垂直一体化的成功范例_台塑集团个案分析_图文

1、 实务Practice垂直一体化的成功范例台塑集团个案分析文周枝田夏洪胜由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式，现在由多个专业技术型的外包公司来完成。然而，外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一定优于自制策略吗？垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度下是否都无法为企业带来效益呢？上述问题的答案可能都不是绝对肯定的。是世界上规模最小的粉工厂。由于产量少，成本偏高，岛内又缺乏下游加工客户，产品严重滞销。为了突破困境，经过再三思考如何降低成本打开销路，最后决定增加产量，以降低单位成本，同时筹设加工厂消化粉，再以加工品

2、拓展外销。随着粉产量的增加，王永庆于年成立南亚公司从事管、胶皮、胶布等塑料二次加工产品的生产，随后又为了消化南亚公司的二次加工品再成立新东公司并鼓励员工外出创业，垂直一体化的塑料产业加工体系。在塑料加工事业版图逐步建立后，台塑集团开始实行相关多元化策略，于年设立台化公司跨入纺织业，利用塑料部门生产出的化学纤维产品，设立规模庞大的纺纱、织布、染整及成衣厂，既提高了产品的附加价值，也为下游客户提供了更完善的服务，台塑集团也因此成为台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业及世界最大的纤维生产厂商之一。另一方面，鉴于台湾电子及信息工业日益蓬勃发展，但主要的零组件台塑集团：不断延长的事业版图

3、台塑集团是由台湾知名企业家，有经营之神美誉的王永庆先生于年创办的，经历年的发展，台塑集团由一个日产吨粉的工厂，扩张到目前拥有塑料业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营，成为当今世界前四大石化集团，其凭借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。我们可以由图来说明台塑集团的成长过程及发展策略（本文中引用的产业关联图及有关台塑集团发展过程的资料主要摘自台塑关系企业官方网站）。回顾台塑集团的发展历程，它是由生产塑料原料的聚氯乙烯跨入石化行业的，当初，只有每日吨的产能，生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，初步建立

4、8, 2006 案例中心却仍多仰赖进口供应，在王永庆的长子王文洋博士的主导下，台塑集团决定于年由南亚公司投资设厂生产印刷电路板及铜箔基板。选择印刷电路板作为跨入电子工业的第一步，主要是因为台塑集团向来一直都在石化、塑料及纤维纺织业中发展，对电子及信息工业十分陌生，而印刷电路板是所有电子及信息工业的最基本零组件，产品生命周期长，变化少，成功的关键在于质量、制程及成本的控制，这些都是和台塑企业的管理优势一致，容易获得成功。透过印刷电路板的投资，台塑大规模地进行电子材料产品的后向一体化，垂直整合，从铜箔基板、基材，以至于上游原料如环氧树酯、丙二酚、铜箔、玻纤布、玻纤丝等产品，已成功地将电子原料和石化

5、原料结合，从无到有建立起完整的电子原材料上下游一贯生产作业，并进一步投资生产、液晶电视、及硅晶圆等上游的半导体关键性材料。以上是台塑具有战略意义的两大步，但是这两次垂直一体化的前提是不同的。第一次进入相关领域是基于技术的跨越，相关多元化是建立在共享的基础之上的；而第二次进入相对全新领域，相关多元化是建立在公司核心竞争力的传递（主要靠质量、成本控制和管理经验等）上。根据战略管理的理论，相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略，因此，以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。对于台塑这样在多个行业或产品市场上经营的

6、公司来说，范围经济能节约成本，它通过将竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现。台塑利用范围经济创造价值正是通过了两种不同的途径来实现：8, 2006共享活动（经营层面相关）和技能；核心竞争力的传递质量、成本、经验（公司层面相关）。两类经营的经济性的区别就在于原料短缺的困境，于年配合“六轻计划”成立台塑石化公司，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，并于年完工投入炼油生各项资源是如何协同发挥作用以创造范围经济的：有形资产（厂房设备等）必须通过共享才能产生范围经济；无形资产（核心竞争力）也可共享，但它还可从一项业务传递到另一项业务，这一点与经营层面的共享活动是不同的（见图）。本文认为

7、第一次垂直一体化的前提应该是建立在各事业经营层面相关性高，而公司层面相关性低的基础之上的，即属于相关约束型多元化（图左上角）；第二次垂直一体化的前提应该是建立在各事业经营层面相关性高，而公司层面相关性也高的基础之上的（图右上角）。“六轻投资计划”对台塑集团迈向国际型企业是另一个重要的里程碑。鉴于台湾岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率低，以致仰赖进口往往被迫购买较贵的原料，削弱了竞争力。台塑企业为纾解石化基本产，打破中油长期的垄断，也掌握了质量、时间与成本，加上关系企业一系列石化相关工厂陆续投料量产，已逐步发挥垂直整合优势，进一步提升企业整体之营运能力。从台塑集团的发展历史看，上下游垂直整

8、合策略扮演了十分重要的角色。而在垂直整合过程中，台塑集团虽然也采取多元化经营和策略联盟的方式，但台塑自主锻炼出来的由下而上的垂直一体化能力显然是它能够不断做大做强的最大竞争优势。垂直一体化带来了什么接下来我们从不同的观点来考察垂直一体化策略是如何对台塑集团成长扩张做出积极贡献的。本人认为垂直一体化至少在下列这几方面为台塑集团成长带来了正面的贡献：降低交易成本从行业特征来看，容易发生垂直一体化的行业条件是偏向于那些产业57 实务Practice集中度较高，企业内部分工比社会分工更有效率，以及上下游关联度大，存在下游买方垄断或上游卖方垄断的产业。这些产业的市场竞争程度较低，厂商很难从市场上取得稳定

9、的供应量和合理的价格，这是垂直一体化得以形成的主因，而台塑集团一开始经营的塑料加工业和后续发展的电子材料和石油化工业都具有这些特征。透过上下游垂直整合及大厂区连续式集中生产，台塑集团将生产要素、公用设施、能源动力，甚至管理人员有效地整合利用，大幅度降低了产品购销、运输、库存等中间环节，有效地降低销售、交易及谈判成本。避免价格控制如果企业面临供货商数目稀少、供货成本很高的卖方市场情况，企业的讨价还价能力相对而言是十分有限的。在“六轻计划”完成之前，台塑集团面临的正是这种处境，它的上游原料取得完全受制于岛内的“中国石油公司”，上游原料商享受着巨额的垄断性利润，下游的塑料加工业却要承受原料价格波动的

10、巨大风险。为了确保原料成本的稳定，台塑通过后向一体化进入了炼油及轻油裂解行业，有效降低了供需的不确定性，也避免被供货商控制价格的问题。获取市场信息公司选择自制或外购，除了使交易成本最小化以外，也可以帮助管理阶层获得决策所需的市场信息。台塑集团在规划上下游产能设计时，并不采取百分之百自供自用或自产自销的策略，而通常采取自己生产一部分、自外部购入一部分或自己使用生产的一部分、在市场上出售一部分的半垂直一体化策略。这种混合供货销售体系可以增进组织内部对上游供货商、竞争对手及下游客户的信息反馈，有利于价格制订及市场秩序的维持。提高产品的利润从企业价值链的角度来分析，如果企业集团可以运用垂直一体化将不同

11、但具有相互联系的价值活动整合入本身的生产和销售体系中，就能将不同环节的利润纳入囊中，实现利润的增加。台塑集团能不断成长扩张，正是因为它的垂直一体化策略满足了上下游的供货商及客户的需求，为他们创造了新的价值，也将原来需支付给外部厂商的利润内部化了，透过产品深加工提高了附加价值，创造了更高的利润。确保供需平衡石油资源的稀缺性及价格的剧烈波动性是石化行业经营成败的核心关键。在单一产品的石化公司中，上游原料及下游产品价格和供应的不确定性是企业经营的最大风险所在。台塑集团这类的垂直一体化公司在面临原料供应紧缺时可以得到内部的充分供应，在面临外部需求降低时也可以确保产品的销售渠道，相当程度的降低了市场失灵

12、时可能出现的损失与风险。提高了同业的进入障碍根据迈克尔波特的名著竞争策略中对垂直一体化策略的看法，与没有垂直整合的企业相比，整合企业可以获得许多战略优势，如：较高的利润、较低的成本或较小的经营风险，从而使现有对手面临竞争劣势，并提高了潜在竞争者的进入障碍。事实上，从现实情况来看，台塑集团运用其垂直一体化优势已迫使部分单一产品厂商因不堪长期亏损而退出市场，外来进口产品或潜在竞争者也受制于规模经济和价格因素无法抢攻其市场地盘，让台塑集团在其产品领域中成为名副其实的价格制定者和产业领导厂商。企业在制定“自制或外购”的决策时，必需衡量使用市场的收益和成本，如果只是单纯地想建立自给自足式的“大而全”体系，将外部专业供货商内部化，那么不见得能改善企业效率和竞争力，这就是王永庆