企业应付款管理系统的设计与实现--外文翻译

1、精选优质文档-倾情为你奉上文 献 翻 译二级学院 班 级 学生姓名 学号 译 文 要 求1、译文内容必须与课题（或专业）内容相关。2、外文翻译后中文不少于1500字。3、译文原文（或复印件）应附在译文后备查。 译 文 评 阅导师评语（应根据学校“译文要求”，对学生外文翻译的准确性、翻译数量以及译文的文字表述情况等作具体的评价）指导教师： 年 月 日专心-专注-专业一个capabilities-based方法,以获取更深入了解信息技术治理效果1、介绍给了大量投资,对影响组织的成功(Devaraj和Kohli伊始,2004;20(1),2004年和罗斯等;薛大勇,2008),相当大的组织资源是消耗

2、管理它是如何获得和扩散在组织。称之为它的治理、它的职责是董事会和行政人员,并由领导、组织结构和过程,确保企业的它维持和延长的组织策略及目标的管理研究所(2007)。有效的管理的重要性组织资源已经流行了很长时间。已经收到人们的重新关注,在最近的壮观的崩溃的时候,一连串的企业丑闻,像安然、世通,泰科。在信心的危机企业界导致了前所未有的设定的老朋友奥克斯立法、Sarbanes法案(袜)最显著。管理资源也已经看到自己的份额的失败,倒塌,和预期。主要企业资源计划(ERP)系统从来没有完成,电子商务的上述措施构思拙劣的实验,以及数据挖掘产生大量的数据,而且一些珍贵的领导(威尔和罗斯,2004)。今天,企业

3、世界,通过强制要求,并提出了自我管理其资源。IT资源继续要求有很大一部分其治理投资基金,并要确保它巨大的资源消耗有效和高效的管理。然而,就是这样越来越昂贵的风险有效,如果是这样,我们又如何来衡量一个人吗?不同的论据使人想起安排管理工作,最好的(例如,Sambamurthy和Zmud学杂志,2003;威尔和罗斯,2004;薛大勇,2008年等)。先前的研究信息系统的结构和管理决策的权利(例如。勃文、苏达权等,2007年;棕色,1997;棕色和Magill,1994年,Sambamurthy和Zmud,1999),还有pre-decision活动(雪、苏达权等,2008),大大有助于我们了解组织控

4、制他们的投资决策。我们对这种自主的有效性,不过,比较混凝土。评估有效性水平提供四个目标成本、生长、资产利用率、商业与弹性,罗斯,2004),符合法律和法规的要求(勃文、苏达权等,2007),和认知整体效益(Goodhue和汤普森管理(1995)被认为是的有效性评估管理措施。在公司的IT业的背景下,创造价值的分辨能力得到它的潜力在公司、苏达权等,梅尔维尔2004;雷、苏达权等,2005;维德和Hulland,2004)。资源基础的视野,公司的概念化能力,公司完成从资讯资源竞争优势的来源(Bharadwaj,2000;弗格森苏达权等,2005;维德和Hulland,2004)。评价公司的努力处理I

5、T资源将也在关系方面的能力公司能够发展和维持。这些能力提高公司的业务流程,第一的重点,它影响Barua苏达权等,2000;杰弗斯;Tallon苏达权等,2008年,2007年)。因为雄厚的财力消耗的获得和管理这些资源,映射process-level有利于公司层面的结果也是必不可少的(DeLone和出乎意料之外,2003)。图1的概念框架下的礼物capabilities-based方法,来评估公司的这gover -维护计划。摘要本研究的目的是取得的有效性更深的了解公司的管理措施。我们完成这项考虑公司的治理措施是否将自己与他们相关的能力。我们也考虑其影响的能力措施的商业价值。我们考虑公司的影响它指

6、导委员会管理措施推动管理信息基础设施相关能力。如图1所示。我们同样考虑之间的关系的能力和措施在商业价值的过程和firm-levels。我们的结果表明,一个公司的有效性的管理指导委员会积极推动举措,将自己与他们相关的能力。我们还发现了它们之间的积极关系内部能力和process-level性能。内部process-level性能改善关系也在积极改进客户服务和公司层面的性能。为研究,我们证实资源基础理论解释提供了更有效的决定因素的公司管理措施。决策者的观念,我们重申确实是一个管理协调的努力,企业必须拥抱所有级别的人力资源在实施他们的管理措施。摘要收益如下。在接下来的部分,我们首先进行了系统性的回顾的

7、治理机制。随后我们给出理论框架和假设。再往下,我们现在和讨论的结果。最后一部分论述了理论及实际意义,限制,和说明未来的研究方向。2、背景和理论框架2.1 在组织管理管理,在抽象层面上一部分公司治理学科集中在资料资产(威尔和罗斯,2004)。最初被合规的举措,Sarbanes老朋友奥克斯等在美国和欧洲,新巴塞尔协议的管理要求更高,今天管理参与。它不再是一种能力,而是黑框其治理意味着对系统的所有利益相关者的需要。董事会,内部顾客、财务和部门,一定要有必要的输入到决策过程。管理需要去了解它的系统的总体结构设计公司的信息技术应用的文件夹。董事会必须确保管理知道信息资源条件是他们在这里,扮演什么角色,其

8、在McFarlan收入(诺兰,2005年出版)。管理决策的权利和责任指定的框架,从而鼓励理想的行为在使用它(威尔和罗斯,2004)。还包括管理基础机制的领导能力,他的形式组织结构和程序来确保组织的它维持和延长组织的策略及目标的管理研究所(2007)。AS8015,澳大利亚标准的“信息与通信技术”的企业治理的公司治理结构,提出信息和通讯技术(ICT)一个系统指导和控制当前和未来使用信息和通信技术。这包括评估和指导的计划使用信息和通信技术支持组织和测量用来达到计划。这些规格的管理决策建议权利和有效的使用和管理的重要组成部分信息技术资源在公司的管理措施。许多支援机构管理指导实施在组织。控制目标,为信

9、息和相关技术(COBIT)是一种规范良好的信息安全技术和防治措施。COBIT提供了工具评估和测量性能的过程十四条一个组织(管理学院,2007)。管理研究所(ITGI的COBIT)负责。ISO / IEC 38500:2008、公司治理的信息技术,提供了一个框架,用于有效治理它的目的是帮助以最高水平的组织。标准协助高层管理人员理解和履行法律、监管、道德义务的组织方面的使用它的人。ISO / IEC 38500适用于各种尺寸的组织,包括公共和私人公司、政府机构、和非盈利性组织。本标准明定指导原则团体董事会作用大、效率高、可接受的使用它的人在他们的组织的规格和支援机构管理各种组成的被相关决策结构和方

10、法,计划、组织、管理就会激活。之前的研究已经大部分集中在结构和组织的治理机制等(例如,勃文2007年;棕色,1997年和1999年;棕色和Magill,1994年,Sambamurthy和Zmud学杂志,2003;威尔和罗斯,2004;薛大勇,2008年等)。建筑物分为集中的,分散的,或联邦(Sambamurthy和Zmud,1999)、业务、封建君主政体,它,和无政府状态(这双寡头与和罗斯,2004)。这些结构功能嵌入负责使它的决定。最重要的是,这些功能的督导委员会(娃娃,Torkzadeh,1987;他们以卡里米苏达权等,2000;范·Grembergen苏达权等,2004)。它

11、的指导委员会是一个侧相关的组织协调能力。其组织人力资源包括从不同的层面等级制度的组织协调的方法去管理组织的IT资源。它的主要作用是设置督导委员会组织级的协调政策和预见IT资源(他们以卡里米苏达权等,2000年)。它是一种高效的指导委员会的代表球队级众多部门委托或者功能相结合的任务与IT战略的商业策略。达到这个目标设置,符合策略方向用科技公司关心的潜能,并建立对政策(2007年管理研究所,诺兰,1982)。主席由一名行政、职员和商界领袖都,它督导委员会定期召开会议讨论方向,认同和等级项目,审查性能、制定或者批准技术政策,确定资源水平,也许推荐主要措施(伯爵,1993)。一个成功的管理需要沟通在主

12、动当事方基于建设性的关系(勃文、苏达权等,2007年,约翰逊和Lederer,2005)。这是一个重要的特色是宪法的指导委员会。我们有效性的评价它治理结构的角度在资源公司的镜头。2.2 相关的能力作为衡量绩效管理,有效性论点资源型企业(RBV观点)(巴尼,1991)的观点坚定的束的资源。RBV的重点企业的内部关系特点和性能。植根于演化经济学(Penrose,1959年),资源的重要性的方法re-establishes个体公司作为一个至关重要的单位实验分析。RBV的的公司认为公司资源(包括它资源),一部分,使它们能够获得竞争优势,进一步子集导致优越的长期性能(巴尼,1991年成立;Wernerf

13、elt,1984年)。这表示" petitive优势是有可能的,因为这些能力不同,在企业可持续(马塔苏达权等,1995)。这个概念有能力组织的特别相关的信息系统(是)资源。是资源很少有直接影响持续经营业绩。信息系统施加影响通过相辅相成的关系对企业与其他资产和功能(克莱蒙与行,1991)。更具体的情况的,认为可以RBV影响内部过程的能力产生一个公司要价值如果公司相关的生产能力,利用它资源具有价值,稀有,手机和模仿。许多相关的能力,和他们的本性的关系表现的各种措施已经被认为(例如,伯德,芬尼Willcocks杂志,2001;杂志,2002;马塔苏达权等,1995)。许多研究表明,企业的相

14、关的能力有助于相关的商业价值的各种措施(例如,鲍威尔和Dent-Micallef,1997;雷、苏达权等,2005;Santhanam和Hartono,2003;涉过和Gravill,2003)约定场所会面。因为公司的相关的能力在执行效能的差别说明相关公司,最好的衡量任何相关的治理主动也能有助于建立和维护这些相关的能力。RBV的公司提供了一个理想的机会,与相关的公司治理结构,就能力和努力。RBV倡导一种的存在的基础之间的关系公司的资源及其治理结构。RBV允许的评估公司的治理措施的资源的那件事的内容相关的能力。研究确定了许多相关的能力,可以作为一种相关的商业价值。在这些是相关的管理能力,及相关的

15、基础设施的能力。两个相关的管理能力承诺高层管理人员对该组织的知识和共享之间的单位和IT经理,一个相关的基础设施能力基础设施已灵活,特色显著地在IT行业的价值的研究课题。这些能力把注意力集中在高层和中层管理,对公司的IT基础建设。总之,他们是业务相关的关键元素。我们看待这些相关的能力对公司而言,信息技术(IT管理督导委员会计划,以获得驱动有更深一层的认识企业管理的有效性方面所做的努力。3、假设发展3.1它督导委员会和高层管理人员承诺的态度相关的能力承诺高层管理人员的表明成功的使用它需要高层管理人员作为商业空想家。高层管理人员必须支持和才智必要性和交流其功能背景的组织的战略、结构和系统(亨德森和实

16、现,1993)。高层管理人员对相关的措施提高其成功,那就是把它的可用资源,支持和引导的功能。这种承诺也帮助集成的商业策略和流程,确保持续的时间段阿姆斯特朗和投资学杂志,2003;Sambamurthy Dent-Micallef,鲍威尔和1997;罗斯苏达权等,1996年;涉过和Hulland,2004)。缺乏这样的支持是资源可以看到有性能影响较小,即使了大量投资获得或开发是资源(维德和Hulland,2004)。它的有效性的程度督导委员会的laterality将提供最高管理,以保证和一个embracive共识,那行动有益于组织的整体。它的指导委员会有潜在的激励管理部门的委托,管理将利益(他们

17、以卡里米苏达权等,2000年)。高层管理的关键扮演着支持计划还受益于积极的它的指导委员会(娃娃,1985,Raghunathan和Raghunathan,1989年9月初版。它的有效管理需要协调努力计划、组织、控制和指导部署的公司(内部使用Boynton和Zmud,1987;他们以卡里米苏达权等,2000年)。高层管理人员的角色在促进这种协调是至关重要的。督导委员会面前驱动的管理措施扮演着重要的催化剂在sophisticating这管理职务。它的指导委员会管理安全方案会推动高级管理支持各种相关的措施。3.2、它督导委员会和共享组织的知识相关的能力的共同组织的知识和信息技术管理人员确定单位之间的

18、战略利用它(Boynton苏达权等,1994年成立;1990;雷·亨德森断言苏达权等,2005;首席执行官,1988)。一个组织的用的影响是在场的一幅相关的知识,维系公司的,Boynton分店经理(苏达权等,1995)。共享知识是一个信息管理能力影响企业组织如何使用它的资源支持他们的过程。一个主要组成部分的公司的能力把它代表的连接的这工作在交流、知识和分店经理(雷、苏达权等,2005)。这相关的管理能力提高性能等具体进程(杰弗斯2008年2005年,雷等),并增加经营和服务绩效的组织(纳尔逊和Cooprider,1996)。共享知识也影响同化(阿姆斯特朗和Sambamurthy,19

19、99),台阶下的IT行业的对齐(撤退Benbasat,2000),其中一个关键成功因素(雷等IT业的2005)。存在着一它指导委员会提供的可见性的它项目厄尔”,1989年9月初版。这能见度管理不可或缺的工具之一的潜力去欣赏在他们的组织。走向更大的公司,先进性,同化能力不同类型的管理已经成为必需的(McFarlan,1984;Raho苏达权等,1987)。经营单位领导人在设定中起着十分重要的作用,扮演的高层体系结构的支持者与它的有效治理和罗斯,2004)。一个适合搭配商业和IT主管将保证组合战略对齐、均衡的紧密配合,投资,以及公司,它在组织。它作为督导委员会,以确保理想载体在异象中仅仅单位,IT

20、管理采用角色的技术。它的有效督导委员会促进共同异象的好处的公司。学习从这个互动的单位和IT经理开发的能力和用户进行沟通的独特理解经理的技术。steeringcommittee有效,它的存在,因此,作为理想harmonizer潜在的incongruence知觉的目标,分店经理。它是一种重要的工具在中层管理分享相关的效益。3.3 它督导委员会和灵活的IT基础建设灵活的IT基础建设可以影响公司的IT资源的能力,为促成性能(邓肯,2000;Sambamurthy苏达权等,2003)。IT基础建设是一个共享的资本资源提供了基础应用是建立在(邓肯,1995)。它由硬件、操作系统、通信网络、批判共享的数据和

21、核心数据处理应用程序(伯德和特纳,2000年)。一个灵活的IT基础建设促进技术的迅速发展和信息技术应用的实施使各组织机构迅速地应付利用新兴机会(雷、苏达权等,2005)。不屈不挠的IT基础架构阻碍了重要的举措,限制事业组织的自由探索相关的机会(雷、苏达权等,2005)。一个灵活的IT基础建设是一套完整的技术资源,经过周密的计划和开发了时间(雷、苏达权等,2005)。手段的路径依赖的基础设施也有重大区别在宪法中在公司的基础设施。IT基础设施的差异是长期的,因为基础设施改造是一个时间消耗和一个昂贵的过程。它的有效的指导委员会领导的灵活性和促进在开发和管理它(厄尔”,1993;Torkzadeh、西

22、夏,1992)。这敏捷结果在动态资源配置和剥削(托马斯,1996)。结果是一个结构、灵活、足够聪明,可以认出参与竞争的机会,并利用现有优势(托马斯·,1996)。指导委员会的外侧结构化它鼓励了共同愿景也艾滋病在建设这个动力学。它还鼓励经理有一定的灵活性,视觉如何可以促进作为当前It基础设施潜在的机会(他们以卡里米苏达权等,2000年)。它的指导委员会中扮演着重要的角色建立IT基础架构,其弹性的产品委员会的合作计划。3.4 资讯科技有关的功能和过程级性能了解如何促进有效的IT指导委员会的建设与资讯科技有关的能力是我们努力了解IT治理的组织措施的成效的第一阶段。倡议成立，并与各有关的能力

23、提供关于其有效性的资料很少时，孤立地考虑。 IT资源被收购，以提高组织的核心业务流程（阿尔特，2003;达文波特，1990）。对IT相关的措施已经从IT治理中受益，必须在组织的业务流程的能力，成效明显。 考虑到企业内部作为一个测量的资讯科技有关的活动的成效单元处理是指公司的IT相关的努力进行评估科技已经初步和直接的影响（阿尔特，2003年达文波特，1990）。资讯科技有关的能力应该提高了IT在这个水平上利用效率和效益。具体过程是相关措施时，考虑特定行业。在考虑整个行业的公司，对这一进程的具体措施，输出质量不作为衡量一级适合的（Ray等。，2005）。常见的生产力的措施是比较合适的。 最高管理层

24、的承诺提高其成功，因为他们让IT资源，支持和引导的IS功能，整合与业务战略和流程的IT（鲍威尔和登特- Micallef，1997）。随着时间的推移这种举措确保在IT投资的连续性，从而确保了现代IT资源的可用性。的承诺增强了对业务流程绩效的IT资源的影响（阿姆斯特朗和Sambamurthy，1999;鲍威尔和登特- Micallef，1997年;。罗斯等人，1996;韦德和Hulland，2004）。一种不协调的做法将公司业绩贡献不大，即使作出相当大的投资获取或发展（韦德和Hulland，2004年）等资源。热门managementcommitment是一个重要的IT相关的组织能力，提高IT资

25、源的能力作出贡献的业务流程的性能。我们假设：3.5 内部流程的性能和客户服务的改善 在顾客满意与企业生产率的关系是一个重要和广泛讨论的问题（Anderson等，1997;。廖，庄，2004年;辛格，2000年）。有同意，企业应该追求客户满意度和生产力优势。两者之间缺乏一致性，但是，可能意味着要降低作为提高生产力的工具的能力（例如，精简）。这有可能提升他们对客户服务的水平下降为代价的短期生产力。虽然前线员工对组织效能的意义是无可争议的，这是没有实现，因为这些员工通常偏低，undertrained，并高度强调（哈特莱恩和费雷尔，1996）。管理层的理解和承诺与资讯科技有关的倡议和一个灵活的IT相关

26、的基础设施将通过在战略，流程和组织结构的变化过程，在现有技术的改进，重新分配资源的自动化。这些是提高企业生产率的关键的一些因素（Anderson等，1997;。斯蒂格勒，1942）。这些组织变革组织能力建设，通过加强和提高业务流程的一些人面对客户的员工，能力。增强的业务流程本身也成为员工的工具，可以用来改进他们的服务他们的客户。这种资源也驯服任何满足管理层和客户的期望，同时明显的紧张局势有所帮助，对员工压力（辛格，2000年）的根源。与资讯科技有关的活动，从企业产生的资讯科技有关的能力建立员工的能力和能力，以履行其核心作用，包括改善客户服务。提倡的权衡生产率和改善客户服务表明，适当应用资讯科技

27、改善客户满意度和生产力的同时（安德森和吴统雄，1994）的存在。我们建议：3.6 内部工艺性能和企业级的性能 组织使用大量的财政资源，以收购，管理和执行IT相关的组织资源。该货币对IT投资回报一直是为业务的担忧。 IT资源和相关能力有助于企业级的性能间接。一个组织的企业级的性能取决于，除其他因素外，企业效益在支持业务目标（DeLone及麦克莱恩，2003）的进程。如果在盈利增加的幅度比在IT资源获取和执行的组织变动的净投资水平要高，这将导致改善企业级性能。对评估过程改进的影响与资讯科技有关的能力和对企业级的性能，然后建立一个更清晰的，有形的和完整的路径，实现IT治理举措的成效。组织能够发展和保

28、持其IT与IT相关的能力治理行动将产生更大的资讯科技有关在进程级的好处，这将是在整体企业级业务的健康（Barua等措施反映出来。，1995 ;梅尔维尔等，2004）。我们假设：附加说明：以上这篇文献翻译节选自：一个capabilities-based方法,以获取更深入了解信息技术管理有效性的有关内容。A capabilities-based approach to obtaining a deeper understanding of information technology governance effectiveness1. IntroductionGiven the substant

29、ial investment in IT, and the signicant impact IT has on organizational success (Devaraj and Kohli, 2003; Weill and Ross, 2004; Xue et al., 2008), considerable organizational resources are consumed to manage how IT is acquired and diffused in organizations. Termed IT governance, it is the responsibi

30、lity of the board of directors and executives, and consists of leadership, organizational structures, and processes which ensure that the enterprise's IT sustains and extends the organizations strategies and objectives (IT Governance Institute, 2007).The importance of effective management of org

31、anizational resources has been prevalent for a long time. It has received renewed attention amid recent spectacular collapses, and spate of corporate scandals with the likes of Enron, WorldCom, and Tyco. The crises in condence in the corporate sector resulted in unprecedented enactment of legislatio

32、n, the Sarbanes Oxley Act (SOX) the most notable. Management of IT resources has also seen its share of failures, collapses, and unfullled expectations. Major enterprise resource planning (ERP) systems were never completed, e-business initiatives were poorly conceived, and data mining experiments th

33、at generated plenty of data but few valuable leads (Weill and Ross, 2004). Today, the corporate world, through mandatory requirements, and self-regulation, has moved forward in managing its resources. IT resources continue to claim a major portion of investment funds, and its governance consumes con

34、siderable resources to ensure its effective and efcient management. However, is this increasingly pricey venture effective, and if so, how do we measure it?Various arguments suggest which IT governance arrangements work best (e.g., Sambamurthy and Zmud, 1999; Weill and Ross, 2004; Xue et al., 2008).

35、 Prior research on information systems structure and IT governance decisions rights (e.g. Bowen et al., 2007; Brown, 1997; Brown and Magill, 1994; Sambamurthy and Zmud, 1999), and pre-decision activities (Xue et al., 2008), greatly contributes to our understanding of how organizations control their

36、IT investment decision making. Our understanding of the effectiveness of such initiatives, however, is less concrete. Assessing the level of effectiveness in delivering four objectives of cost, growth, asset utilization, and business exibility (Weill and Ross, 2004), compliance with legal and regula

37、tory requirements (Bowen et al., 2007), and the perceived overall effectiveness of IT governance (Goodhue and Thompson, 1995) has been considered to assess the effectiveness of the IT governance initiatives.In IT context, the rm's IT-related capabilities differentiate the value-creating potentia

38、l of the acquired IT across rms (Melville et al., 2004; Ray et al., 2005; Wade and Hulland, 2004). The resource- based view of a rm conceptualizes that the capabilities that rms accomplish from their IT resources are the source of their competitive advantage (Bharadwaj, 2000; Ferguson et al., 2005;

39、Wade and Hulland,2004). Evaluation of rm's efforts to manage the IT resources should then also be in terms of its relationship with the capabilities that a rm is able to develop and sustain. These capabilities enhance rms' business processes, a rst focal point of IT impact (Barua et al., 199

40、5; Jeffers et al., 2008; Tallon,2007). Since substantial nancial resources are consumed in acquiring and managing IT resources, mapping process-level benets to rm-level outcomes is also essential (DeLone and McLean, 2003). Fig. 1 below presents the conceptual framework of a capabilities-based approa

41、ch to assessing rm's IT gover- nance initiatives.The objective of this study is to obtain a deeper understanding of the effectiveness of rm's IT governance initiatives. We accomplish this by considering whether rms' governance initiatives relate to their IT-related capabilities. We also

42、consider the impact of the capabilities on the measures of business value. We consider the impact of rms IT steering committee driven IT governance initiatives on their IT management and IT infrastructure related capabilities.We also consider the relationship between these capabilities and measures

43、of business value at the process and rm-levels. Our results suggest that a rms' effectiveness of the IT steering committee driven IT governance initiatives positively relate to their IT- related capabilities. We also found positive relationships between these capabilities and the internal proces

44、s-level performance. Improvement in internal process-level performance also positively relates to improvement in customer service and rm-level performance. For research, we demonstrate that the resource-based theory provides a more robust explanation of the determinants of rms IT governance initiati

45、ves. For decision makers, we reiterate the notion that IT governance is truly a coordinated effort, and rms must embrace all levels of human resources in implementing their IT governance initiatives. The paper proceeds as follows. In the following section, we rst present an overview of the IT govern

46、ance mechanisms. We then present the theoretical framework and hypotheses. Following that, we present and discuss the results. The nal section of this paper discusses the theoretical and practical implications, limitations, and directions for future research.2. Background and theoretical framework2.

47、1. IT governance in organizationsIT governance, at an abstract level, is a subset discipline of Corporate Governance focused on information and IT assets (Weill and Ross, 2004). Initially driven by compliance initiatives, such as Sarbanes Oxley in the USA and Basel II in Europe, IT governance today

48、demands a higher level of management involvement. IT capability can no longer be a black box; rather its governance implies a system of contribution from all the stakeholders. The board, internal customers, and departments such as nance, must have the necessary input into the decision making process

49、. Management need to understand the overall architecture of its company's IT applications portfolio. The board must ensure that management knows what information resources are out there, what condition they are in, and what role they play in generating revenue (Nolan and McFarlan, 2005).IT gover

50、nance species the decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT (Weill and Ross, 2004). IT governance also includes the foundational mechanisms in the form of the leadership, and organizational structures and processes that ensure that the organization

51、's IT sustains and extends the organization's strategies and objectives (IT Governance Institute, 2007). The AS8015, the Australian Standard for Corporate Governance of ICT, suggests Corporate Governance of Information and Communication Technology (ICT) as the system by which one directs and

52、 controls the current and future use of ICT. This involves evaluating and directing the plans for the use of ICT to support the organization and monitoring their use to achieve plans. These specications of IT governance suggest that the decision rights and the effective use and management of IT reso

53、urces are a critical component in rm's IT governance initiatives.A number of supporting mechanisms guide the implementation of IT governance in organizations. The Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) is an approach to standardize good information technology security

54、and control practices. COBIT provides tools to assess and measure the performance of 34 IT processes of an organization (IT Governance Institute, 2007). The IT Governance Institute (ITGI) is responsible for COBIT. The ISO/IEC 38500:2008, corporate governance of information technology, provides a fra

55、mework for effective governance of IT to assist those at the highest level of organizations. The standard assists top management to understand and fulll their legal, regulatory, and ethical obligations in respect of their organizations' use of IT. ISO/IEC 38500 is applicable to organizations of

56、all sizes, including public and private companies, government entities, and not-for-prot organizations. This standard provides guiding principles for Directors of organizations on the effective, efcient, and acceptable use of IT within their organizations.The specications and the supporting mechanis

57、ms insinuate IT governance being composed of an IT- related decision making structure and methodologies to plan, organize, and control IT activates. Much of prior research has focused on the structure and organization of the IT governance mechanisms (e.g., Bowen et al., 2007; Brown, 1997, 1999; Brown and Magill, 1994; Sambamurthy and Zmud, 1999; Weill and Ross,2004; Xue et al., 2008). The structures are categorized as centralized, decentralized, or federal(Sambamurthy and Zmud, 1999), business m