自我加压,锐意进取

1、自我加压，锐意进取为学校发展提供坚实的后勤服务保障 按照学校党委要求，后勤集团近期对三年多来的工作情况进行了认真总结，制定了未来三年后勤发展规划。一、近几年来后勤工作的简要回顾在学校的正确领导和全校师生的大力支持下，近几年来，后勤服务集团始终秉承“始于师生需求，至于师生满意”的宗旨，紧紧围绕学校中心工作和广大师生实际需求，以改革求发展，向管理要效益，充分调动广大后勤干部职工的积极性和创造性，管理水平、服务质量显著提高，各项工作均获得较大发展，后勤服务的现代品质日益鲜明。2006年、2007年，在全校师生满意度测评中，后勤集团连续两年都取得了师生满意度超过95%的优异成绩。客户投诉显著降低，已降

2、至每月不足一个。后勤集团的快速发展也得到了上级领导和全校师生的广泛肯定。党委书记李建强、校长蒋春澜、党委副书记吕文一、副校长陆军恒多次深入学生食堂、学生宿舍，对后勤工作进行调研和指导，对集团近几年的发展给予充分肯定。在全省高校后勤工作会议上，省教育厅副厅长闫春来在讲话中用40分钟时间专门对河北师大后勤工作给予表扬，并向全省高校推广师大饮食管理模式。2007年11月28日，石家庄市委常委、市委秘书长杨志辉、副秘书长郭清常、李潇，来我校对饮食工作进行了考察调研，对后勤集团创新后勤管理机制给予高度评价。2008年1月6日市委政策研究室在情况交流上、2008年2月1日河北省委办公厅在综合与调研上，以突

3、出公益性质，强化服务功能，努力构建师生满意的后勤保障体系关于河北师范大学后勤服务集团的调查为题，刊发专文对我校后勤工作予以高度肯定和大力推广。二、未来三年后勤工作的指导思想和发展目标经过认真论证和深入研究，后勤集团对未来三年后勤事业进行了高标准、科学、规范的设计和规划。未来三年后勤工作总的指导思想是：以建设有中国特色社会主义理论为指导，贯彻落实科学发展观，深入研究学校建设发展和师生生活的实际需求，以新校区为契机，积极深化内部管理机制改革，建立全新管理平台，实现后勤事业的转型与跨越；实施品牌化战略，使后勤服务更具现代品质；强化人力资源管理，提升员工整体素质，为我校教学科研、师生生活和新校区建设提

4、供更加优质的后勤保障。未来三年，后勤服务集团的发展目标是：1、建立和完善起科学的管理机制后勤集团要想进一步发展壮大，就必须建立起一整套既符合高等教育规律、又满足市场经济要求的、具有师大特色的管理机制，进一步释放后勤集团的生产力。在这些方面，后勤集团已经做了一定的探索和创新，如进行财务改革理顺集团和中心的关系、设立24小时投诉热线以提高监督质量等，管理水平有了较大提高。未来三年，我们要真正建立和完善起一整套科学的决策机制、财务机制（核算办法）、人事机制、分配机制和监督机制，达到后勤集团管理层遵循严格制度和程序进行科学决策、管理和监督，科学设计的制度起主导作用，并与领导者个人力量紧密结合；把管理权

5、限在各级管理层进行科学分解来实现效率的提高；对管理层次进行科学设置而使之责权利分明；依靠良好机制的相互制约来堵塞漏洞，而不仅仅象过去那样完全依靠干部职工的责任心；建立高标准的工作程序和服务规范来实现企业的标准化管理，而不是仅靠经验而容易出现管理质量时紧时松，时好时坏。在管理机制的改革过程中，以新校区建设为契机，后勤集团将通过两个手段来巩固改革成果，并使新的管理机制走向完善和成熟：（1）开发管理软件，建设数字化管理平台当管理机制改革进入到各方面机制基本建立和配套成型的阶段，进驻新校区后，后勤集团将投入一定资金，自主开发管理软件，依托校园网建立数字化管理平台，实现包括后勤集团办公、会议、决策、财务

6、核算、薪酬分配、库房管理、客户投诉、招标投标、人员管理、内部监督等各个管理环节的自动化、程序化、标准化和高效化，从而使后勤集团管理在更高平台上稳定、科学地运行。（2）申报ISO9000质量管理体系，ISO2000食品安全管理体系认证新的管理平台建立后，后勤集团将申报ISO9000质量管理体系，ISO2000食品安全管理体系认证，使现代管理和服务理念真正深入人心。集团将选择饮食中心、公寓中心先行进行ISO9000 、ISO2000管理体系认证。为了促进管理机制改革顺利进行，集团将组织系列研讨会，就干部人事机制、企业核算机制、薪酬分配机制、企业监控机制等进行专题研讨，深化认识，共同提高。2、培养和

7、造就一支优秀后勤队伍几年来，后勤集团非常注重员工素质的提高，不断加大培训力度，员工素质、服务水平有了很大提高。但是，受多种因素制约，除强化培训外，后勤集团目前在人力资源管理上还没有大的突破，存在很多急需解决的问题，主要有：（1）管理干部结构不合理。部门经理以上管理队伍非常明显地分成两部分：一部分是40岁以下的年轻干部，一部分是55岁上下、三五年后退休或退二线的老同志，中间年龄断层，现有的年轻干部管理岗位阅历大多较短，当老同志们离开岗位后，没有足够的后续梯队能够跟进。（2）高学历人才比例太低。高校后勤管理正在从过去的经验密集型转变为现代的知识密集型，对管理者素质要求越来越高，因此，必须有计划地引

8、进大学生和职业经理人充实管理队伍，而目前后勤集全体员工中真正的大学本科生只有不到10人。（3）临时工管理与使用不规范。由于社会保障、最低生活保障工资标准尚未落实，临时工法律维权意识日益浓厚，占员工总数近70%的临时工队伍已经出现不稳定因素，要求签定劳动合同、落实社会保障和最低工资标准、与正式工同工同酬的呼声越来越高。两年来，后勤集团已经被起诉或被仲裁三次，均以败诉、赔偿而告终。由于待遇低，招工非常困难。规范临时工的管理与使用，已经成为严重影响集团正常运转和健康发展的最迫切的问题之一。集团将积极争取学校政策支持，通过外部引进职业经理人、招聘大学生、内部选拔培养等手段，努力改变管理干部年龄、知识结

9、构，使之更加合理和富有创新精神。集团将进一步加大员工培训力度，建立科学完善的培训体系，定期组织技能比武，巩固培训成果。从明年起，开展评选“后勤服务集团十大服务标兵”等活动。对于管理干部培训，除原来的讲座、参观、研讨等培训手段外，后勤集团将开展课题研究，每年申报若干课题，同时在集团内立项若干课题，组成课题组，落实科研经费，所有课题均与后勤实际工作紧密联系，课题成果经验收之后，立即纳入管理软件和管理平台，使之用之于实践，一方面进一步提高管理人员素质，另一方面也促进后勤管理逐渐走上专业化、知识化轨道。对于临时工问题，集团将采取以下措施：（1）进行法律培训。举办新劳动合同法培训班，使大家对新劳动合同法

10、的内容及其意义有着深入了解。（2）努力推进规范管理。集团将继续积极争取学校支持，在签订劳动合同、落实社会保障和最低生活保障工资标准方面尽快迈出实际步伐，努力推进临时工规范管理。（3）合法降低用工成本。通过对用工人数的核定和分配办法的调整，进一步激发和调动干部职工工作的主动性与积极性，同时，通过制定科学的工作流程，加强中心、班组之间的配合协作，实行满负荷管理，进一步提高劳动生产率，保洁等岗位实行劳务外包，相对节约人工成本，降低用工风险。（4）积极破解招工难。拓宽招工途径，改善信息发布渠道；充分利用和发挥高校伙专部、寓专部优势，寻求校际联合，实现联合招工、共同培训、人员互派，使招工难问题尽快得到解

11、决。3、服务质量再上新台阶服务质量是后勤集团的生命线。未来三年，后勤集团将采取多种措施，促进服务质量再上新台阶。（1）修订服务标准。借鉴同类优秀企业的服务规范，修订后勤集团服务标准，条款更细，标准更高，操作性更强。（2）开展员工培训。开展服务知识、服务技能的培训和比赛，评选服务标兵。（3）加强与师生沟通。依托客户服务中心（监控部），通过问卷调查、走访、座谈会、网络等多种形式，加强与师生的联系和沟通，加大对师生需求和客户投诉的处理速度和力度，促进各项工作更上一层楼。（4）实施品牌化战略。塑造后勤服务品牌是后勤集团未来三年乃至更长时期在服务质量上的追求目标。未来三年，后勤集团将选择5个具有较强实力

12、和较高信誉的产品或项目进行重点建设和督导，使之能够在师生中建立起较高的品牌信誉，总体上成为全校师生消费的首选品牌。同时，启动“重点岗位建设工程“，筛选十个左右与师生关系最为密切的岗位，划拨专项经费，进行重点建设，年底进行专项考评，以此拉动后勤服务整体水平再上新台阶。4、配合新校区建设办公室认真做好新校区后勤建设与管理工作新校区建设对于后勤集团来说：（1）工作量巨大。新校区建设项目中，后勤项目数量及投资额均占很大比例，包括食堂、公寓、水电管网等。无论是前期的图纸论证、还是建设中期的必要参与，还是建设中后期的设备招标、安装，工作量非常巨大，可以说，这是后勤部门几十年来遇到的工作量最大的任务。（2）

13、责任重大。新校区能否平稳运行，在很大程度上取决于后勤系统的工作质量。（3）难得发展契机。新校区将对后勤保障提出更高要求，对于后勤集团来说，这既是挑战，更是难得的发展机遇。三、后勤集团实现大发展需要学校给予更大的政策扶持为了实现上述发展目标，除了后勤集团自身努力之外，还需要学校给予更大的政策扶持，使制约后勤发展的、单靠后勤自身努力无法解决的诸多“瓶颈”问题得到根本解决。1、对后勤集团的性质和发展方向进行新一轮定位和论证高校后勤社会化改革历经七年之后，陷入了理论和实践的停顿，高校后勤面临政策迷茫；我校后勤政策是2001年制定，近八年来未进行过系统修订，外部环境、内部条件早已发生很大变化，一些政策数

14、据与实际工作出现明显脱节。后勤集团建议学校于年底之前重新组建后勤工作领导小组，召集相关部门，召开专门会议，对我校后勤事业进行认真总结，对后勤工作的性质和发展方向进行准确定位，对现行后勤政策进行适当调整，使制约后勤发展的一些理论与实际问题得到澄清和解决，为下一步发展扫除障碍。重点内容有两个：（1）后勤事业性质如何定位。后勤改革之初，后勤集团定位是：自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展，逐步与学校剥离，走企业化发展道路。近八年后回头一看，很显然，这个目标没有实现，尤其是受到“非典“疫情、奥运会、食品原料大幅上涨的冲击，后勤集团与这一目标更远了。这就造成在实际工作中遇到困惑：后勤集团究竟如何处理教

15、育属性与经济属性的关系？若以教育属性为主，又自负盈亏；若以经济属性为主，则有可能危及校园和谐。现在的食堂就是明显例证，难道一直就维持“原料价格上涨，饭菜不涨价、学校补贴弥补亏损、食堂勉强保持平衡”的局面吗？（2）修订和调整后勤政策。在原有政策基础上，把八年来出现的新问题、新因素考虑进去，如物价和人工成本大幅上涨、人员和设备老化严重等，修订和调整后勤政策，同时明确学校对于各项后勤服务的所需标准和收费价格，使新后勤政策能够真实反映出学校实际需求和后勤服务水平。2、尽快落实和确定后勤集团科级干部指数后勤社会化改革以来，后勤一直无职级，这与当初后勤集团要与学校整体剥离是相辅相成的，但是，后勤集团并没有与学校剥离，也没有转变为真正意义上的企业，所以，无职级这项政策就与现实发生了矛盾：后勤集团就是学校的一个行政部门，但是中心主任及其以下干部却没有职级，导致有的干部已经走上中心主任、副主任岗位多年，行政级别却仍是原来级别；同样在师大工作若干年，就是因为在后勤，因为级别不够无法参加竞聘上岗等政治活动；后勤干部退休或退二线，只能享受成立后勤集团前的行政级别待遇；由于同样原因，在分房、职称等多方面，实际利益受到损害。这种情况已经影响到了后勤集团的中层干部建设和队伍稳定。后勤集团请求学校尽快对后勤集团的科级职数问题进行研究和批示，使这一问题得到解决。3、尽快制定临时工管理政策由于签定劳动合同