供电企业节能减排的论文

1、供电企业节能减排的论文时间：2009-6-15 14:44:02 来源：中国节能服务网 作者：linda核心提示：发电企业既是为社会提供优质清洁能源的大型能源生产企业，又是一个能源消耗和污染排放的大户，是节能减排工作的重点领域，对能否顺利完成“十一五”规划纲要确定的节能减排约束性指标，起着关键性的作用。在“十一五”规划纲要中，国家适时地把节能减排目标列入“十一五”发展规划，这是全面贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的一个重大举措，也是建设资源节约型、环境友好型社会的必然选择，我们供电部门必须积极响应。供电企业既是为社会提供优质清洁能源的大型能源生产企业，又是一个能源消耗和污染排放的大户，

2、是节能减排工作的重点领域，对能否顺利完成“十一五”规划纲要确定的节能减排约束性指标，起着关键性的作用。华电国际十里泉发电厂牢固树立和全面贯彻科学发展观，把“节能减排”作为企业又好又快发展的必然途径，在创造企业经济效益的同时，积极履行社会责任，走出了一条和谐发展的“双赢”之路。 节能减排与企业效益齐头并进2006年，节能降耗、污染减排首次作为两大约束性指标在“十一五”规划中提出。2007年3月5日，国务院总理温家宝在十届全国人大五次会议上又强调指出，要把节能降耗、保护环境作为转变经济增长方式的突破口和重要抓手，坚定不移地实现两个约束性指标，努力建设资源节约型和环境友好型社会。企业作为经济组织，争

3、取利润最大化是其生存和发展的必然要求。长期以来，很多企业盲目追求经济效益的增长，对由此而带来的污染和浪费行为却视而不见，放任自流。如何实现“节能减排”与“经济效益”的和谐统一呢？十里泉发电厂从建立节能管理体系、开展科技技术创新、建立责任追究机制、鼓励“修旧利废”四个方面入手，实现了节能减排与企业效益的齐头并进。建立节能管理体系，使节能管理步入企业发展轨道。把节能工作当作全厂年度中心工作来抓，在华电集团公司系统内成立了第一家节能办公室。2007年5月，该厂又对节能管理组织机构进行了调整，将企划部与节能办公室合并，组建了新的计划经营部，使节能管理目标更加明确，管理渠道更加顺畅，实现了供电煤耗等主要

4、指标的全过程控制，做到了制订计划、责任落实、监督考核、反馈整改的闭环管理，提高了工作效率，为节能降耗工作的开展提供了有力的组织保障。修订完善了节能奖惩实施细则、小指标竞赛管理办法及电量越限管理考核办法等系列考核办法，确保管理型节能降耗措施落实到位。在实际操作中，该厂研发了功能先进的“节能管理指标评价体系”，以供电煤耗率优化为目的，开展了指标在线实时竞赛，实现了主要生产可控指标的在线实时对标。使节能指标管理在做好指标统计的同时，还对一些非正常的指标进行分析，提出指导性建议，以便于运行人员向降低发电煤耗的方向调整，在机组运行操作中发挥了积极地指导作用。同时，为进一步深化燃料的“管”、“理”，该厂在

5、实施“节能管理指标评价体系”的基础上，还完善了“燃料管理经济运行专家分析系统”，充分发挥“专家”系统在优化进煤、优化入炉煤掺配以及燃料视频监督方面的作用，最大限度地降低入厂标煤单价和提高入炉煤燃烧效率。2007年上半年以来，该厂主要运行可控参数耗差优于去年同期、节约标准煤1230吨！在管理程序上，一方面加大了节能考核奖惩力度，除厂部拿出一定量资金用于指标竞赛的激励外，运行部每月拿出月度奖金的20%用于运行指标竞赛和节能考核基金。另一方面为使考核办法更便于操作、更趋于公平合理，实行了指标分级考核的原则，即：发电量、厂用电率、补水率、发电水耗率四大指标和主要辅机耗电率指标由节能办进行控制考核，主汽

6、温度等运行小指标由运行部分别进行考核、节能办指导监督。新考核办法的实施调动了全员节能降耗的积极性，由“被动节能”变为“主动节能”，全厂形成了人人关心指标、人人重视节能的良好氛围。开展科技技术创新，进一步降低生产能耗。十里泉发电厂5台12.5万千瓦机组是七十年代的产品，容量小，自动化控制手段落后，已经远远不能满足现代电力企业发展的要求。早在1998年，该厂四期2台30万千瓦机组投产发电后，厂领导班子就做出对5台12.5万机组进行增容改造的决策。在2001年，该厂首次对2号机组进行了增容改造，并先后投入1.8亿元资金，相继完成了1号至5号机组的增容改造任务。经过增容改造，12.5万千瓦机组单机额定

7、出力提高到14万千瓦，全面实现了计算机分散自动控制，大幅度提升了设备自动化水平，平均每台机组降低煤耗15克/千瓦时，年发电量增加6.57亿千瓦时。目前，两台30万千瓦机组的增容改造的前期工作已全面展开。走科技含量高的路子，企业的路才会越走越宽。该厂投入大量人力对合理提高循环水浓缩倍率进行了科技攻关，将125兆瓦机组循环水浓缩倍率平均由2倍提高到了5.5倍、300兆瓦机组循环水浓缩倍率也提高到5.0倍，大大减少了循环水排污量，节约了循环水补水量。七台锅炉电除尘器全部实现#1、2、3电场定时放灰，除灰系统由原来每天24小时不间断运行改为每班运行2小时；柱塞泵运行方式由原来两台泵同时运行，经过灰水运

8、行的摸索、试验改为单台浓缩池、单台柱塞泵运行，最大限度地降低了灰水系统补水量，减少了循环水系统排污量。建立责任追究机制，人人争当节能先锋。为使全厂每个岗位、每个环节、每个职工都成为控制成本、节支增收的主体和责任者，该厂既从大处着眼，又从小处入手，在不断完善大修、维护、管理费考核管理办法的基础上，对大修、维护费用，按项目、工程量测算后进行层层分解承包。费用指标细化到个人，人人肩上有任务，费用的节支情况与部门及职工的奖金挂钩，实行节奖超罚，把部门职工的利益和企业效益捆在了一起，让每一个部门、每一位职工都成为成本的直接控制点。该厂各班组纷纷将成本控制纳入经济责任制管理，检修班组的材料、费用支出采用“

9、倒逼”成本控制法，设备治理维护采用“定工”、“定料”、“定额”、“定期”的方式进行承包。为了最大限度地节约费用，各个班组都结合实际制订了修旧利废管理制度，对设备、备品备件、原材料、工器具等材料的使用与消耗进行严格控制，使之与每位员工的经济利益直接挂钩，节奖超罚，极大地鼓舞了员工参与节约的积极性。给备品配件建立档案，实施“精益”管理，每种甚至每件备品都有自己唯一的“身份证号”，严格管理，无一疏漏，降低了损耗和维护费用，提高了备品配件的利用率，提高了材料计划准确率。自上而下逐级考核与自下而上逐级负责的考核机制形成了，人人都打起了铁算盘，过去是先干后算或者边干边算，现在却成了先算后干，过去大手大脚用

10、料的现象没有了，一块抹布脏了洗洗再用，大家开始扳起指头精打细算了，人人争当节能先锋。对大小修中被淘汰、更换下来的设备、仪器组件等进行了充分利用。热控检修队自动班对长期运行后磨损严重的#6机组B排回风门进行全面研究分析，决定用#2炉大修更换下来的另一种型号执行器代替，大大节省了材料费用；在#5机组给粉机电源大修改造项目中，电气检修队保护二班用库存的旧继电器自己“动手加工” 新电源柜，节约大修费24000元；在对主控室、网控室电缆夹层屏蔽网接地铜排装设工作中，电气检修队保护一班又 “自己动手设计制作绝缘子”，仅材料费就节约18000余元。鼓励“修旧利废”，营造良好的节约氛围。在全厂范围内开展了“修旧利废大家谈”座谈会和修旧