第1章企业战略与财务战略

1、例题1、判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？正确答案该竞争战略属于战略管理体系中的经营战略 属于战略管理体系中公司战略例题2、从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的原因，你认为应如何修改该目标？ 正确答案该目标不符合SMART原则中的“目标要具体”原则，太过含糊，不便于衡量和评价。应当引入能够反映客户意识的指标，比如客户投诉率或客户满意度等，并需要指出具体的指标变动情况，比如“三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等。例题3、指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于对于哪一个因素的考虑？ 答：宏观环境分析中关键因素包括

2、：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。 该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。 例题4、（1）甲公司作出收购乙公司的决策时，应当特别考虑的政治环境因素是什么？该因素可能会给甲公司带来何种风险？应当采取的主要措施有哪些？ （2）除了政治环境因素以外，该并购决策还需要考虑当前经济环境因素有哪些？答：（1）应当特别考虑的政治环境因素是政府的干预，即澳大利亚政府相关监管部门表示要密切关注甲公司收购乙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。 甲会司收购乙公司可能存在政治风险。这种政治风险主要表现为：a）政府干预风险，企业进行并购很可能令当地政府认为会影响当地居民的工作机会、攫取当

3、地经济资源等而进行干预；b）所有权风险，企业或其资产可能被国家没收；c）经营风险，即企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权；d）转移风险，企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。甲企业可以采取的主要措施有：首先，在收购乙公司前应先进行详细的风险评估；其次，可选择与其他企业共同参股、执行项目以分散风险；再次，可以向本国政府寻求政治支持；最后，可选择与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。（2）除了政治环境因素以外，甲公司收购乙公司还要考虑当前的经济环境因素：由于甲公司在收购之前已经进行了其他高额并购，财务状态并不理想，此时再进行大手笔并购，会给企业

4、在资金周转带来一定压力；全球铝价处于低迷状态，收购后对于甲公司的经营业绩可能会存在负面影响。例题5、列举波特五力模型中五个评估要素。结合题中给出的资料，对启航公司所在行业新进入者威胁进行分析，并简要说明理由。答：（1）行业环境分析（五力模型）目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。（2）规模经济方面：由于该行业产品需要保有一个较大规模的用户群，才能获得一定数量的收费用户群，并形成规模效应。因此，从规模经济方面看，行业新进入者难度较大。先进入优势方面：第一，由于该行业既需要拥有强大的技术研发能力，又要深刻理解该行业的规则和特征，因此对技术人员的素质要求较高，所以较高的人才及技术壁垒限制了市场新进入者

5、短期进入该行业。第二，由于该行业产品功能和服务与客户的操作习惯息息相关，客户往往会形成一定的依赖性，这种用户消费使用习惯使得客户不会轻易更换所使用的产品和服务，因此，市场新进入者难以在短期内获得客户足够的信任，以改变其原先的消费习惯，从而限制了新进入者获得新的的市场份额。销售网与关系网方面：用户对行业产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度，方能取得客户的信任，才能提高客户的忠诚度。因此，品牌知名度的长期建立阻碍了新进入者获得新的市场份额。法律障碍方面：由于我国对于该行业的管理采用法律约束、行政管理和行业自律相结合的管理模式，分别由工业和信息化部、中国证监会、新闻出版署、国务院

6、新闻办公室、文化部等监管机构分责许可审批、监督。因此，政府可能会通过限制执照发放，来限制市场新进入者进入该行业。例题6、列举企业战略实施的模式，并指出甲公司采取的是那种战略实施模式。答：战略实施模式包括：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。甲公司采取的是文化型模式。例题7、列举成长型战略的类型，判断乙公司进军国外市场的计划属于哪一种成长型战略。 答： 成长型战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。乙公司进军国外市场的计划属于多元化战略。例题8、判断该公司采取的是哪一种成长型战略（如果可以细分，需进一步进行战略细分）。 答：该公司采取的是密集型战略，且属于密集型战略中

7、的市场开发展战略。例题9、分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择该种战略的主要原因（无需进一步进行战略细分）答：上市前采用的是稳定型战略，企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以完全经营为宗旨。甲公司为居民提供合理或较低价格的电力服务，政府对其补贴，说明其是采用保持现有状况的稳定型战略。上市后采用的是成长型战略，以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。甲公司研究风力、地热、天然气发电替代煤炭发电的可能性，意图开发新的经营领域，属于成长型战略。例题10、列举经营战略的类型，并判

8、断该玩具制造商上述业务层战略属于什么类型。答：类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 属于成本领先战略（实现规模经济）和集中差异化战略（针对3岁以下的幼儿设 计独有的“幼童速成学习法”玩具系列）例题11、简述业务单位战略的类型，并判断在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略类型。 类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。最适合甲公司选择的业务单位战略类型是成本领先战略。 理由：第一，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。第二，消费者对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。例题12、简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战

9、略建议。 答：乙公司正面对的挑战包括：高生产成本，比同业高约5%。在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全脂成人奶粉与某些市场兴起的“以瘦为美”文化互相抵触。市场竞争力开始减弱。面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先或差异化战略，以获得竞争优势。 成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞争者。现在乙公司以劳动密集型的生产模式运作，加上厂房在英国劳动成本很高，乙公司可考虑以技术改善生产过程，由目前的劳动为主的方式转为系统化生产或分散部分生产线到成本较低的国家。差异化战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可以通过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉

10、供消费者选择，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。例题13、（1）逐一简述竞争战略的基本类型及其内涵。并指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是哪种竞争战略；（2）简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略类型适用的条件。 答：（1）竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，但有三种最基本的战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争

11、对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。格兰仕集团在微波炉市场上采取的是成本领先战略。（2）企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源与技能条件。 外部条件：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。内部资源与技能条件：持续

12、的资本投资和获得资本的途径；生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统；培养技术人员。例题14、（1）简述稳定型战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定型战略的原因；（2）逐一简述成长型战略的具体分类及其内涵。结合蔡家伦战略变革的具体措施，分析每项具体变革措施所属的成长型战略的具体类型。答：（1）稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。丽岛实业已经在香港经营餐饮业存在30余年，其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香

13、港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。而蔡大福已临近退休年龄，因此蔡大福采用稳定型战略。（2）成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。第一、密集型战略。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。第二、一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以

14、扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。第三、多元化战略。多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类。蔡家伦战略变革的具体措施包括：第一，丽岛实业与某银行结成战略联盟。对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。这种策略属于成长型战略中的密集型成长战略，具体类型是市

15、场渗透战略。第二，除此之外，丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区，并采用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。这种策略属于成长型战略中的密集型成长战略，具体类型是市场开发战略。第三，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。这种策略属于成长型战略中的多元化战略，具体类型是相关多元化战略。第四，在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的“朝九晚五”高档快餐店，装修高档豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品。这种策略属于成长型战略中的密集型成

16、长战略，具体类型是市场开发战略。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。这种策略属于成长型战略中的密集型成长战略，具体类型是市场开发战略。第五，由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。这种策略属于成长型战略中的一体化战略，具体类型是后向一体化战略。例题15、（1） 简述扩张型财务战略和防御收缩型财务战略及其优缺点；（2） 不同经济周期企业应选择不同的财务战略。简述基于经济周期的财务战略选择。答：（1

17、）扩张型财务战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的。为了实施这种战略，公司往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。公司资产规模的快速扩张，也往往会使公司的资产报酬率在一个较长时期表现为相对的低水平。因此，这种财务战略的特点是公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降，债务负担增加。该种战略的优点是通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量；它的缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。防御收缩型的财务战略，主要是为配合公司的收

18、缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。实施这种财务战略的公司，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减业务和精简机构等措施，盘活存量资产，节约资本支出，集中一切可以集中的财力，用于公司核心业务，以增强公司核心业务的市场竞争力。因此，这种财务战略的特点是公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。该种战略的优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源；它的缺点是公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。（2）在经

19、济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略，停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。例题16、要求：根据上述资料，对我国的保健品行业进行宏观经济分析。答：（1）

20、从政治和法律因素看，保健品标准和规定缺失且相互矛盾：如我国卫生部制定的食品添加剂使用标准（B276196规定食品中不允许含过氧化氢（双氧水）但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重。企业在现有法规下宣传自己的产品很容易违规。 （2）从经济环境因素看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊：保健品市场在过去的2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，2003年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇

21、有争议。但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国的步伐加快，国内保健业面临更大的市场竞争压力。（3）从社会与自然环境因素看，保健品市场起伏不定但发展势头良好：2000年开始，保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊的负面报道，让保健品行业陷入“信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌入谷低。2001年、2002年保健品行业销售额持续下降。但是到2003年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健品行业开始复苏。2003年，全国保健品销售额比2002年增长50%左右，年销售额达到30亿元。为规避不健康带来的各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品的开发和生产成为经济

22、生活中的“热点”。多层次的社会生活需要，为保健品产业的发展提供了广阔空间。除了在家庭和事业双重压力下的中年人逐步加入保健品消费行列之外，老年人、青少年也成了保健品消费的主力军。（4）从技术环境因素看，保健品行业研发、生产和销售发生了全新变化：WTO给中国保健品企业带来了世界级的竞争对手，面临日益加剧的市场竞争。只有保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有特点的第三代保健品，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次的技术战、服务战，才能在“入世”后，缔造出我国的保健品世界品牌，才有能力进军国际市场。例题17、（1）根据该资料，分析海尔集团都采取了哪些战略； （2）

23、分别说明上述战略是属于公司战略、经营战略还是职能战略？（3）分别阐述一下上述战略，并说明上述战略包括哪几类。答：（1）根据该资料，海尔集团在发展过程中，主要采取了以下几种战略。差异化战略。海尔在实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，最终在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象，并且海尔以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系，由此可见，海尔从品牌和服务方面采取了差异化战略。成本领先战略。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。由此可以看出，海尔采用了成本领先战略。多元化战

24、略。海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。由此可以看出，海尔采用了多元化战略。（2）差异化战略和成本领先战略属于经营战略，多元化战略属于公司战略。（3）差异化战略差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。差异化战略包括了产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略、形象差异化战略。成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略