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1、延锋伟世通公司战略研究维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2.2.3差异化战略 差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能的特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。第5页如果差别化战略成功实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。 推行差别化战略往往要求公司对于这一战

2、略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本低价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。当然，这种战略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是战略的主题。2.2.3目标集聚战略 目标集聚战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，目标集聚战略可以具有许多形式。虽然总成本领先与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，目标集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想

3、。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的目标集聚能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或者在为这一对象服务时实现低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的平均水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但目标集聚战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。目标集聚战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。2.3竞争战略的核心要素 竞争战略的另外一个中心问题是在一个行业内决定相对竟争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利怎样，总是有一些企业比

4、其它企业更有利可图。竞争战略包括企业定位，以使企业区别于其竞争对手的能力具有最大值。因为制定战略的一n德曼合著的以合作求竞争提出新型企业应该没有明确的界限划分，企业内部的所有系统与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手之间处于相互作用的有机联系中，通过这种方法，企业才能走出孤立交易的小圈子，进入相互联合的大王国，现互利合作创造价值。第7页获取竞争优势。其竞争优势表现在通过建立联系实 就目前竞争战略的演变趋势来看，竞争在一段时间后将会由目前以竞争为主转向以合作为主，实现双赢，合作将会在许多重大领域取代竞争，竞争只会成为促进合作和维护合作的一种手段。竞争不再是单纯的击败对手而是要建立与发展商业生态系统的

5、最新竟争战略模式。对于一些实力一般的公司而言，仅仅通过传统的竟争手段和聚变方式实现企业的战略上实现和突破这种可能性不是很大，而通过战略合作实现企业能力的裂变将会成为主流。第8页第3章延锋伟世通公司的发展历程3. 1延锋伟世通简介 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上海汽车工业(集团)总公司(SAM和美国伟世通国际控股有限公司(Visteon)共同投资，股比各为50%比50%的合资企业。公司成立于1994年11月:投资总额为2. 23亿美元。公司拥有全资子公司延锋伟世通(上海)汽车饰件系统有限公司、延锋伟世通(重庆)汽车饰件系统有限公司，且控股上海延锋江森座椅有限公司、延锋伟世通汽车电子有限公司、

6、延锋伟世通(北京)汽车饰件系统有限公司、东风伟世通汽车饰件控股公司和延锋佰利德汽车安全系统有限公司。 公司主要产品有座舱系统、内饰系统、外饰系统、座椅系统、方向盘及安全系统、遮阳板、内饰电子产品和汽车塑料模具等;主要的客户有上海大众、上海通用、一汽大众、东风神龙、长安福特、北京现代、北京吉普、上汽奇瑞和风神汽车等，公司主要的客户和产品汇总表见表3.1:公司拥有自己的n化内饰件上走上了一个新的台阶。这也标志着中国汽车塑料饰件产业开始起步。 延锋厂在80年代初刚刚涉足聚氨醋汽车内饰件行业时期的客户全部是国营汽车生产厂家，如北汽、天汽、南汽、武汽等规模为一万辆左右的整车企业。当时这些企业的整车产品自

7、身基础较差，无法与国际市场相比，延锋厂的产品也仅仅停留在满足国内客户的基础上。 1988年延锋厂实现了上海大众桑塔纳轿车方向盘国产化以后，全面参与了当时国内引进车型的国产化工作，伴随着中国汽车产业的壮大发展，由此企业发展步入了快车第13页 延锋人力资源的管理原则是:员工，是公司成长的最大资源。让每位员工感受到来自内部竟争和市场竞争的压力，而且又将压力转化为竞争力和动力。以“培养人，激励人”的思想为出发点，充分发挥员工的潜能和积极性。因此，公司非常重视新老员工的培训。新员工进入公司，首先接受公司文化的“同化”培训，对在职员工的培训注重技能和富有时代特征的相关知识以及职业道德的培训，是员工了解自己的角色和责任，在生产实践中不断产生对公司价值体系的认同和内化，为公司的发展作出贡献。 以人为本，制定长远的人才战略，将人作为一种资源给予开发。即要求员工适应公司的发展要求，努力提高自身素质，主动承担责任，释放自己的潜能提高工作效率。公司设立人才发展委员会，注重青年后备干部的培养，形成青年干部职业发展与公司需求相结合，并提供相应培训的双向互动人员培训程序化机制，建立360度评估体系，做到对人员考核立体化;实施岗位绩效工资制;推行竞争选择机制，实现干部轮岗，建立人员交流中心，促进人力资源的有效配置，激活了沉淀层。