解决方案组，参与产品的总体设计工作，实现在产品的设计中构建成本，并保证软、硬件的质量；负责或协助产品经理进行产品规格定义、系统需求分析、开发可行性分析以及总

45、体方案的具体执行；负责或协助产品经理进行产品的需求管理，包括需求分配、变更、评审，以及由此引起的规格定义、可行性分析报告、总体方案的更新；总体系统的运行跟踪、技术支持、组织维护等工作；组织本产品疑难问题的攻关、协调和指导工作，并参与重大工程的组织管理和技术支持等工作；负责产品配置管理、产品数据管理工作；培养系统级高级工程师，并负责将技术向产品线下游传递；协调系统部内部配置管理、产品数据管理、成本管理、市场技术等职能之间的关系，使系统部成员能够独立且直接履行职责。系统级工程师的职责系统级工程师的职责 57版权所有 注意保密质量工程师质量工程师PQA的职责的职责PQA确保产品开发按照公司既定的IP

46、D流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。根据公司质量方针或特定业务领域的质量方针，制定产品级的质量目标；制定和监控产品质量计划；在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计，以达成产品质量目标和计划；作为产品中QA工作的总负责人，全流程统筹协调产品的质量活动，协调各个功能领域QA的质量问题；完成产品质量月报，提交给LPDT，作为LPDT决策时参考；担任TR的过程专家，组织技术评审，确保技术评审按规定的过程进行。 PQA向LPDT和质量部经理双重汇报 58版权所有 注意保密市场经理市场经理是产品经理与市场的接口人，在市场部指导下负责本产品的市场调研工作，是产品经理与市场的接口人，在市场部

47、指导下负责本产品的市场调研工作，将研发进展情况反馈给市场部门，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的将研发进展情况反馈给市场部门，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，为产品开发各阶段评审的市场评审和市场市场信息，以指导项目组的开发，为产品开发各阶段评审的市场评审和市场发布评审提供决策依据。发布评审提供决策依据。负责产品与销售的接口，定期将销售的情况与产品经理沟通，在产品经理的负责产品与销售的接口，定期将销售的情况与产品经理沟通，在产品经理的指导下，负责销售工作指导下，负责销售工作负责出差、用服负责出差、用服/ /客户投诉，对外答复和承诺审核等例行管理；客户投诉，对外

48、答复和承诺审核等例行管理；执行研发体系人员的市场行为规范，并承担培训、监督、实施等工作；执行研发体系人员的市场行为规范，并承担培训、监督、实施等工作；负责组织对市场等技术培训；负责组织对市场等技术培训；负责组织和协调新产品开样板试点工作；负责组织和协调新产品开样板试点工作； 协助产品经理进行产品的市场发布协助产品经理进行产品的市场发布( (包括版本发布、技术宣传资料包括版本发布、技术宣传资料) )工作，工作， 参与产品异步开发阶段评审，负责将参与产品异步开发阶段评审，负责将PDTPDT的研发的研发进展情况及时通报给市场部进展情况及时通报给市场部门，并对版本的市场发布进行协调和跟踪，指导市场设计

49、；门，并对版本的市场发布进行协调和跟踪，指导市场设计；建设和管理新产品市场技术信息系统。建设和管理新产品市场技术信息系统。59版权所有 注意保密跨部门产出线团队的项目组织运作的建议：跨部门产出线团队的项目组织运作的建议：至少要保证有一名营销的人员进入核心组或外围组重要的人和关键技术部门要强矩阵如果用别人成熟的平台，建议用弱矩阵平台不成熟，灵活考虑资源外包和任务承接要与职能部门承担一个KPI任务外包和资源承接要作为项目核心组的一个考核指标公司最重要的前几个项目可以全部强矩阵60版权所有 注意保密资源部门的类型资源部门的类型产出线的资源部门管理组织产出线的资源部门管理组织产品线管理的部门产品线经理

50、系统解决方案部专业技术资源部门专业技术资源部门技术中试测试专业系统部营销营销市场客户职能部门职能部门技术管理项目管理财务人力资源61版权所有 注意保密研讨：恒星有哪些资源线部门？研讨：恒星有哪些资源线部门？总经理办公会总经理办公会物物资资部部制制造造部部技术总监技术总监产产品品平平台台n n财务部财务部技技术术组组1 1技技术术组组n n中中试试组组产产品品平平台台1 1产品线产品线1 1N N总经理办公室总经理办公室售售后后服服务务组组战略市战略市场部场部经营管控部经营管控部质量管理部质量管理部营销总监营销总监运营总监运营总监北北京京营营销销事事业业部部各各驻驻外外营营销销机机构构内部控制体

51、系质量管理体系市场营销体系供应链体系产品线销售经理销售经理1 1销售经理销售经理n n项目经理项目经理1-n1-n计划经理计划经理62版权所有 注意保密资源部门经理的角色及义务资源部门经理的角色及义务提供技术领导提供技术领导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准标准 协调跨项目的技术合作协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针制定并维护开发流程指导方针发展并管理职能部门发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队 开发新技术、新平台，提高产品成熟度开发新技术、新平台，提高产品成熟度 执行职能部门预算执行职能部门预算 雇佣雇佣/

52、 /解雇员工、培训员工及对员工进行绩解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评效考评 领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持TDTTDT工作工作 确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审参与设计及评审功 能 部 门 项目项 目 1项 目 2项 目 363版权所有 注意保密示例：研发部的主要职责示例：研发部的主要职责技术规划和技术发展战略技术开发和技术平台开发以及产品化过程产品和项目开发支持资源管理和专业任职任职资格建设，专业人才培养技术领先和技术动态及技术应用跟踪，提高行业技术影响力制定开发的作业标准和专业操作指导标准，推动技术开发规范化64版权所有 注意保密演练：演练：资源线部门内部的组织如何建设？资源线部门内部的组织如何建设？步骤一：按照所提供的产品