组织职业生涯设计

1、人事行政部 HR & Admin Dept. Sep 2013第 2 页目录关于组织职业生涯设计为何要进行组织职业生涯设计如何进行组织职业生涯设计我们的下一步工作计划第 3 页第一章 关于组织职业生涯设计01 定义02 意义第 4 页01什么是组织职业生涯设计？概念个人在组织中，往往不明白组织中存在什么样的职业机会，对其他岗位的要求和认识，也只是凭感觉来判断。这往往会造成两个结果：一方面，企业或组织四下寻找自己需要的人才；另一方面，员工对自己的能力缺乏理性的认识不排除员工高估或低估自己能力的情况。信息的不对称，集中体现为组织的需求信息不明确。 组织职业生涯设计指由组织系统地考虑现有的企业战略、

2、人力资源存量情况、执行企业战略所需人力资源的技能结构、人员组合等，将组织内部的岗位资源调动起来，并用来作为员工个人职业发展和规划的参考；另一方面，引入科学的评价体系，如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助员工理性地认识和评价自己能干什么、并给予其干的机会，在组织内部设立职业发展通道，促进员工自身职业技能提升的一种方法。 第 5 页02组织职业生涯设计的意义3有利于有计划地提升员工队伍的素质2有利于个人潜力的充分发挥，为企业创造更大价值1有利于明确企业的职业发展机会对企业来说，首先要明确企业未来的战略发展目标。只有明确其目标定位，才能确定企业需要什么样的人员结构，就能够提出组织的期望。对

3、员工来说，了解了组织的发展机会后，会调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到组织期望的职位要求，获得晋升或成长。 个人潜力的发挥需要一定的舞台，这个舞台在于能够促成职业与个性的匹配；在于职业技能能够得以提升；在于有一条合乎员工发展的职业发展通道；在于组织能够认可员工的成长。只有组织中人的潜力充分发挥出来，才能为组织创造出更大的价值。企业扩张的过程是一个队伍不断壮大的过程，不同时期，企业对员工就有一个整体性技能提升的要求。企业只有根据自己的发展状况调整职位结构，一个阶段、一个阶段地向前发展，而一个合乎企业发展要求的组织职业生涯设计将促使企业的员工队伍素质和技能得以不断提高。 第 6 页02组

4、织职业生涯设计的意义5有利于选拔、使用和培养人才4有利于人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益有的员工天生具备某种“才干”。组织职业生涯设计的一个要求，就是要建立一套合理的素质、技能测评体系，以发现员工的才干和能力，并将其放在合适的岗位上，促进其能力的发挥。 组织在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等的基础上，设计个人的职业发展路径，将其纳入到组织的目标上来，使之符合组织的利益，进而根据组织需要对员工进行有针对性的培养，同时根据个人的专长合理使用。 第 7 页第二章 为何要进行组织职业生涯设计01外部趋势02内部需求第 8 页01外部趋势3众多成功先例的铺垫2集团“十二五”人才发展规划的

5、要求1国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）的要求服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发。把充分发挥各类人才的作用作为人才工作的根本任务，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，使全社会创新智慧竞相迸发。建设完善专宽并举的员工职业发展体系。扩容成长空间、拓宽职业路径，将专业纵向提升、管理横向发展、跨专业轮岗、基层实践、国际化发展等路径方式综合应用，全面提升和拓宽员工职业发展的广度。海尔集团给员工提供了充分发挥才智的“赛马机制”，让员工在竞争中脱颖而出；春兰集团率先推出了员工持股激励制度，有效稳定了管理和技术人才；北人

6、集团针对人才流失的窘境实行了谈判工资制，避免了技术人才的进一步流失。这些重视员工职业生涯的企业较好地激发了员工的潜力，企业经营也取得了骄人的业绩。第 9 页02内部需求公司现有发展通道生产序列管理序列技术序列 历史追溯：2007年外请咨询公司建立薪酬体系，在对岗位价值进行评估后设立与之对应的三个序列。 截止目前，我司已有员工362人，其中男性193人，女性169人，性别配比为1.14:1，平均年龄37岁；本科及以上学历员工231人，占比63.8%。管理序列员工295人，技术序列11人，生产序列56人；中级职称以上管理序列员工53人，中级职称以上技术序列员工0人。现状第 10 页02内部需求管理

7、序列晋升通道总经理副总经理经理（无）副经理（主管经验两年）主管（助理经验三年）助理（工作经验一年）文员（见习一年）见习生现状第 11 页02内部需求评价 晋升通道“一腿长、两腿短“，职业发展千军万马挤“独木桥”，从而导致僧多粥少，员工长期职业无发展，无幸福感可言。 单一的“岗薪制”导致高素质员工发展空间受限，打击工作积极性，影响企业的长期发展。第 12 页第三章 如何进行组织职业生涯设计01前提02基础03核心第 13 页01前提：企业人力资源规划对企业来说，首先要明确将来的战略发展目标，确定到底需要什么样的人员结构，在将现实与理想状态比较后，提出组织的期望。对员工来说，在了解组织的发展机会后

8、，会调整自已的价值取向，努力并积极创造条件，达到组织期望的职位要求获得晋升或成就。第 14 页02基础：岗位价值分析与评估一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型、成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。员工开展职业生涯规划，组织进行职业生涯管理，都必须对各岗位全面了解，明确每一个岗位要完成哪些工作任务，采用什么方法完成，工作要达到什么样的结果，工作需要哪些方面的知识，需要什么样的工作技能、经验以及综合能力等。第 15 页 根据职业生涯管理学家施恩(EHSchein) 提出的员工职业发展三维圆锥模型，组织应同

9、时建立包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道。建立职业生涯的双重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员。组织的持续发展不仅需要一批出色的经理人，而且需要优秀的专业技术人员、专家。03核心：晋升路径设计第 16 页03核心：晋升路径设计积极的心态发现机会，消极的心态发现困难第 17 页第四章 我们的下一步工作计划01切入点02第三方第 18 页01切入点：技术序列鉴于组织职业生涯设计项目涉及面广，且工作纷繁庞杂，我们将以技术序列的纵向发展通道为切入点，首先开展技术岗位的梳理及职位分析，之后确认技术序列的层级设定，最后进行职位晋升及匹配薪酬福利设计。技术序列的纵向发展通道打通并评价试行后，才能进一步考虑横向打通与管理序列发展通道的可能性。第 19 页02第三方：传媒行业咨询公司 项目为周期制，工作量巨大，为保证项目成果，需要专人专项负责，人事及薪酬版块人手短缺且事务庞杂，不能做到全力投入。 技术序列通道建设专业性极强，需要大量的信息搜集和数据