营销通路分析与管理

1、营销通路分析与管理营销管理概念营销管理概念 销售管理的机制销售管理的机制 销售管理的定义销售管理的定义 管理者的职能管理者的职能 管理者的基本要素管理者的基本要素 商务经理所起的作用商务经理所起的作用 销售模拟图销售模拟图商务经理职责商务经理职责 完成公司下达的各项业务指标完成公司下达的各项业务指标 保持销售渠道的畅通保持销售渠道的畅通 发展业务，保持良好的客户关系发展业务，保持良好的客户关系 为其他部门提供反馈信息为其他部门提供反馈信息 提高服务质量提高服务质量商务经理岗位描述商务经理岗位描述了解区域内的市场情况，了解区域内的市场情况，进行综合分析进行综合分析选定主要商业客户，完善选定主要商

2、业客户，完善销售渠道销售渠道与商业客户签定合同及贷款与商业客户签定合同及贷款回收回收和商业客户谈判有关年销售和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息服务协议、定货协议、信息服务及其他退还货的服务及其他退还货的服务管理好本区域内的所有有管理好本区域内的所有有关销售文件关销售文件建立客户档案，建立业务建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表档案，按期上报商务表遵守公司规章制度遵守公司规章制度配合其他部门完成公司的配合其他部门完成公司的各项业务指标各项业务指标销售经理角色销售经理角色 销售决策方面销售决策方面 情报信息方面情报信息方面 公关关系方面公关关系方面 指导业务代表方面指导业务代表方面

3、 区域工作计划方面区域工作计划方面 销售网络管理方面销售网络管理方面 培养网络管理方面培养网络管理方面 培养发展销售队伍培养发展销售队伍商务经理业务管理商务经理业务管理市场调查与分析市场调查与分析销售渠道网的建立销售渠道网的建立业务档案业务档案 1.合同合同 2.发票发票 3.客户档案客户档案 4.销售统计报告销售统计报告 5.欠款表欠款表 6.工作报告工作报告处理客户投诉处理客户投诉 工作计划的安排工作计划的安排销售费用的控制销售费用的控制公共关系公共关系商务管理误区商务管理误区分不清效果和销率分不清效果和销率分不清自身角色分不清自身角色理论化、实践经验不重视理论化、实践经验不重视只偏重任务

4、，忽视业务代表需求只偏重任务，忽视业务代表需求权利欲太强权利欲太强无有销计划无有销计划缺乏自信心缺乏自信心空洞盲目指挥空洞盲目指挥无全局观念无全局观念商务经理工作重点商务经理工作重点 必须懂得必须懂得What？ 必须做必须做What？ 必须具备必须具备What？ 必须掌握必须掌握What？ 必须控制必须控制What？销售渠道的概念销售渠道的概念销售渠道：销售渠道： “是指某产品从是指某产品从生产者向消费者移动生产者向消费者移动时取得这种产品的所时取得这种产品的所有权，或帮助转移其有权，或帮助转移其所有权的所有企业和所有权的所有企业和个人。个人。” 菲利浦菲利浦 科特勒科特勒 “当产品从生产者向

5、最终当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所时，直接或间接转移所有权经过的途径。有权经过的途径。” 肯迪卡肯迪卡销售渠道管理销售渠道管理 分销渠道的职能分销渠道的职能 如何选择分销商如何选择分销商 销售渠道网的组成销售渠道网的组成 医药行业的特殊渠医药行业的特殊渠道道 冲突管理冲突管理 发展趋势发展趋势销售渠道组成销售渠道组成 通路的组成通路的组成 制造商控制方法制造商控制方法 批发商控制方法批发商控制方法 临售商控制方法临售商控制方法 医药行业的特殊性医药行业的特殊性 冲突管理冲突管理 将来的发展趋势：将来的发展趋势： 代代理商理商分销渠道职能分销渠道

6、职能 销售与促销职能销售与促销职能 仓储服务功能仓储服务功能 融资职能融资职能 风险承担职能风险承担职能 信息传递功能信息传递功能 运输配货职能运输配货职能分销通路管理分销通路管理 经销商与代理商区别经销商与代理商区别 独家经销及非独家经销的区别独家经销及非独家经销的区别 经销商的信用调查经销商的信用调查 对经销商的资信控制对经销商的资信控制 对经销商的评估对经销商的评估 经销商的服务改进经销商的服务改进分销通路的设计分销通路的设计 确定通路目标确定通路目标 评价通路宽度和深度评价通路宽度和深度 影响因素（产品、公司、影响因素（产品、公司、中介因素）中介因素） 在通路成员之间分配任务在通路成员

7、之间分配任务 特定通路经销商选择特定通路经销商选择 修正通路设计修正通路设计店头活动店头活动/广告的规划广告的规划Over the Counter Activities药品店头活动只有二个重点：药品店头活动只有二个重点：消费者的：消费者的： 可及度（可及度（Availability) -铺货率铺货率 能见度能见度 (Visibility) -产品产品 -讯息讯息 店头活动店头活动/广告物设计广告物设计1、确认要达到的目的？、确认要达到的目的？2、可能的方式及活动？、可能的方式及活动？3、成本？效益？、成本？效益？4、是否与竞争者产品有区隔？、是否与竞争者产品有区隔？5、是否可执行，容易执行？、

8、是否可执行，容易执行？6、事后一定要评估、事后一定要评估可能的方式：可能的方式：1.1.货架广告卡货架广告卡2.2.产品展架产品展架3.3.挂旗挂旗4.4.抽奖抽奖5.5.人员推荐人员推荐6.6.灯箱灯箱7.7.购售购售8.8.主题主题.注意事项注意事项第三单元第三单元商业谈判能力之发展商业谈判能力之发展商务谈判之发展商务谈判之发展商务谈判的定义与原则商务谈判的定义与原则商务谈判的过程商务谈判的过程商务谈判的架构商务谈判的架构谈判的战术运用谈判的战术运用谈判技巧谈判技巧10.10.对阶谈判或下对上谈判对阶谈判或下对上谈判11.11.不卑不亢不卑不亢12.12.给对方有选择的机会而给对方有选择的

9、机会而 不是漫天叫价不是漫天叫价13.13.弃小保大，舍远求近弃小保大，舍远求近14.14.不要耗时间，尽快结束不要耗时间，尽快结束15.15.记得谈判大多不是一次记得谈判大多不是一次 谈成的谈成的16.16.没有结果是正常的没有结果是正常的影响谈判的因素影响谈判的因素客户交易条件的制定客户交易条件的制定客户交易条件客户交易条件筹筹 码码商务经理自身管理商务经理自身管理指标制订的方法指标制订的方法办事处预算办事处预算销售费用销售费用1.房租房租2.差旅，饭费补助差旅，饭费补助3.案请案请4.办公费用（文具，办公费用（文具，邮寄，邮寄， 费，水费，水电电）5.培训，招聘培训，招聘6.会议会议过去

10、记录过去记录指标指标/开发开发人人预算预算差异管理差异管理商务销售经理的自我管理商务销售经理的自我管理商务销售行动计划的制定商务销售行动计划的制定销售管理模型总图销售管理模型总图Sales Management Program Overview环环 境境营销策略营销策略 销售人员业绩销售人员业绩决定因素决定因素结结 果果控控 制制 外部环境外部环境潜在客户潜在客户竞争，政竞争，政策限制，策限制，技术社会技术社会 组织环境，组织环境，目标，人目标，人力资源力资源财政资源财政资源生产能力生产能力研发能力研发能力 目标市场目标市场产品，价格产品，价格政策，分销政策，分销渠道渠道推广政策推广政策个人政

11、策个人政策 广告促销广告促销 客户管理政策客户管理政策 销售队伍机构销售队伍机构 销售计划销售计划需求需求/销售预测销售预测指标与预算指标与预算 部属，区域设部属，区域设计，工作流程计，工作流程 监控指导监控指导 销售人员选择销售人员选择 销售培训销售培训 销售人员激励销售人员激励报酬补贴系统报酬补贴系统奖励计划奖励计划 业绩业绩销售量，完销售量，完成指标，销成指标，销售费用，利售费用，利润率，客户润率，客户服务，报告服务，报告 素质素质技巧水平技巧水平激励水平激励水平销售业绩的销售业绩的评估与控制评估与控制销售分析销售分析成本分析成本分析人员评估人员评估商务销售经理的时间管理商务销售经理的时

12、间管理地区地区 计划者计划者 计划日期计划日期 季度季度 年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日日医药通路销售与应收帐款管理高级课程月月份份月月月月月月总总天天数数天天天天天天节节假假日日总总工工作作日日外外地地出出差差地地区区业业务务会会议议销销售售会会议议协协同同拜拜访访(医医院院)单单独独拜拜访访(医医院院)商商业业访访问问与与代代表表面面谈谈回回公公司司述述职职公公关关交交流流机机动动安安排排第四单元第四单元客户信用管理与应受账款管理客户信用管理与应受账款管理客户资信控制客户资信控制资信部门职能资信部门职能信用管理的益处信用管理的益处资信额度资信额度给予一、二级客户给予一、二级客户资

13、信部资信部资信政策资信政策财务部财务部销售部销售部应收账款应收账款顾客管理顾客管理增加销售增加销售增加流动资金增加流动资金收更多货款收更多货款良好信用管理的有效之处良好信用管理的有效之处不良资信管理的影响不良资信管理的影响资信额度调查资信额度调查授权额度的审批程序授权额度的审批程序资信控制方法资信控制方法超资信危险信号超资信危险信号应收帐款的管理应收帐款的管理发票处理发票处理销售与收款循环销售与收款循环合同管理合同管理发货单处理发货单处理发字管理发字管理应收帐款分析应收帐款分析 如何防止呆帐、死帐发生如何防止呆帐、死帐发生有问题退款处理有问题退款处理客诉处理客诉处理售后服务售后服务客户投诉处理

14、客户投诉处理客客 户户客客 诉诉发发 生生法法 务务 单单 位位仓仓 储储医医 学学 单单 位位质质 检检 单单 位位营营 业业 单单 位位了了 解解情情 况况责责 任任判判 定定通通 知知客客 户户记记 录录退换货退换货或折让或折让通通 知知仓仓 库库理理 赔赔品质品质问题问题责责 任任判判 定定公公 司司责责 任任会会 签签 处处 理理 意意 见见发票管理发票管理应收帐款帐龄分析表应收帐款帐龄分析表1-30天31-60天61-90天91-120天121天以上金额%100检讨后应采取的催收对策合计截至本月底止应收帐款总额期度内金额逾期帐款金额客户名称授信额度 放帐期限项目本月份上月份增（减）

15、平均放帐天数坏帐金额奖惩计划的制订奖惩计划的制订 怎样计算提成怎样计算提成假设某假设某MSR全年任务全年任务120万万,80%以上部分提成以上部分提成,提成比例如下提成比例如下:任务完成任务完成% 100% 120% 120%提成比例提成比例% 5% 3% 2%月份月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TTL %of TTL 4.9 4.0 9.0 9.0 9.5 9.0 8.0 7.0 9.5 10.0 11.0 10.0 100.0任务任务(万万)/每月每月 5.4 4.8 10.8 10.8 11.4 10.8 9.6 7.8 11.4 12.0 13.2 12.0 120.0任务任务(万万)/累计累计 5.4 10.2 21.0 31.8 43.2 54.0 63.6 71.4 82.8 94.8 108.0 120.0 120.0实际完成实际完成(万万) 6.0 12.0 18.5 23.5 45.4 50.0 61.2 69.0 85.3 110.2 130.5 170.6 170.6% 111 118 88 74 105 93 96 97 103 116 121 142 142提成提成(