PPP示范项目案例某市环线公路项目资本结构安排

1、ppp示范项目案例某市环线公路项目资本结构安排1.基本情况国家体育场是2008年北京奥运会主会场，占地 20.4万 公顷，总建筑面积 25.8万平米，政府批复的概算总投资约 31.4亿元，经审计的实际投资35.%亿元属于典型的固定资产投资类项目。项目于2003年12月开工，2007年底试运营。 通常认为，受盈利模式和定价政策等限制，大型体育场馆等 公共建筑可以采取 PPP项目融资模式进行建设，如19%年的巴塞罗那奥运会和 1998年法国世界杯的体育场馆等。借鉴 国际经验，为破解 2008年北京奥运会大量场馆建设的投融 资难题，北京市政府决定采用PPP/BOT模式进行该项目的开发建设和运营管理。

2、2.联合体投标情况政府采用了“资格预审+投标人投标”的 2阶段项目法 人合作方招标模式来选择项目的发起人（投资者）。首先是资格预审阶段，主要目的是审查潜在投标人的合作意向和能力 条件，本阶段的工作从 2002年10月底开始，持续时间约 3 个月，最后共有5名合格投标人正式入围。第二是招投标阶 段，招标机构于2003年4月21日向合格投标人发出了招标 文件，经过近2个月的精心筹划，共有3家联合体（中国中信联合体、中国建筑联合体、北京建工联合体）向招标机构递交了投标文件。从投标情况看，各联合体成员涵盖了投资、 融资、设计、建筑、运营等单位，共涉及中国、美国、荷兰、澳大利亚等多个国家和地区的28家企

3、业，其中包括了较多世界著名的体育场馆建造商和运营商（详见表7.1）经过综合评审，中信联合体最终中标国家体育场项目， 集中体现了“中国中信”作为顶级金融集团的综合实力，以 及联合体兼具技术和资源整合的强大优势。之后，中信联合 体与北京市政府签署了特许权协议、与北京市政府和北京奥组委签署了国家体育场协议，并与北京市国有资产经营有限责任公司签订了合作经营合同。其中，项目联合体中，中信联合体出资 42%北京市政府给予 58%勺资金 支持（以补贴的形式），由联合体负责融资、建设和运营该项 目，按照特许权协议的约定，项目的实质控制权、经营权、 收益权为中信联合体.3.运营管理模式调整在项目发起时，根据各方

4、签订的特许权协议，项目将由 国家体育公司负责国 家体育场的投融资和建设工作，将由中国中信联合体公司负 责项目30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。 但是，由于公益性项目的经营压力和政策调整压力，中信集 团承担了项目经营的主要风险。在奥运会后，项目的经营收 入、经营成本及贷款利息和折旧，使得联合体承受了极大的 财务挑战在此情况下，2009年8月，北京市政府与中信联合体签署了关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议，各方决定调整国家体育场的运营维护管理模式。经过协商， 各方共同对国家体育场公司进行股份制改造，北京市政府所 属的国有企业持有国家体育场公司58%的股权，而原来中信集团联合体持

5、有剩余42%的股权。在运营层面，将原来由中信联合体独立运营30年的模式调整为，由改制后的国家体育场公司负责运营，项目 的资产主体与运营管理主体合一，以充分调动和发挥各方积 极性4.主要启示对于固定资产投资类 PPP/BOT项目，国家体育场体现了发起人综合能力的关键需求，体现了 ：发起人联合体选择是关键，中信集团作为国内顶级的金融集 团，同时具有承包商、运营商、投融资等综合能力，是项目 发起、融资和建设的重要前提。项目负债能力直接受到了项 目投资规模和后续盈利能力的较大影响。项目作为国家级标 志性工程，公益性的要求，使得其自身盈利能力受限，因此 后期被迫改变运营管理模式。实际上，反思发起人模式中及 运营后，中信集团的投入资本同样主要通过商业银行获得， 资金成本相对较高、偿债压力较大，因此如有长期资金和低 成本资金支持项目，项目的市场化运作可能会更加畅通。项 目经营模式的调整，实质是项目被“国有化”，PPP/BOT莫式的优点在项目运营之后并没有体现出来。关于项目经营模式 的调整、债务特征和债务水平方面的实际，与本文第5章和