工作分析实施计划书

1、工作分析项目实施计划书 内容指引第一部分：工作分析项目实施计划书第二部分：工作分析要点第三部分：工作分析常见问题研究与对策第四部分：工作分析培训讲义（PPT）PPT模板主要由于考虑通用型原则，并且主要的目的是让各单位负责人通过图片的形式形象的了解工作分析的意义、流程，因此PPT中某些信息（比如相关表格）会与我们计划书中实际运用的略有不同。工作分析项目实施计划书 （征询意见版） 目录1.工作分析的目的22.工作分析的目标24.工作分析的内容说明35.工作分析的方法选取说明36.工作分析的相关流程说明37.工作分析的步骤及时间、人员安排58.附件：88.1附件1-工作分析调查问卷88.2附件2-工

2、作分析面谈样本188.3附件3- 工作日志撰写198.4附件4-工作分析要点208.5附件5-工作分析常见问题研究与对策211.工作分析的目的为高效有序地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。2.工作分析的目标2.1对公司所有部门进行科学的部门工作分析，确定各部门部门职责。2.2对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的岗位说明书。2.3建立规范的工作分析标准和流程。2.4实现公司岗位职务名称的标准化。2.5为尽快推进绩效管理办法做准备。2.6为制定岗位工作规范文件做准备。超越性目标：1）为公司组织机构的确定提供建设性建议； 2）为公司人力资源配置提

3、供建设性建议； 3）实现人力资源规划； 4）为企业流程再造提供信息支持。4.工作分析的内容说明根据公司及分公司的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认公司及分公司内部部门设置，各部门内部岗位的确认，岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，从而最终完成部门职责、岗位说明书和岗位工作规范的制定。5.工作分析的方法选取说明根据公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法及员工工作日志撰写。6.工作分析的相关流程说明6.1岗位说明书和工作规范书的形成流程岗位规范书岗位信息岗位分析岗位说明书6

4、.2工作分析的流程7.工作分析的步骤及时间、人员安排 7.1工作分析项目小组成立及其架构为确保工作分析按计划高效有序的开展，故成立项目小组，并落实对应责权。具体结构如下：项目组长-常崇旺执行成员：张敏部门经理 部门负责人部门助理项目副组长-张卫静7.2工作分析项目小组成员组成及职责分工7.2.1 项目组长：常崇旺。负责项目开展计划的审定，整个开展过程的监督，小组成员在开展过程中的业绩评定。7.2.2 执行成员：张卫静。负责项目开展计划的编制，整个开展过程的组织实施，确保整个项目及时有序的完成及各项目小组成员在工作开展过程中的业绩评价数据的收集整理。7.2.3 组员：各部门负责人部门负责人：配合

5、执行成员负责所辖部门工作分析工作的组织实施宣传，实施过程中意见的收集及反馈，协调本部门工作分析工作，确保部门工作及时有序的完成；7.2 工作分析的步骤及人员时间安排工作分析的步骤及人员时间安排项目对象目的阶段负责人说明1、成立工作分析项目组项目组成员为了保证工作分析工作的有效落实张卫静项目启动前的准备及分析工作2、项目推进会所有部门负责人介绍整个项目的开展计划、目的、如何实施操作，分工、及项目中的责权张卫静会前准备好整个项目计划书，及各种调查问卷，并对相关内容进行意见征询，根据实际情况进行微调。3、员工调查问卷填写全体员工收集相关岗位信息；要求员工撰写工作日志；张卫静启动，各部门负责人协助；1

6、、 开始前人力资源部发送填写说明书及调查问卷；2、 张卫静分别各部门的开展进度，并就相关工作进行指导和督促，并随时汇报；3、 各部门总监、部门经理为所在单位阶段工作开展的组织实施者；4、 各中心助理协助进行调查问卷的回收；4、问卷初审及首次修改所有部门负责人根据审核要点审核所辖员工填写的内容是否准确、完整，并修改张卫静，各部门负责人协助；1、 张卫静跟踪各单位开展进度，做出有效指导和督促，并随时汇报；2、 各部门助理初步审核调查问卷填写是否完整，是否认真；3、 各部门总监、部门经理审核问卷并做出修改意见，并在时间节点前汇总至人力资源部；5、人力资源部收集整理人力资源部对调查问卷进行整理汇总，形

7、成初步部门职责及岗位说明书张卫静1、 在开展本项工作的同时设计完毕访谈题目设计；2、 根据调查问卷确定访谈对象：6、组织访谈公司所有骨干员工，同时根据调查问卷确定一批对象完善岗位信息，弥补调查问卷的缺点张卫静1、 访谈前张卫静负责对人力资源部成员就访谈目的、技巧、注意事项等内容进行培训；2、 外地员工以电话访谈为主，但建议现场访谈；3、 通过访谈，同时对员工的满意度做个侧面的调查；7、访谈内容整理，撰写工作分析报告人力资源部基本确定部门职责、岗位说明书。张卫静1、 设计标准岗位说明书模板；2、 完成部门职责，岗位说明书的撰写；3、 就开展过程中发现的关于组织架构、部门职责分工、员工满意度及其他

8、问题点进行汇总并上报提出建议；8、部门职责、岗位说明书二审及修改所有部门负责人对人力资源部最后整理的部门职责、岗位说明书进行二次审核并提出修改意见张卫静1、 人力资源部就各中心、各部门提出的建议进行合理性分析并及时修改相关文件；9、部门职责、岗位说明书的终审并确定公司所有高管对二次修改后的部门职责，岗位说明书进行审核并提出修改意见张卫静1、 高管重点就部门职责，结合人力资源部的总结报告提出修改意见；1、 整个工作分析的时间约为4周；2、 由于考虑尽快推进绩效考核制度，因此本次的工作分析不涉及岗位工作规范的撰写，岗位工作规范是一个系统的工程，因此拟准备单独作为项目开展；3、 本项目每一个环节都丝

9、丝相扣，同时必须各部门经理的最大程度参与和配合，因此拟把本项目的工作开展作为当期的临时考核指标，针对各单位负责人在工作完成的时间、质量进行考核，确保每一个环节都在时间节点前优质的完成；4、 在本项目的开展过程中，可以发现一批对待公司任务态度细致认真的员工，将作为以后进入核心员工或储备干部培养对象的选择条件之一；时间进度图项目时间进度图1、成立工作分析项目组2、项目推进会3、员工调查问卷填写4、问卷初审及首次修改5、人力资源部收集整理6、组织访谈7、访谈内容整理，撰写工作分析报告8、部门职责、岗位说明书二审及修改9、部门职责、岗位说明书的终审并确定8.附件：8.1附件1-工作分析调查问卷工作分析

10、调查问卷第一部分：问卷填写须知一、问卷填写目的： 1这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量您的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析，并编制成岗位说明书。 2作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。二、填写原则： 1客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小； 2整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。三、填写方法： 1在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整

11、，如有疑问请与公司人力资源部联络。 2由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。 3此次调查属选择类题目，请将所选项填入括号内，可多选，若选“其他”选项的，请在括号内进行具体填写；属填空型题目，可参考相关资料填写。四、其它 1问卷填完后，请必须于 月 日前直接交于您的直接上级；注意事项：1、由于岗位的所有内容都由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉的员工工作作为调查样本。2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情况，有时需要进行两次或三次调查。3、被调查者

12、对于任职资格部分填写会更趋于主观，所以对这些工作内容工作分析人员要认真加以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发现错误或其它需要说明的情 况，请立即与工作分析项目小组成员联系。填写人签字：工作分析负责人签字：使用讲解： 该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。工作分析调查表调查表内容与结果分析对应指引一、基本信息 填

13、表日期： 年 月 日姓 名：岗位名称：所属部门：工作地点：部门负责人：直属上级：直属下级姓名：所负责的项目：二、调查信息1、请用一句话简洁的概括出您所在岗位设置的主要工作目的和工作目标：2、请准确、简洁地列举您的主要工作内容、输出成果、接收人、时间结点、工作要求（若多于12条可以附纸填写，下同）工作内容输出成果接收人时间结点工作标准备注1）2）3）4）5）6）7）8）9）10）11）12）3、请详尽地列举您有决策权的工作项目？（若多于5条可以附纸填写，下同） 1） 2） 3） 4） 5）4、请详尽列举您没有决策权的项目： 1） 2） 3） 4） 5）5、请详尽列举哪些工作您需要在您的上级的指导

14、下完成？ 1） 2） 3） 4）5） 6、请详尽列举哪些工作是需要和其他同事共同合作才能完成的？ 示例：按照各考勤员汇总的考勤表进行公司考勤的汇总，并于30号提交财务张雪萍-人事专员职责 1） 2） 3） 4） 5）7、请详尽写出在您的工作中您将与哪些人经常接触以及具体活动、频繁程度 （频繁程度分为以下几类：经常（每 小时/每天/每周/每月/每季度/每年），偶尔（没有固定的时间）示例：我每月1号（频繁程度）都需要将更新的人员信息表（具体活动）发送张卫静（接触的人）公司内部的：（1） 部门内部的：1）3）3）（2）其他部门的同事：1）2）3） （3）其他部门的领导： 1） 2） 3） 公司外部的

15、： 1） 2） 3） 4） 5）8、您的哪项工作出现失误，会对应下列哪种情况的发生，及影响（人员/部门/程度）是什么？将影响程度分为（1=轻 2=较轻 3=一般 4=较重 5=严重）示例：4）其它损害（工作内容：考勤表的及时汇总 影响：不能在5号前提交张卫静，会影响全公司人员的工资发放事宜 ，影响程度（5） ）； 1）经济/金钱损失（ 工作内容： 影响： ）；2）公司形象/声誉损害（工作内容： 影响： ）；3）经营管理损害（工作内容： 影响： ）； 4）其它损害（工作内容： 影响： ）； 5）影响本部门内少数人的正常工作（工作内容： 影响： ）；6）影响整个部门的正常工作（工作内容： 影响：

16、）；7）影响其他几个部门的正常工作（工作内容： 影响： ）；8）影响整个公司的正常工作（工作内容： 影响： ）；10、工作时间的要求.正常的工作时间每日自（ ）时开始至（ ）时结束。.每日休息时间为（ ）小时，（ %）情况上可以保证。.每周加班时间平均为（ ）。A、 少于5小时 B 、510小时 C、1015小时 D、15小时以上 E、其他，具体为： .实际上下班时间是否随工作情况经常变化（ ）。 A、总是 B、有时是 C、偶然是 D、否.所从事的工作是否忙闲不均（ ）。 A、是 B、否.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间： 。.每周外出时间占正常工作时间的（ ）A、少于25% B、26

17、50% C、5175% D、76100%.外地出差情况每月平均几次（ ）A、无 B、13次 C、45次 D、6次或以上（ ）每次平均需要（ ）天A、无 B、13天 C、45天 D、6天或以上（ ）.本地外出情况平均每周（ ）次A、无 B、13次 C、45次 D、6次或以上（ ）每次平均（ ）小时。A、无 B、13小时 C、45小时 D、6小时或以上（ ）.外地出差时所使用的交通工具按使用频率排列：A、 飞机 B、火车 C、汽车 D、轮船.本地外出时所使用的交通工具按使用频率排列：A、出租车 B、地铁 C、公交车 D、私车.关于工作时间，其他需要补充说明的问题：11、工作的基本特征在工作中所作的

18、决定和影响（ ）A、在工作中时常作些小的决定，一般不影响其他人。B、在工作中时常作些决定，对相关人员有些影响。C、在工作中要作一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。D、在工作中作一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响。E、在工作中要作重大决定，对整个公司有重大影响。工作方法和步骤的自主性（ ）A、上级详细规定，可随时请示上级解决。B、上级说明规定，需要时可请示上级解决。C、上级仅指示要点，遇困难时可请示上级。D、上级说明要达成的任务或目标，方法和步骤自己决定。工作结果的审核（ ）A、必须报上级审核。B、受上级逐点审核。C、仅受上级要点审核。D、仅受上级原则审核。在您的工作中接触资

19、料的公开性程度（ ）A、在工作中所接触的材料均属于公开性资料。B、在工作中接触的资料属于不可向外公开的资料。C、在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。D、在工作中所接触的材料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。在工作中，您需要做计划的程度（ ）A、在工作中无需做计划。B、在工作中需要做一些小的计划。C、在工作中需要做部门计划。D、在工作中需要做公司整体计划在您做决定时常根据以下哪种资料（ ）A、事实资料。B、事实资料和背景资料。C、事实资料、背景资料和模糊的相关资料。D、事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定是否相关的资料12、工作压力、您每天工作中是否经常要迅速做

20、出决定？（ ）A、没有 B、很少 C、偶然 D、许多 E、非常频繁、您手头的工作是否经常被打断？（ ）A、没有 B、很少 C、偶然 D、许多 E、非常频繁、您的工作是否经常需要注意细节？（ ）A、没有 B、很少 C、偶然 D、许多 E、非常频繁、您所处理的各项业务/工作内容彼此是否相关？（ ）A、完全不相关 B、大部分不相关 C、一半相关 D、大部分相关、您在工作中是否要求高度的精力集中，如果是，约占工作总时间的比重是多少？（ ） A、20% B、40% C、60% D、80% E、100%在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？（ ） A、否 B、很少 C、有一些 D、很多 E、非

21、常多在您的工作中是否存在一些引起令人不愉快，不舒服的感觉？（非人为的）（ ） A、没有 B、有一点 C、能明显感觉到 D、多 E、 非常多在您的工作中是否需要灵活地处理问题？（ ） A、不需要 B、很少 C、有时 D、较多 E、非常多您的工作是否需要创造性？（ ） A、不需要 B、很少 C、有时 D、较需要 E、很需要您在履行工作职责时是否有与其他员工发生冲突的可能？（ ） A 、否 B、很可能直接和间接监督的人员数量（ ）A、01人 B、23人 C、45人 D、6人或以上监督所涉及的范围（ ）A、只对自己负责。B、对员工的监督指导的责任。C、对员工有分配工作、监督指导的责任。D、对员工有分配

22、工作、监督指导和考核的责任。上级对您的工作责任的追究范围是（ ）A、对自己的工作结果不负责任。B、仅对自己的工作结果负责。C、对整个部门负责。D、对自己的部门和相关部门负责。E、对整个公司负责。岗位任职资格调查信息一、岗位基本情况1、您所从事的岗位是否有性别要求，何种群体从事该岗位工作较好( )A、男 B、女 C、性别不限 2、您所在岗位的身高要求（ ）A、150CM以上 B、160CM以上 C、170CM以上3、您所在岗位的视力要求 ( ) A、视力正常 B、矫正视力正常 C、可以有视障4、您所从事的工作有何体力方面的要求？( )A、轻 B、较轻 C、一般 D、较重 E、重5、您所从事的岗位

23、对生理及健康状况要求？（ ） A、无残疾、健康状况良好 B、可以有些许残疾、健康状况良好，残疾状态可为（ ） 6、您所在岗位的语言要求 ( )A、普通话、广东话发音标准，语音和语速正常B、广东话发音标准，语音和语速正常C、普通话发音标准，语音和语速正常D、其他语言，语音和语速正常二、教育背景及培训1、您认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度？（ ） A、初中 B、高中C、大专D、本科E、硕士及以上F、不好估计2、您认为胜任这个岗位需要哪些方面的专业知识背景？请列举：A、 B、 C、 D、 E、3、您认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？有专业知识背景的（ ）

24、没有专业知识背景的（ ）A、不需要培训 B、3天以内 C、15天以内D、1个月以内E、3个月以内 F、半年以内 G、半年以上 H、不好估计4、为顺利履行岗位工作职责需要具备哪些方面的其它工作经历，约为多长时间？工作经历要求最低时间要求 应进行哪些方面的培训，需要多长时间？培训科目培训内容最低培训时间要求三、工作经验1、您在此岗位上已经做了几年？ （ ）A、不到1年 B、13年 C、46年 D、6年以上，请注明：年2、您认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验？ （ ）A、不需要B、1年C、2年D、3年E、4年F、5年及以上G、不好估计 H、其他： 3、您认为胜任这个岗位的工作，是否需要有职称要求

25、，具体职称为？ （ ） A、不需要职称 B、需要职称，具体职称为： 职称等级为：四、知识和技能要求1、您认为胜任这个岗位需要什么样的专业技能？请列举：A、 B、 C、 D、 2、岗位所要求的英（或其它语言）语水平如何？（ ）A、不需要 B、英语初级 C、英语四级 D、专业英语 E、其他语言（ ）3、胜任这个岗位需要什么样的计算机水平？ A、不需要 B、简单应用Office C、熟练使用 D、计算机语言编程（语言类别： ）4、胜任这个岗位需要具备怎样的工作态度？A、具有完全的执行力和服从力，不须具备独立分析解决问题的能力； B、大部分的工作需要具备完全的执行力和服从力，须具备些许的独立分析解决问

26、题的能力； C、较少部分工作需要具备完全的执行力和服从力，须具备较强的独立分析能力和问题解决能力 D、 须具备完全的独立分析能力和问题解决能力5、能力要求等级： 1-2-3 -4-5程度：极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常1）领导能力 （ ）2）激励能力 （ ）3）指导能力 （ ）4）授权能力 （ ）5）创新能力 （ ）6）计划能力 （ ）7）资源分配能力 （ ）8）管理技能 （ ）9）时间管理能力 （ ）10）人际关系处理能力（ ）11）协调能力 （ ）12）沟通能力 （ ）13）谈判能力 （ ）14）说服能力 （ ）15）公共关系 （ ）16）语言表达能力 （ ）17）文字表达能力 （

27、）18）文书写作能力 （ ）19）信息管理能力 （ ）20）分析能力 （ ）21）决策能力 （ ）22）执行能力 （ ）23）实施能力 （ ）24）组织能力 （ ）25）观察能力 （ ）26）危机处理能力 （ ）27）公关能力 （ ）28）应变能力 （ ）29）情绪管理能力 （ ）30）预测能力 （ ）31）其他能力：五、 其他1. 在工作中您觉得最困难的事情是什么？您通常是怎样处理的？请例举两到三项：困难的事情处理方法2您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？不合理的地方改进建议3.关于工作，您还有哪些需要特殊说明的问题：_ 谢谢您的合作与支持。8.2附件2-工作分析面谈样本 “工

28、作分析面谈问题”样本及使用讲解范例：一、工作分析面谈问题1、 请问你的岗位名称、工作编号是什么？2、 请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。3、 请你尽可能的列举你一天的工作内容。4、 请问你对哪能事情有决策权？哪能事情没有决策权？为什么？通常由谁来决策？5、 请讲你在工作中需要接触到哪能人？（公司内的和公司外部的）6、 请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？7、 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以列举实例。8、 请问你做好这项工作需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？9、 如果一个大专学历层次

29、的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？10、 你觉得目前的工作环境如何？是否需要更好的环境？你希望哪些方面的改善？11、 你觉得该工作的价值和意义有多大？12、 你认为怎样才能更好的完成工作？13、 你还有什么在补充的？14、 你确保你回答的内容都是真实的吗？二、使用讲解：这是一个简单的工作分析面谈样本。该样本包括岗位工作内容和任职资格两部分内容。该面谈样本的内容采用面谈法可以使调查工作更加灵活，工作分析人员可以根据被调查者的回答情况灵活的询问一些相关问题，以便全面的了解情况。三、适用范围：1、 被调查者没有书面表达能力或书面表达能力差；2、 工作内容繁杂，防止由于问卷带来的问

30、题；3、 可以与问卷调查法一起使用，提高调查的准确性。四、注意点：1、 工作分析人员应该控制整个谈话的局面，防止跑题；2、 对工作分析以外的任何问题都不应该过多讨论；3、 面谈最好采用“单对单”的形式，环境要安静且无人打搅；4、 工作分析人员要对面谈进行详细的记录；5、 被调查者应有较好的口头表达能力。8.3附件3- 工作日志撰写1、工作日志撰写相对费时费力，但为了便于工作分析更合理正确，因此必须详尽填写，时间为一周；2、工作日志详细各项工作的起讫时间、所做的工作、过程中和谁一起做，和哪些部门进行了衔接，衔接过程中是否出现问题？最后向谁申报，结果如何。例：9：00，开始一天的工作。9:30-9

31、：40，整理昨天的工作，制定本日的工作计划。10:00，收到第一个业务咨询电话，确定意向。 如何定价？ 确认资源？和谁确认，确认过程是否畅通？ 向部门经理审批.10：00 完成单子让员工写如此详细的目的：1、 考量一项主要工作任务的平均完成时间，评价公司整体的反应速度和工作效率。2、 考量部门与部门之间沟通是否高效顺畅？3、 考量整个业务流程时候繁琐，是否可以简化提高工作效率？4、 结合员工填写的调查问卷，进行问题分析，内容确认。5、 人力资源部将对每个岗位的工作饱和度、工作流程进行考量（主要为非业务岗位），从而提高非业务部门、人员对业务部门的支持。最后，希望公司全体管理人员能仔细阅读本计划书

32、，特别是上面的开展计划表，就工作分析的内容、工作开展的节奏等方面提出意见。同时希望大家在在各个项目开展的过程中能自己掌握工作分析的流程，达到独立开展工作分析的策划、组织、实施能力，学为己用，增加自己的职业技能，为自己的职业生涯发展提供帮助。8.4附件4-工作分析要点1、 各分公司负责人、部门经理在工作分析中通常必须收集以下信息：工作活动。工作中人的行为。工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。工作的绩效标准。工作背景。工作对人的要求。2、你所进行的工作分析（不是根据那些员工自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分

33、派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责常常可以通过工作分析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救可能因此而造成的严重后果方面就能够起到积极的作用。为了保证工作分析的完整性和准确性一定要进行对部门每个雇员进行个人访谈；对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；（人力资源部将会进行抽样访谈）面对面的访谈一方面可以收集信心，另一方面也可以是一种对工作流程的探讨，发现一些表面上看不出的问题。3、访谈的主要话题如下：你应履行的主要职责在各项职责上所耗费时间的百分比各项工作应达到的业绩标准完成工作的人员数和接受其汇报的人数（多少人在做这件事情，你的权限是什么）工作中使用的办公设备、软件工作职

34、责的主要业绩标准你认为目前你的职责分配在内容上、权限上、时间、沟通衔接、业绩标准上是否合理，是否有更好的建议？8.5附件5-工作分析常见问题研究与对策工作分析是对工作一个全面的评价过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。工作分析是组织规划与设计的基础，是企业“人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理”等工作的依据。但是，很多企业的工作分析往往流于形式，在书写工作说明书时为说明书而说明书。下文将讲解工作分析中常见的问题、误区，并提供有效解决问题的办法。 问题一：目的不明确。我们在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的