合伙人文化与国际四大国际会计师事务所的发展

1、中国经济年会论坛管理经济学合伙人文化与国际“四大”跨国文化管理李丹 上海财经大学工商管理博士后流动站会计师事务所作为一个特殊的法律实体组织，其文化也应是管理者和全体员工在长期的执业活动中形成的、与其自身特点及发展规律相适应的一整套经营理念、执业信念、价值观和行为规则(或准则)，以及由此形成的群体行为模式。会计师事务所的企业文化作为自身持续发展过程中形成的社会文化的一种亚文化，通过树立正确的执业理念、良好的精神风貌、高尚的伦理道德和明确的发展目标，以统一和规范事务所员工的价值观念，形成事务所巨大的凝聚力；通过建立和完善事务所的各种规章、制度、操作规程及工作标准，统一和规范全体员工的行为。合伙制是

2、国际上会计师事务所发展的一种主流形式，历史上乃至今天都居主体地位。这种特定的组织结构必然形成特殊的文化，我们称之为“合伙文化”，因为合伙制的基础和组织的核心是合伙人，合伙人起着文化“内核”的作用，他们的思想和行为可以在很大的程度上影响整个组织，特别是那些正在成长中的事务所，有许多方面还尚未定型，许多行为规范和行动模式都在调整当中。因此，合伙文化实际上可以近似看成就是“合伙人文化”。我们从观察合伙人执业理念、信念、价值观、行为规范等文化内涵、其形成和演变，就可以把握整个合伙文化的脉络。一、合伙人个人理念对“四大”发展的影响回顾普华永道的百年历史，其合伙人文化有两点非常引人注目：第一，“质量至上”

3、是它的基本文化理念。这一点一直坚持至今，为公司赢得了巨大的信誉。这一点，从普华永道的合伙人到每一位员工，几乎无人不晓。这一点已深入扎根于事务所中，从业务规程到行为规范，都体现了出来。第二，传统的谨慎吸纳合伙人的原则。从创始人Price和Waterhouse开始，就特别强调核心合伙人的一致性，特别谨慎地对待合伙人的发展。这一思想一直被坚持下来，存续了100多年，直到二十世纪八、九十年代这一理念才有所改变。传统合伙人在普华永道有着举足轻重的地位，合伙人可以与各个领域中的权威对话，并引导PW走向会计职业的世界顶级地位，如May 、Herman Bevis早期在公司占绝对的统领地位，John Bieg

4、le、Connor等在PW形成现代职业机构中也发挥了杰出的作用。一百多年来，PW的执业理念和其采取的合伙人领导模式，战胜了种种本土的、国际的经济困境，满足了客户、政府的需求，关注审计，为特定消费者服务，赢得了高质量的信誉。毫无疑问，正是PW的这种特有的文化历史，使得PW能够面对未来的种种挑战。再关注安永的文化特点，合伙人文化中有一个突出的亮点，那就是：以人为本。公司非常重视员工的感受，如Jane Blodgett就特别是引导及积极帮助员工实现工作与生活的平衡与协调。安永为每一位员工提供事业发展空间和职位升迁机会。在安永，女性也可以成为事务所的高级合伙人。这就是这种人本化文化的另一种体现。安永为

5、发展自己的价值理念，曾征询过世界各地的员工，“作为个人、作为公司员工应该是什么、应该代表什么”。在总结大量反响基础上，逐渐形成了公司的价值理念：做正直、具有团队精神的人；保持活力、热情和勇气；员工之间的关系建立在做正确事情的基础上。如今，“创新、进取、机敏、关怀、诚实、信任”已成为安永企业文化的核心。这与Gehring等关键合伙人本身具有创新、乐观的工作态度是分不开的。正是安永的“人本”观念，才使得它拥有一支优秀的人才队伍，获得了巨大的发展。在安永的理念中有这么一条，即员工在取得辉煌成就的同时客户和公司兴旺昌盛。同样，KPMG的文化也充满高度的人文关怀和极其民主的色彩。例如，KPMG有着美国历

6、史上的第一位黑人合伙人Frank K. Ross，他不仅开创了非洲和美国之间业务的往来，拓展了新的业务领域，更重要的是，他将人性化管理推广到新业务领域的开拓中。他本身的成功同时也是KPMG的文化中摈弃种族歧视、倡导民主精神的一种体现。Jamie L. Klein作为KPMG Peat Marwick女性合伙人认为，女性在家庭和事业之间很难平衡，但是KPMG对于遇到家庭特殊需要时给予的弹性工作时间，确实免除女性后顾之忧。KPMG希望为员工提供的不仅是一份工作及收入，更提供了一份事业。这样的人文关怀对建设优秀的人才队伍有极大的帮助，因为这个行业的工作有一定的连续性，需要一定经验和操作能力的积累，如

7、果能将那些优秀的人才沉淀下来，对公司的未来发展是很有好处的。德勤会计师事务所（Deloitte&Touche）最初是由风格完全不同的合伙人合并成立。英国人的绅士风度、法国人的浪漫情怀以及日本人的谦和礼仪注定了Deloitte&Touche 的多元文化氛围。Deloitte的文化理念“缓慢而稳定审计师的审计师”，Touche的文化追求是“敢于打破常规的敢闯敢为”的精神。Tohmatsu非常重视教育，“关注对新生合伙人的培养，使公司向国际化、全球化的方向发展”。20世纪80年代中期，新一代合伙人Mike Cook （在Deloitte)和Ed Kangas（在Touche）将其文化精神融会为一种大

8、家庭式的氛围。90年代，Copeland等人倡导的“强大的组织结构”、“强有力的控制”等管理理念，对德勤管理意识的转变具有深远的影响，包括后来的新合伙人吸纳机制。德勤的企业文化主要是遵循“发展无止境”的格律，只要有能力胜任，就可以取得机会。德勤重视员工发展机会首先体现在对员工的培训投入很大，其次是上升的空间处于完全打开状态，还有就是讲究团队合作，从合伙人到基层员工都是平等合作的关系。例如，德勤有一个“伙伴计划”新员工加盟后都会“配备”有两个“助手”，一个是教练，往往是德勤的高级人员，负责提供帮助和指导，另一个是伙伴，是在工作中协同合作的搭档。在德勤员工的成长需要10年时间，因此这两个“助手”是

9、员工成长的重要支点。所以德勤信奉的宗旨是欢迎所有的有志者，只要有优势兴趣和潜力就有上升的空间。Deloitte&Touche在中国译成“德勤”是取 “厚德载物，天道酬勤”之意。德勤的信仰是基于有助于德勤长期成功发展的价值观，它是员工做出决定和行动的基础，是使不同文化、不同运作、不同实践连接在一起的纽带，简洁但有力。这种理念就是：正直、给予市场和客户价值最大化、彼此承担义务。表1.1 2003年“四大”关键人物列表PricewaterhouseCoopersDeloitte ToucheErnst & YoungKPMG主席Andrew Ratcliffe主席Piet Hoogendoorn主席

10、James S. (Jim) Turley主席，高级合伙人Michael (Mike) RakeCEOSamuel A. DiPiazza Jr.CEO，高级合伙人WilliamG. (Bill) ParrettCEOJames S. (Jim) TurleyCEORobert W. (Bob) AlspaughCFO，高管层合伙人William A. FowlerCFOJeffrey H. (Jeff) DworkenCIOWolfgang RichterCOOPaul J. OstlingCOOColin Holland资料来源 ：二、“四大”合并浪潮中的文化差异“四大”之间在其发展过程中

11、也曾相擦而过，几次尝试合并，但都没有成功。这其中有外部因素的作用，如客户的抵制，但主要还是“四大”之间已有文化的冲突。表1.2给出了“四大”几次合并及其原因的简析。从我们收集的资料看，离现在最远的一次是1984年8月普华和DHS之间的合并，如果当时合并成功，将形成世界上最大的会计公司。但是由于两所地域的布局上基本相同，在美国各大城市均设有分所，堪称“旗鼓相当”，由谁领导谁，就成了合并中最大的问题。谁领导谁，实际上也就是按谁的行为规则、执业理念行事。而一种文化一旦定型，要在短期内改变以适对方，这对双方来说都是很困难的。1985年底，安达信打算与KMG合并。同样，如果成功，亦将成为世界最大会计公司

12、。但是，安达信的管理理念是全球统一，而KMG则强调各国的相对独立。这两种管理机制的要协调是非常困难的，其中涉及到总所与分所的关系，也涉及到分所与分所之间的关系。而这些关系中，最核心的问题还是利益的分配。尽管从精神层面看企业文化，两者已比较接近，但其制度层次、行为层次、以及物质层次差异太大，这种融合同样是非常困难的。1989年7月，安达信又尝试与普华合并。按当时的规模，合并后产生的新公司亦是全球最大。合并的动机简单地说有两点：一是获得全球最大的规模优势，二是双方能取长补短，普华在审计业务上见长，而安达信则在咨询业务上见长。但是，两公司在一系列重大方面存在很大的差异，譬如在组织结构上，安达信相对松

13、散，而普华比较紧密；在合伙人利益分配上，安达信较高，而普华较低。分配方式的差异有可能是最主要的差异，因为它涉及到每位合伙人的切身利益，这些合并结果如果损坏到既得利益者的利益，将遭受来自他们的激烈抨击。另外，安达信在业务上积极进取，业务范围广泛，或者说步子走得太快、走得太远，这是普华一贯谨慎保守的作风是直接冲突的。这些不可调和的差异导致最终合并的失败。最近的一次大规模合并意向是1997年10月毕马威和安永之间。如果合并成功，规模将达到160亿，诞生世界最大的会计公司。与安达信和普华合并失败的原因类似，企业文化在制度层面、行为和物质层面上差异较大，具体体现在核心的组织形式以及利益分配上的不可调和性

14、。相比较而言，安永的组织体系比较松散，而毕马威的比较严密，而任何一个企业的组织结构不是可以说变就变的，因为支持这一组织结构的是一个又一个的管理体系，如行为规范体系、业务流程体系、业绩评价体系、激励报酬体系等。当然，这次失败还有一些浅层次的原因，如客户的抵制、合并计划过于简单等。但不管是那一方面原因，文化差异应当是最主要的原因。表1.2“四大”几次失败的合并及其原因简析合并参与方宣布合并计划时间预期合并后果合并失败原因简析毕马威1997年10月20日160亿美元的合并计划可产生世界上最大规模的会计公司1. 组织体系冲突，毕马威采取紧密联合型，安永为松散型2. 成本太高，共同分享利润需要相当长时间

15、3. 部分合伙人进行抵抗，主要因为职责分配协调不平衡4. 合并计划太简单5. 客户对合并持抵制态度，不希望选择的范围过小安永普华1989年7月6日1. 50亿美元的合并计划产生世界最大的会计公司2. 弥补双方弱点，普华审计业务首屈一指，安达信管理咨询实力最强1. 组织体系冲突，普华较松散，安达信则为集权体制2. 经营文化相异，安达信积极进取，普华绅士气派且传统保守3. 财务不协调，安达信要求普华全球利润平均分享，并认为普华合伙人平均收入太低4. 合伙人退休计划方面存在重大差异安达信安达信与KMG1985年底25亿美元的合并计划产生世界第一大会计公司经营政策冲突，安达信强调全球统一，KMG强调各

16、国独立性普华与DHS1984年8月20亿美元的合并计划将产生世界第一大会计公司1. 人事职位分配协调困难，二者在美国各大城市都设有分所2. 双方主要会员投票时，英方未达规定票数三、“四大”的跨国文化管理“四大”之间的合并是失败的，因为企业文化不可调和，但是一种矛盾的现象是，“四大”在向国际市场进军的同时，却很好地实施了本土化策略、兼收并蓄，对差异巨大的跨国文化似乎没有患上“消化不良症”，原因何在呢？1.“四大”合伙人文化的多元性跨国文化带给企业文化的显著特征是文化的多元性与文化冲突。民族性特征很强的社会文化体系势必对企业文化及组织氛围产生重大的影响。企业总裁及企业高层主管的社会价值体系则影响到

17、企业文化的形成。公司总裁和高层主管的个人成长经历、个性特征、经营使命、领导风格和工作习惯通过公司章程、公司规章制度、行为举止和文化理念逐步培育成独特的企业文化。这种企业文化一旦形成，将对企业的战略执行力度、经营操作效益、员工满意程度、兼并重组效率和企业工作氛围产生重大的影响。文化作为后成的显性或隐性的意识力量，是人的行为的一个主要动因基础。因此，不同的跨国文化，必然带来公司内部不同的人际关系、价值观和管理哲理。威廉.大内（1973）认为，文化包括一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性，即确定活动、意见、行动模式的价值观。见表1.1表1.1 不同文化背景下企业价值观的差异地区价值观特征价值观表现

18、对个人的评价不同文化氛围下总体表现日本崇尚团队精神和协调较强依附性和内向型；突出以家庭成员为中心；权力距离较大的组织中，集体主义占主导地位；以人际和谐为善；1劳资关系稳定。2实行年功序列工资制和终身雇佣制，对职工利益和工作效率都关心。3虽然决策过程要花大量时间，但决策一旦作出，由于大家意见一致，所以行动起来动作迅速。美国欣赏创新精神和成就强烈个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献1对各级人员应起的作用和应负的责任有明确的规定。2决策迅速。3职工的流动性大。英国注重权力和地位具有群体自律性

19、；突出个体领导作用；充分肯定领袖地位；个人发挥不能超越群体界限；1个人服从上级或权威，上下级之间的距离较大。2高效率的生产方法和集权的决策相结合。3工人参加企业的高级决策机构，能发挥参与管理的作用。以普华永道为代表的“四大”，在数次合并后作为跨国公司也有其独特的文化。普华永道国际网络的结构和经济性质同其他跨国公司有所不同。跨国公司往往起源于某一国家，进而向海外扩张，其海外业务完全或部分受控于其发源国的母公司。发源国公司与海外公司之间的关系往往是母公司与子公司的关系，子公司的重要决策及主要人员调动受母公司的控制，其特点就是星状辐射结构。虽然普华永道的主要业务最初发源于英国和美国，但在后来的国际化

20、进程中，其对海外扩张分公司主要采取吸收当地会计公司成为其国际公司的的会员为主要手段。然后把已经成熟的，在全世界应用的公司制度、业务程序及公司文化拷贝到当地的会计公司。因此，普华永道的公司结构更象是一个松散的世界网络，每个国家的分公司都是国际公司的会员公司，会员公司与国际公司之间通过签署协议来规定双方的义务和权利，而国际公司的管理人员由不同国家和地区的代表按一定程序选举产生，会员公司之间没有明显的由任何国家或地区人员控制的问题，而国际公司与会员之间除协议规定的约束以外也没有完全的控制关系。总之，“四大”呈现的多元文化是主导文化的侵入又借以松散的组织来化解。2、跨国文化冲突跨国经营的文化冲突最直接

21、表现为文化体系本身的冲突。文化体系包含三个层面：物质体系、制度体系和价值体系。其中，物质体系的冲突最明显最多变，直接表现为物质产品和服务商品的竞争。制度体系是指不同公司的经营管理体制和方式。体制和方式中的一些文化要素往往可以相互借鉴或移植，但价值体系则不能简单借鉴和移植，它是一种文化的根基，也是最深层次的文化力量、相对来说最稳定的文化要素，在开放的市场中，面临着怎样吸收外来经济文化、怎样和其他文化相融合的冲突。在一定程度上，跨国文化冲突的根本在于价值体系的冲突。亚当斯密发现，只有经济交往中存在相互利益的关系才是一种和谐的组合。同样，在国与国的商务活动中，既要保持自我利益或特点，同时也要满足或适

22、应他人的需求，需要对多元文化的理解。企业文化、区域文化、社区文化以及国与国之间文化的沟通都需要保持这样的利益平衡点。“四大”作为大型跨国组织，其文化的多元性是必然的，但在其文化的整合中也曾出现一些矛盾和冲突。80年代开始，“四大”会计公司逐渐加大在华的投入，目前在中国都有分设机构。合伙人不同的文化背景必然会带来文化冲突，下面是几例“四大”近期在华出现的文化冲突事件。（1）普华永道劳资纠纷暴露的文化冲突2004年6月，普华永道在华员工因薪酬问题发生劳资纠纷，而事实上薪酬也并非是本次劳资纠纷的全部原因。自从与安达信合并后，数十名从香港调来的高级经理或合伙人，改变了普华永道内地原有管理结构的平衡，文

23、化隔阂日渐显现。突然到来的香港管理层与内地员工存在太多的文化认同障碍。而且，50名高层80万元100万元的月薪似乎有点离谱，过于压缩本土职员的薪酬水平，同职不同酬的待遇歧视极易造成心理的隔膜。伴随香港经理而来的浓重的香港文化，一些员工感受不到来自自已公司的温暖和尊重，认为自己受到了排挤。 态度的变化往往在小事上就有反映。比如在有一年圣诞节晚会上，大约有1000名员工参加，来自外方的人士大约30多人，但整个晚会只用英语。这让本土员工觉得自己很没有地位。外部竞争性、内部公平性是大多数企业评价薪酬体系的两个重要纬度。尽管目前跨国公司中方雇员在该行业、该地区的薪酬水平大多数是具竞争性的，但跨国公司中存

24、在的薪酬不公现象并非来于不同层级、不同职能序列之间，而是来源于地域薪酬差别的不公。以普华永道为例，据介绍，与安达信合并后的普华永道，原有的4000人员编制的香港办事处裁减到了3000人，从香港派驻内地的约50名高管人员月薪平均达到80万元以上，这些人员占据了大部分的高级管理职位。而在此次风波中，原普华员工代表7月份写给合伙人的信中，也正式提出改变现有薪酬体系的建议，“希望把目前公司金字塔型的薪酬结构改变为正态分布形的薪酬体系。”中国企业文化研究会常务理事、复旦大学MBA项目中心主任苏勇教授认为，跨国文化管理的难题在于，跨国公司在“本土化”的同时，如何真正地从风俗文化及员工深层次的心理需求出发，

25、持续地实现“跨文化沟通。”（2）安永与大华合并后的人员流失安永收购大华后的整合过程中，原大华员工的大面积流失，其中一个原因是，大华员工以前的按业务收入提成的方式在与安永合并后被取消。另外，其文化氛围的改变也使大华员工难以认同。“这在收入上会受到不小的影响”，原大华的一位员工承认，他不适应安永的工作节奏。此外，安永一般管理人员和个别高级合伙人因判断标准不完全相同，在选择客户方面已然出现一些分歧。无论怎样，收购来的事务所人员流失不是安永的战略本意。尽管如此，汪希澄女士称，“从安永的角度来说，我们的愿望是希望每个员工都成为公司的合伙人，我们也向他们提供这样的机会。3、“四大”内部跨国文化的整合面对文

26、化冲击这个棘手的问题。面对这些价值观和信仰的基本冲突，如何才能最好而不是最差地实现整合？当涉及民族文化和宗教信仰的整合时，我们开始置疑文化整合这个概念了。整合可能在个人层面起作用，但是在集体层面上整合民族文化和宗教信仰时，文化的根深蒂固以至于文化整合难以与技术和经济整合同步发生。当遭遇文化冲突时，一些跨国公司不得己采取了文化的妥协，或者说是文化的本土化，因此文化变革也就成为许多跨国公司的必备课程，“四大”也不例外。（1）“四大”跨国文化管理的一些努力整合文化过程大致分以下阶段：分析并描述现有的文化，比较双方文化的异同点，最后是沟通协作，建立新文化。对现有文化进行分析，以区分出沟通中存在的文化障

27、碍、文化差异及其他问题。然后确定合并后的新文化。不过在明确新文化的角色前，首先要明确为何需要一种新文化，以及从这种文化上将得到什么。最后在双方基本认同的基础上建立起“桥梁”，为新的文化建立起一套基本的体制，包括奖励和认可体系等。一种优秀的企业文化肯定是与本土民族文化高度融合，跨国公司在华的文化战略也一定不能违背这条规律。无论是管理的本土化，还是价值回归，如果不能解决企业文化与当地传统文化的融合，就肯定不能建立优秀的跨国文化管理体系。“四大”对在华企业的跨国文化管理方面已开始做了一些工作。例如，目前德勤正在打造全球化技能全球培养计划（GDP）正是上述思想的具体体现。GDP是一项人力资源课程，安排

28、来自世界各个国家的员工去其他国家工作，学习其他国家的业务惯例和文化。其核心要素是巧妙设计的自我评估工具，帮助文化背景各不相同的员工测试是否适合参与该项计划以及参与的适合项目的能力。该项计划在推行时也从中选拔优秀管理人才。这项被誉为全球职业培训计划的实施，不仅扩大了德勤的业务市场，而且为员工多元文化融合创造了条件。又如，普华永道对有经验员工的培训同样是全球范围的。一个名叫“全球入门教程”的培训方案是为有经验的咨询人员开设的。据一位曾参加培训的员工说，培训地点可能在任何地方法国、西班牙、东京、塞浦路斯或者悉尼，或者亚特兰大或圣路易斯。一位新雇员说，全球入门教程将帮助你熟悉公司的情况。他们会告诉你第

29、一个月和第一年的工作、生活情况，告诉你在需要时和谁联系等等。另外还会做一些小组协作练习，这对那些不习惯在小组中工作的外国员工来说极为有益。在合伙人体制下，会计公司所遵循的是横向管理，合伙人的权限非常大，甚至可以说是自治的。比如说，德国的分公司跟美国的分公司只存在业务上的关系，而并不存在任何资本上的关系，相互之间不是领导与被领导的关系。毕马威会计师事务所全球业务董事长Mike Rake预言说，毕马威将在10年内转型成“单一全球合伙企业”。监管部门一直担心，大型会计师事务所在全球提供的审计标准不一致，而上述根本性的改革将一劳永逸地解决这一问题。Mike Rake表示，单一合伙人制度的确立将取决于监

30、管上的变化，包括在遭遇灾难性失职索赔时，给予审计公司新的保护。这种单一的全球合伙人制度，也是在不同跨国环境下如何协调合伙人之间行动的一种新尝试。（2）对“四大”跨国文化整合的分析在这里，我们回到一开始提出的问题，即看起来“四大”在处理跨国文化问题上似乎比处理合并浪潮中的冲突更顺利一些。我们认为，这种情况是完全可能的，原因有两个：其一，“四大”跨国文化整合的层次基本在员工层次，也就是说，这种整合几乎不涉及大面积的高级管理层（合伙人）的整合。其二，即使有大面积的高级管理层，也相对来说还是局部性的，如中国地区普华永道对安达信的吸收。因此，这种整合过程，是“四大”文化对别人的“同化”过程，而不是别的文

31、化对“四大”文化的侵吞过程。从前面的分析可以看到，文化的融合不是一件容易的事，在事务所，合伙人文化是它的核心文化，只要涉及到这一块，如管理理念不一致、利益分配机制差异巨大，就会导致强烈的不同文化间的抵触。“四大”在跨国文化整合过程中也表现出不同特点，以“四大”分食安达信业务为例，可以看出他们在吸收新的业务部门和人才时，由于企业文化的不同表现出的不同整合特点。德勤与安达信在业务模式及企业文化上都有太多相似之处，所以是吸收安达信业务的最大受益者。同时我们知道德勤的原创合伙人分别来自英国、法国和日本，企业文化较其他三家更具有多元文化的特点。德勤的多元文化可以吸引诸多在不同国家的安达信分部，在德勤这里

32、不同国家的文化本来就是大家认同的，不会出现文化歧视。安达信的员工进入德勤以后可以在很短时间内与德勤文化融合，而不必受长久的整合和煎熬。由于德勤文化中体现的适应文化差异、责权明确和公正地评估员工价值，也在无形中吸引了安达信各国分部的合伙人。安永在分割安达信业务中收获也不小。之所以能吸引了安达信合伙人是由于安永独特的企业文化-以人为本。能够实现自身价值是每个合伙人都很看中的一点，无论跨国文化有多么不同，安永一直把帮助所有员工实现他们的职业和人生目标作为重要使命，这一价值核心的认同确立了安永在跨国文化整合中的本。毕马威很早就觐觎安达信，其前身KMG在1985年就与安达信探讨合并的可能性，但双方因经营

33、方式大相径庭而未能深入。安达信破产时，毕马威虽然兼并之梦破灭，但基本囊括了其几乎所有的咨询业务，而咨询业务是安达信的第三大产业并且一直享有很高声誉。毕马威在与原安达信整合中，也体现其企业文化的特点。毕马威是“四大”中最强调团结合作精神的，也是最具人性化的公司。安达信咨询人员有很高的专业水准，在公司面临危机时刻表现出奉献精神，这种文化特质也给毕马威注入了新鲜血液。普华永道在分割安达信业务中丧失了一些机会，这同其保守谨慎的风格较一致。从文化上讲普华永道与安达信的文化是完全两种风格，普华永道保守谨慎，而安达信激进张扬。由于两个公司业务上有很多互补，所以才使秉持谨慎生存策略的普华永道合并安达信中国业务

34、。但同时也是“四大”中最早暴露跨国文化冲突的一家。四、结论在激烈的行业竞争中，为了占领市场扩大规模，会计师事务所之间不断兼并，有的合并成功，有的最终流产，其间原因种种。但是合伙人经营理念、价值取向以及文化差异在合并浪潮中影响颇为巨大。保持自己独特的企业文化，充分发挥专业强项，同时顺应时代的发展使“四大”仍能雄罢会计行业，引领风骚。回顾普华永道发展历程，当90年代公司合并浪潮再度掀起，作为历史和文化的产物，90年代的PWC不得不面对一个严重的局面，因为它所沿袭的19世纪传统的英式家长制的合伙人文化已无法适应全球化竞争。当时仅在美国的合伙人就已达到900多人。显然，少数精英共同掌权的那种合伙人关系

35、难以维系了。于是，PWC打算重新确定合伙人在公司的核心地位，承认有必要修改合伙人在未来工作环境中的独立性。合伙人地位在公司文化中再次被检验。在市场不断细化的今天，传统观念的“合伙人通才优势”不再有利于PWC的发展。OMalley认为“应重新斟酌少数人共同执政的意义，应加强同事及合伙人关系，满足公司个体需要。”到21世纪初期，普华永道公布会计行业第一个“行为规范”普华永道行为规范手册，用以指导公司的商业行为以及帮助员工在全球保持道德和正直的企业文化。行为规范特别强调几点，即员工的职业行为应肩负公司名誉，尊重同事与客户，公司作为有责任的社会成员有应尽的义务，全球所有普华永道的员工行为均应体现公司声

36、誉，等等。可见，普华永道也在适应环境的过程中不断调整自己的企业文化。表1.3是国际“四大”2003年在全球的机构设置情况表。从中可以真切地看到“四大”全球化的步伐。表1.3 2003年“四大”跨国机构分布情况四大名称分布国家（个）办事机构（个）员工人数（人）德勤144656119770普华永道139768122820安永138670103000毕马料来源：Accountancy 2004.6总之，我们之所以认为“四大”跨国文化整合不是非常困难，是基于以下两点的考虑：第一，从“四大”合伙人的形成机制上看，一般员工要经过至少十多年的努力，才可能上升到合伙人这一位置上。因此

37、，即使当初进来时员工来自世界各地，带着各自不同的文化色彩，但在一个组织中工作相当一段时间后，自己也就被这个组织的文化同化了。而且，在“四大”合并历史上，大的合并基本上都是在英国、美国完成，也就是说，对其它各地的合并，基本上都是压倒性的文化占领，如在日本和法国。“四大”对当地事务所的吸收合并，基本上也是在对方文化解体的基础上完成的。第二，“四大”作为一个有着巨大网络的大公司，在全球各地都有自己的机构。因此，即使合并了一些其它国家的较大的公司，也可能将它们的高层管理（包括合伙人）通过“化整为零”的方式吸收掉，使得公司中不存在较大的“文化板块”。但是，从一方面看，“四大”的本土化战略又必然导致文化上的“区域性板块结构”出现，而且，这一现象随着新兴市场在全球经济中地位的提高将越来越突出，如何解决这一问题，将是摆在“四大”面前的一个难题。关键词：合伙人文化； “四大”； 跨国文化管理摘要：“四大”经过纷繁复杂的合并、兼并后形成了自己独特的企业文化，同时作为跨国公司，其跨国文化也呈现出多元化特点，如何面对文化冲突、实现跨国文化的整合是“四大”至今能够雄霸会计行业市场的重要课题。本文通过对“四大”跨国文化的剖析，阐述“四大”在文化整合过程中各自不同的特点，借此引发对会计师事务所如何面临兼并过程中文化差异所带来挑战的思考。Partners Culture and Mu