我国企业应用平衡计分卡存在的问题分析

1、 我国企业应用平衡计分卡存在的问题分析在现代社会，企业正处于转型当中，竞争激烈，传统的考核方法已经不能适应企业发展要求。平衡计分卡的考核体系是由美国学者卡普兰教授和诺顿教授于1992年提出。近些年来，众多公司广泛采用，效果明显。经过二十年的发展，平衡计分卡已经成为集团战略管理的重要工具，在企业打造核心竞争力方面具有显著的作用。一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的概念 平衡计分卡是以企业战略为导向，从财务视角，客户视角，内部流程视角，学习和成长视角这四个维度，将企业的愿景和战略转化为一套全面的战略目标和衡量指标，最终着力于推动企业战略有效实施，使战略具体化，执行程序化，管理体系化。（二） 平衡计

2、分卡的四个维度及其应用平衡计分卡的与传统的企业绩效评价方法和战略管理理念的最大不同之处就在于他的四个维度。基本涵义指的是：财务维度、客户维度、内部经营过程维度、学习与创新维度。财务维度指的是：“我们影响股东展示什么”或者“股东如何看待我们”。财务维度是其他几个维度的目标与指标的核心，是股东最注重的方面。这主要体现在两方面：一是财务系统的设计较为精细；二是财务与企业战略目标以及经营绩效存在密切关系。客户维度是指平衡计分卡通过客户对于企业提供的价值有怎样的感觉来衡量绩效。客户是企业优先考虑的，无无论其他哪几方面指标，都只有在客户方面得到认可，企业所创造的价值才算有意义。内部经营过程维度联系股东和客

3、户两个维度。经营流程是完整内部流程价值链的一部分，还包括创新流程、售后服务流程。学习与创新维度负责计量所推出产品和服务的速度，以此来确保公司客服骄傲情绪，不断开拓创新。企业的主体是人，所以这个指标与员工联系密切。合理地对平衡计分卡的四个维度的应用，不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且还能促进公司管理流程和业务流程的优化，最终保证企业战略目标的实现，不断提升企业的竞争力。相反，平衡计分卡四个维度应用的不科学，很可能使企业经营管理偏离正确的航道，导致个人和组织的绩效低下，最终使企业经营失败乃至被市场淘汰。平衡计分卡四个维度在企业中是否得到合理的应用对绩效管理起着至关重要的作用。平衡计分卡四个维度绩

4、效考核中的各指标不是孤立的，而是互相影响的，互相促进的。1、财务维度的应用财务维度是平衡计分卡考核的一个关键指标，财务维度在企业中的应用体现在各个部门、各个流程中。财务维度在企业组织经营中的一个主要功能乃是建立业绩衡量系统，以协助经理人员规划营运及管理。财务维度在企业经营活动的预测、 决策、 规划、 控制和企业内部各部门考核评价中得到切实有效的应用。2、客户维度的应用依据平衡记分卡得来的客户维度称之为“因果分解指标”，如针对客户服务式销售部门的客户层面指标分为市场占有率、客户争取率（新客户）、客户延续率、客户满意度、客户获利率等，客户维度在这些层面上可以得到广泛应用。3、内部经营过程维度的应用

5、内部经营过程维度在财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等得到应用。企业管理者依据内部经营过程维度科学地制定营销决策, 合理地利用企业经济固定和人力资源, 内部经营过程维度在有效地强化企业内部管理等方面发挥着越来越重要的作用。4、学习与创新维度的应用强调以“人”为主，以员工的综合素质提升以及潜在能力的发挥为绩效考核目标，通过创新与学习，短训、集训与交流使企业员工技能上升，工作方法不断改进，客户满意度也得到提升，这使得企业内部管理流程得到改善，职员工作效率也得到提升。将作为管理的对象或重点“人”或“事”有机结合起来，相互制约

6、，共同进步，企业内部流程的改善能使企业内部高效运作中，同时也提高了顾客忠诚度。企业内部每个岗位的员工都能胜任各自工作的，不存在高岗低能的现象，及时对新近员工进行职能培训，发扬加强老员工的团队精神，充分发挥员工的工作潜能，为公司带来最大的效益。平衡计分卡考核要求企业从财务、客户、内部流程、学习和创新四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的关键成功因素和关键绩效指标。它需要全体成员参加，注重团队协作，共同成长，使平衡计分卡绩效考核标准在每个部门、每个管理者、每个员工身上都得到合理、科学的应用。二、我国企业应用平衡计分卡的现状平衡计分从1996年引入到我国来以后，得到了很多企业的重视

7、，国内学者也开展了诸多研究、讨论。平衡计分卡在我国企业发展的理论和实践上都得到了较大的发展，深深影响着我国一些企业的业绩，增强了企业的竞争优势，但是初步应用还有一定的磨合期，在我国企业具体应用过程中还是存在着一些不完善的地方。（一）我国企业开始重视并初步试用平衡计分卡平衡计分卡作为一种成熟的绩效管理工具在全世界范围得到一致好评。20世纪90年代后期开始引入中国。在我国，平衡计分卡的宣传和推广力度还是不是很广。虽然前期遇到了一些阻碍，但是，许多企业已经开始尝试运用平衡计分卡的管理思想来进行公司的绩效考核，如伊利乳业实业发展有限公司。有些电力、计算机企业不仅正式采用平衡计分卡绩效考核方法，还在应用

8、的基础上开发出新的软件产品，推广了平衡计分卡绩效管理模式。（二）我国学者针对平衡计分卡开展看大量的学术研究平衡计分卡引起了我国学术界和企业界的高度关注。在平衡计分卡的应用和推广方面，研究的领域由最开始的管理会计领域延伸到人力资源管理、市场营销战略管理等领域，平衡计分卡的应用领域越来越宽广。近几年，平衡计分卡思想不仅引入到了大学课堂，而且有关平衡计分卡的研究的学术论文越来越多。（三）平衡计分卡的优势提升了企业绩效考核平衡计分卡的应用为企业绩效考核带来了显著效果，主要体现在以下几个方面1.减少企业在财务评估方法的短期行为原来的绩效考核方法过分注重销售业绩的提高，以结果看效益，平衡计分卡的应该增加了

9、许多非财务方面的指标，以企业的长远利益为核心，避免了评估的短期行为。2.增强了企业“家”的氛围。平衡计分卡细化企业战略目标，重视员工的积极性、参与性、创新性，将战略目标分解到每一个部门，每一个员工，充分调动了员工的积极性，让员工在企业中有归属感。3.平衡计分卡对各项指标进行量化，有助于考核明朗化。以前的绩效考核方法中的有些指标是定性描述性的，个人的理解不同，在实际操作的时候也无法具体把握“度”，不合理的处理还会引起不必要的误会和争议。平衡计分卡量化具体指标，既便于数据分析、统计，数据结果具有说服力，也有公正性。4.平衡计分卡着眼于企业的长远利益，与企业的发展保持同步。企业管理人员根据平衡计分卡

10、的结果反馈信息，可以适时进行人员编制调整和岗位调整，以及工作任务的调整，不断改进工作流程，加快企业的发展，保持企业不断进步的活力。三、中国企业应用平衡计分卡存在问题的原因分析中国企业在应用平衡计分卡的过程中，有不少取得了成功，但没有成功的案例依然存在。对于平衡计分卡这种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，都值得查出原因。对于中国企业应用平衡计分卡存在问题的原因，有以下几个方面：（一）认识方面：对于平衡计分卡认识上的误区平衡计分卡最大的特点是把战略意图与实施指标挂钩，战略指标的制定来源于高层领导的决策。但是，平衡计分卡仅仅被中国企业的高层管理者认为是一种绩效管理的工具，甚至仅仅是绩效考核的工具，

11、这是企业对于平衡计分卡认识上存在的误区，只有很少一部分企业将它用作战略管的工具。假若领导不认可平衡计分卡的战略作用，那么，失败在所难免。这个可以从一个方面看出国内企业管理者对于平衡计分卡的一个误区。除此以外，国内涉及平衡计分卡的图书，被定义为人力资源管理类，而国外出版的书籍，是将其定义为战略管理类图书。者也从另一个方面看出国内企业管理者对于平衡计分卡认识的局限性。（二）实施目的方面：目标不够清晰明确很多企业实施平衡计分卡的战略目标不够明确，我国企业总体上缺乏清晰完整的战略目标，很多企业实施平衡计分卡的战略目标不够明确，战略不够清晰，或者是没有战略，或者是没有战略管理体系。在此条件下，平衡计分卡

12、实质不起太大作用。例如，企业各部门同时运作几种目标不同的改进项目，这样不仅不能把所有行动统一为同一个战略目标，反而争夺有限的企业资源。在企业管理措施不够完善的情况下使用平衡计分卡，效果不够明显，不具有操作性，实质上无法建立起真正有效的平衡计分卡战略管理评价体系。我国很多企业应用平衡计分卡都是为了上市或者并购的需要。（三） 外部坏境因素方面：国内企业与国外企业的不同欧美企业对于企业信息的精细度和质量要求比较高，设计和推行的考核指标真实准确，平衡计分卡能够有效地发挥起应有的作用，但很多国内企业的信息要求相对偏低，这会在一定程度上影响平衡计分卡的应用效果，使企业无法有效的衡量经营业绩。（四） 管理方

13、面：战略管理水平低下我国企业总体上缺乏清晰完整的战略目标，战略不够清晰，或者是没有战略，或者是没有战略管理体系。在此条件下，平衡计分卡实质不起太大作用。例如，企业各部门同时运作几种目标不同的改进项目，这样不仅不能把所有行动统一为同一个战略目标，反而争夺有限的企业资源。在企业管理措施不够完善的情况下使用平衡计分卡，效果不够明显，不具有操作性，实质上无法建立起真正有效的平衡计分卡战略管理评价体系（五） 沟通方面：员工、部门之间沟通较少目前国内企业之中，很少有员工了解企业战略与自己工作的关系，搞错管理者难以将战略有效地转化为工作并传递到每个员工手中，将战略有效地变为员工的最高知道原则。除此之外，企业

14、的员工之间、部门之间的信息交流存在着不畅通的情况，这是由于文化的差异以及沟通层级较多导致的。目前，国内大多数企业采用自上而下的命令方式，使战略转化为工作，这样容易导致信息难以在员工与部门之间的到交流，信息缺乏共享。（六） 创新程度方面：战略指标缺乏创新在平衡计分卡的绩效评价中，很多战略指标缺乏创新的理念，这就导致难以打造具有独一无二特点的企业核心竞争力。例如，平衡计分卡的表格设计新颖，但是却被机械地填入原有的指标，区别仅仅在于，这些指标被拆分为四份，即与平衡计分卡的四个维度相关的四种指标。创新精神的缺乏大部分是由于企业投入的不足造成的，特别是高层管理者所投入的精力不足，大多数国内企业将平衡计分

15、卡的实施理所当然地认为是人力资源只能部门的责任，在实施的过程中，高层管理者很少主动积极参与。但事实上，人力资源部门很难清晰掌握企业的战略思路，难以将战略转化为恰当的业绩指标以进行合理的评价来打造企业的核心竞争力。四、完善我国企业应用平衡计分卡的建议平衡计分卡发展到今天，不仅成为一个有效的绩效管理体系，更是一个战略管理工具。成功实施平衡计分卡最重要的要素包括高层管理人员的决心、支持和参与，其责任是要确保平衡计分卡系统得到成功实施。而人力资源管理专员则需提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发

16、展以及浮动薪资，还需要一个有效的IT 系统以减少行政性事务， 因为有效的 IT 系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系为企业高层管理者提供了一个全面的框架，把企业战略转化为一套系统的绩效测评指标，和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施企业战略。平衡计分卡运用于我国的企业会遇到很多问题，需要在实施过程中加以重视，并不断改进和完善。（一）加强对进行平衡计分卡项目的员工培训平衡计分卡的实施需要企业高层管理者的

17、支持，中国企业要加强对管理者以及企业员工的管理知识培训。中国企业的高层管理者一般年龄较大，总体学历较低，接受新知识的能力较弱，应加强对高层管理者的培训。另外，应当注重对企业中层管理者特别是人力资源部门负责人的辅导。在实施过程中，因为会涉及到利益的分配，会遭遇到一些阻力，一些利益受损的员工会产生抵触情绪，遭遇到这种情况时，应加强对员工的教育，使企业了解组织发展愿景，明白自身利害关系，使员工对组织绩效期望有更深入的了解，从而保持企业员工的行动和组织发展保持一致性。（二）提高企业战略管理水平,明确战略目标企业应当坚持高级管理者主导实施平衡计分卡，由总裁或总经理带领公司员工讨论公司战略，制定出符合自身

18、实际的长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证企业沿着正确方向前进。将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标；而且平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的业绩评价指标体系。所以企业要应用平衡计分卡，必须以战略管理作为企业的导向，这样才能利用因果关系链对战略目标进行分解，同时企业的战略目标应当清晰明确。平衡计分卡的实质是将战略规划落实到具体的经营活动，企业战略目标应当渗透到企业的

19、每一个部门，层层分配到部门、员工， 并逐一被实现。（三）具体情况应具体对待 国内的环境与国外的环境有所不同，这在上文中也有所阐述，这是企业管理者所无法改变的，因此只有采用具体的方法来应对具体的情况，进而设定具体的目标。除此以外，企业所出的生命周期不同，所建立的平衡计分卡的体系不同；即使有相同的目标，也有可能采取不同的指标来衡量。每个企业应用平衡计分卡时都要结合自身的实际情况，来建立平衡计分卡的指标体系。当企业的战略，结构变更时，平衡计分卡也应当进行重新设计。（四）着眼于平衡计分卡应用的长期效果平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流营、学习和增长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详

20、细而明确的目标和指标。在这种情况喜爱，它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大的代价。因此，实施平衡计分卡首先出现的是成本而非收益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间。因此在实施平衡计分卡的时候应该将眼光放得长远些，不要因为实施半年没有效果就没有信心而放弃。（五）（六）五、案例分析联想企业运用平衡计分卡打造企业核心竞争力现在通过案例分析来说明联想企业的平衡积分卡应用的状况，联想企业内部应用存在的一些小问题，以及企业采取的方案来解决这些问题。（一）联想企业的平衡积分卡应用的状况1.平衡计分卡的应用保障了联想公司业绩系统的妥当性和平衡性通过清晰地细化战略目标

21、，加强团体间交流、沟通，并将沟通结果与营销方案联系起来，构建“以战略目标为核心的开放型考核指标”，使财务、客户、内部经营过程和学习与创新四要素紧密联系，互相促进。联想企业使用平衡记分卡可以测量出公司当前以及将来的创造价值。在对销售业绩密切追踪的同时，能够清晰地反馈客户满意度、产品满意度、员工工作绩效。2. 平衡记分卡始终把战略和愿景放在其转变和过程中的核心地位 联想“平衡计分卡”绩效考核包含三个层面：公司管理人员、部门和员工。三个层面联系密切、缺一不可。联想公司通过确定公司的战略目标，公司的战略目标是利用平衡计分卡考核业绩的一个主要前提。信息反馈，战略评审和学习确定战略目标 沟通和培训并绩效和

22、激励结合规划并设定指标图1 联想集团营业额增长及费用增长数据来源：联想集团的困局J.互联网周刊.2008,12(5):32-36（二）联想企业内部应用存在的一些小问题1财务需进行有效的资源整合 在财务维度上，从业务内部流程以及员工的角度看，资源的整合影响着企业的整体效益。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异。联想与IBM 的财务管理理念的冲突，企业的资源整合、内部资金重组将是联想首先要面对的问题。2市场面临着新的挑战在客户维度上，新联想在全球市场上将面临两个强大的竞争对手：戴尔、惠普。在2004 年全球市场份额调查中中，戴尔占16.8%，名列第一；惠普占15%，名列第二；新联想占7.8%，名列第三。在联想后面，排名全球第四的P C 厂商台湾宏基已经悄悄拉近了同联想的差距。根据IDC 统计，去年第四季度，联想在全球PC 市场份额为7.3%，宏基随其后，为7.1%。3.联想集团还没有彻底国际化在生产经营维度上，2005年联想