开发商项目节点计划与控制侯岚

1、开发商节点计划与控制课程大纲放眼业内公司，粗放管理依然是行业普遍的行为模式，但是，高速发展的中国房地产业，已经面临现实的危机和风险。当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，有多少频发的现象，正在导致项目利润从自己手边悄悄流失： 开工前风平浪静、无事可做，开工后一片混乱、波涛汹涌 建造质量得不到控制，项目工期一拖再拖 具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权 上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能 对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良 多楼盘开工时，资金/人员的调度/信息获得/进度控制都很困难 个别人说了算

2、，大多数人盲从 许多事不知谁负责，一件事许多人负责 解决问题靠个人经验，管理项目靠个别高手 工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做 有计划，但都是鬼话 考核没有标准，处罚没有依据 项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的，& 本期课程初步构想通过前期初步调研和反馈，结合2天的课时要求，本期课程打算针对“地产开发节点计划和控制”这一主题，联系实际，不断深化，学以致用。所有学员将不分专业、不分等级，编成若干虚拟项目团队，利用课前采集的贵司真实开发项目作为课程案例，按照项目节点计划编制和实施控制从计划前、计划中、计划实施的真实历程，逐次模拟推演。课程中，讲师将不断向学员提出典型问题

3、，不同小组既可以采用以往做法去解决，也可以将现代管理理念和工具应用之。通过不同做法的演练比较，大家可以发现管理绩效的不同；讲师会面对每一个问题，引入大量业内案例，进行针对性理论讲解和实践点评，进一步深入阐述地产开发项目计划过程中的专业管理知识，使学员充分掌握项目计划编制和控制的现代化管理思想、管理方法、管理工具及其具体应用，体会从科学和实用的双重角度，调整管理理念，提升管理水平。& 课程收益房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，都可能成功；但市场发展到今天，残酷的事实证明，只有持续优化公司的项目管理系统，持续改进整个团队的项目管理水平，才可以根本提升公司应对恶劣环境的系统能

4、力、打造品牌竞争力，取得预期开发收益。通过本课程的实战模拟研讨和分析，受训者可获得以下收益：l 进一步认识地产项目规律，初步了解现代管理理念与工具，并掌握具体运用l 培养科学管理思想，建立科学管理意识，改变传统粗放的经验管理现状l 初步掌握地产项目的科学计划方法l 系统管控地产项目质量、成本和进度的基本方法l 有效管控项目变更及系统风险的基本方法l 有效管控承包商及其公司内利害关系人的基本方法l 课堂实战模拟研讨的成果，可作为公司实际管理的基础模板& 课程内容第一天上午：一、 地产工程项目管理简述1、 现代地产项目管理的实质内容2、 地产项目管理方法系的具体组成3、 现代地产项目的2个

5、主要管理对象4、 现代地产项目的核心管理思想5、 地产开发全流程与项目节点计划6、 项目节点计划与施工组织计划二、 项目启动管理万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不一定充裕的资金，轻易化为乌有。其实大多数失败项目，源于开工前。1、 开发商工程项目目标及范围的科学界定2、 工程实施决策机制与PM选择与授权3、 工程管理模式和采购管理模式的选择4、 公司多项目运营的不同组织5、 工程管理团队职能分析与结构设计6、 开发商项目公司的矩阵化配置和职能型安排7、 上级公司职能部门与项目公司/项目部的权责安排与角色冲突案例

6、研讨一：某央企地产项目年中绩效检查报告三、计划编制、组织与准备管理想好再做？边想边做？还是不想就做？以掌握特殊资源开发地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场已经远去，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。案例研讨二：为什么“开工前无事可做，开工后一片混乱”？案例研讨三：你是否说的清楚，开工后第99天的工作及其相关细节第一天下午：8、 工程多目标控制的系统方法9、 龙湖地产项目控制节点的选择案例研讨四：开发商节点计划由谁做？深度如何？包含内容？10、 部门责任推诿与争权11、 准确界定人员/部门工作、权责及其关系的有效方法与工具12、 项目风险管理与项目计划是什么关系？13、 如何切实做好风险

7、管理，避免打乱仗？14、 项目风险的实用管理流程15、 项目风险的实用应对策略；案例研讨五：地产开发项目节点计划V1.0版团队练习16、 讨论与点评第一天晚上：V2.0版团队练习第二天上午：V2.0版团队练习研讨及点评17、 大型复杂项目节点计划八步法18、 小型简单项目一张纸计划法19、 部门计划与项目计划的关系及其编制20、 公司计划与项目计划的关系及其编制21、 V3.0版团队练习案例研讨六：你的甘特图第二天下午：四、现场管理/控制往往是所有人关注的焦点，但并不清楚如何有效控制通常，工程现场是项目中历时最长，问题最多的地方，也是各级管理者干预最多、变更最多、部门纠纷最多的地方。可那是因为

8、老板不放心啊！不要相信哪位下级对公司的忠诚，管理者也不要过于自信个人的经验。持续做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和科学管控。案例研讨八：影响项目绩效3角色及其作为案例研讨九：万科的计划和控制方法22、 控制项目变更的2类方法23、 控制即时变更要求的五大原则24、 控制变更的权力设计25、 项目收尾工作是不是也在计划中？26、 大连万达高速发展的秘诀& 课程建议除公司计划安排的分管总监、部门经理、项目经理及其重要管理人员外，建议第一天上午课程，地产事业部高管都参加。尊敬的客户：本大纲尚未经详细调研，缺陷和无知在所难免，有任何意见，请具体提出。侯岚，房地产工程项目管理专家,

9、PMP，高级工程师，经济学硕士，北大/清华/地大/重大等多所知名高校特聘教授，国家外国专家局、多家著名跨国公司、央企、民企和培训机构的常年项目管理咨询培训顾问，复合型项目管理实战专家。超过30年技术、工程、政府工作经历，拥有国有大型成套设备公司、英国BEAVER公司和澳大利亚BHP公司深厚工程技术背景，历任产品工程师、技术经理、生产经理、销售经理。历任中国光谷东湖高新集团下属的若干个房地产开发公司担任副总经理、总经理等职位。亲历亲为多个亿元级商业项目和房地产项目的组织和管理。具有丰富的跨行业项目管理经验，深刻了解各类大型工程项目的运作经营，善于站在公司战略的高度，实施对具体项目的精细化管理。2

10、002年起专业从事现代项目管理的咨询服务，先后组织或参与多个国内外工程的项目管理咨询和培训，项目金额从几千万至数百亿元，项目涉及石油、煤炭、石化、煤化、碱化、精细化工、特种化工、火电、水电、核电、风电、输变电、煤电一体化、房地产、公路、铁路、桥隧、港口、机场、矿山、市政、水工、环保、汽车、水泥、烟草、电子、电工、通讯、IT等多个领域，先后为数百家跨国公司、上市公司、央企及民营企业及数万名专业人员提供项目管理咨询和培训。作为国家外国专家局PMP师资团队成员，侯岚老师先后在全国13个PMP考点担任主讲老师，对PMP考前培训具有深刻经验。侯岚老师拥有管理多家公司和项目的成功经历，知识全面、口才良好。作为既具有扎实理论修养，又拥有丰富实践经验，横跨政府、制造、商业和工程建设不同领域的复合项目管理专家，他擅长多视角分析，多层面沟通。他开发的工程项目管理系列案例课程，旁征博