EPC建设项目关系协调措施

1、EPC建设项目关系协调措施1组织协调的原则通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、 监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间 的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员 在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。 1.1项目组织协调内容根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为：负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。1.1.2 协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛 盾。负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。负责处理与本工程有关的纠纷事宜。1.2我公司在组织协调中的优势在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处 于组织领导地位，对设计单位、施

2、工单位、监理单位、材料 供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作 用。而项目建设管理的重要工作或者说主要工作、大量工作 就是组织协调，对于项目建设管理组织协调，我公司有以下 优势：1.3综合管理实力强我公司所代理的项目均按业主目标圆满完成，所完成项 目均受到了市政府、及相关部门的好评。通过完成的项目业 绩足以证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工 组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力 和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。1.4管理人员素质高项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进 行的关键，我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近 年一直承担项目建设

3、管理的专业人员，其思想素质好，业务 能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工 作责任心强。配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、 专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项 目的建设管理有充足的实力和信心。1.5熟悉基建程序我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、 市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及 计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其 办事程序和工作制度。1.6前期和协调专职人员我公司有一定数量的专业人员长期负责项目的前期报批、报建工作，对基本建设程序十分熟悉，办事效率高，

4、能 保证工程如期开工。并在整个项目管理过程中，我公司将指 派一名长期从事对外联络的专职人员负责本项目的外部协 调和联系工作。1.7充足的人才资源我公司拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和 工程咨询资质。其人才资源可以共享，各类专业人才齐备， 实力雄厚，能保证同时做好多个项目的建设管理工作。1.8管理和协调经验丰富我公司积累了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中 若发现问题能及时对症下药、解决问题，以保证项目建设的 顺利进行。2、项目经理部内部的协调2.1项目经理部内部人际关系的协调项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度 上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关 系的

5、协调，激励项目经理部成员。在人员安排上要量才录用。对项目经理部各种人 员，要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。人员的 搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而 精，防止力不胜任和忙闲不无现象。在工作委任上要职责分明。对项目经理部内的每 一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能 清理，使管理职能不重不漏， 做到事事有人管，人人有专责， 同时明确岗位职权。在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作 做出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观 努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作 风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，使每 个人热爱自己

6、的工作，并对工作充满信心希望。2.1.4在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机 构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和 谐、热情高涨的工作气氛之中。2.2项目经理部内部组织关系的协调2.2.1 在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对 象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相 应设置配套的组织机构。2.2.2 明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以 规章制度的形式作出明文规定。2.2.3 事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程 建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵 头和协作、配合之分，事

7、先约定，才不至于出现误事、脱节 等贻误工作的现象。2.2.4 建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头 会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信 息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。2.2.5 及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员 的工作积极性；彩公开的信息政策，让大家了解建设工程实 施情况、遇到的问题；经常性地指导工作，和成员一起商讨 遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济2.3项目经理部内部需求关系的协调2.3.1 对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设

8、管理资源配置， 要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。232 对项目管理人员的平衡。要抓住调度环节，注意 各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程， 复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接 和调度问题。3、项目经理部外部的协调在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于 五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。 因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作3.1与业主与的协调项目建设总包单位是接受项目业主的指令、指导和监督 并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关 系，协助业主与政府相关经理部门及时

9、联络、沟通，并办理 相关管理手续。因此，项目管理人员必须与业主保持良好的 沟通，积极地向业主汇报工作情况，让业主及时了解整个工 程项目的进展，确保业主建设意图的实现。3.1.1 项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解 业主的意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员， 必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设 管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很 大的困难。3.1.2 利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主 对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及 监理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工 作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影

10、响和促进双 方工作的协调一致。3.1.3 尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尽 管有预定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使 业主满意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原 则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加 以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说 明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。3.2前期工作协调在与业主签订合同后，项目管理单位即安排专人（由长 期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经验负责） 开始办理相关前期手续。一切前期工作的目的要以确保工程 的顺利实施为目标，前期规划设计、红线控制、现场勘察、 摸底及其他影响后续工

11、作的工作应及早安排进行。对可能影 响实施进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通讯的落 实等，力求提前与相关各方联系和开展工作。经办人员应严 格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手在正式开工前，项目部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，提前进行现场三通一平，提供地勘报 告和现有地下、周边有管网管线等原始资料，明确临时设施 搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。必须完全 具备开工条件后才允许开工。3.3拆迁安置协调拆迁安置将是影响工程开工条件的一个重要因素，因 此，建设管理单位应密切协助业主搞好拆迁安置工作。项目 部应及时根据规划红线、设计图及时向业主提供有关拆迁的 范围和要求，并协助业主确定或选择拆迁单位和提出拆迁安 置计划方案。建设管理单位将指定专