战略管理-美的集团

1、 企业战略管理结课论文美的集团战略管理研究系 别管理 系专业名称工商管理班级学号学生姓名指导教师2 20 01 11 1 年 1 12 2 月 2 26 6 日 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第页美的集团战略分析摘 要美国管理学家乔尔罗斯曾说：“没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。”企业战略的制定，有利于企业内部环境与外部环境的协调，有利于明确企业发展的方向和目标。美的集团作为我国家电行业的后起之秀，在激烈的竞争中，在市场高度垄断的环境下，它得以生存，并飞速的发展着。本文对美的集团的外部环境，内部环境，竞争环境以及典型战略进行了分析，并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的

2、建议。关键词： 美的集团，环境分析，战略选择，改革建议 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第页目 录1 绪论 .11.1 研究背景 .11.2 研究意义 .21.3 研究方法 .21.4 研究内容及论文框架 .22 美的集团简介 .42.1 企业概况 .42.2 企业发展史 .42.3 美的集团的企业文化 .53 企业环境分析 .63.1 外部环境分析 .63.1.1 PEST 模型分析.63.1.2 波特五力模型分析 .73.2 内部环境分析 .83.2.1 美的集团分权体制 .83.2.2 美的集团用人之道 .93.3 美的集团的 SWOT 分析 .104 美的集团战略分析 .114.1

3、 发展战略 .114.1.1 投机：需求爆发前入局 .114.1.3 并购：并购圈地 .134.2 国际化战略 .134.2.1 路径选择 .134.2.2 内部调整 .144.2.3 稳住现有地位 .154.3 竞争战略 .164.3.1 成本领先 .164.3.2 差异化 .165 美的集团发展的问题与建议 .18结 论.20 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第页 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 1 页1 绪论1.1 研究背景家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；国际上发达将国内家电产品生产线的向发展中国家转移

4、，东南亚、非洲等国需求也增长迅速，本来是家电生产大国的发达国家成了中低档家电产品的进口国；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间内迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。目前，我国已是全球彩电、冰箱、洗衣机、家用空调、影碟机等生产大国，在过去十几年的时间里，成本上升、能源紧缺和激烈的竞争让家电企业进入了微利时代，家电行业内的重组和整合趋于活跃，另外 i，家电业技术发展迅速，数字电视，网络冰箱，智能家庭等信息家电成为家电新品研究重点，几年前，中国的家电行业中，空调产业被格力垄断着，而白色家电集群被海尔垄断着，这两大家电集团，在不同的程度，不同的方面上，占领着中国家电的市场

5、份额。然而几年后，美的集团犹如一匹黑马，迅速的发展起来，并快速的从两大巨头手中抢占着市场，2008 年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场 90%以上的份额。2 年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了 30%的市场份额，与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头” 。2004 年之前，也就是在美的收购荣事达、华凌之前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。即使 2008 年美的收购了小天鹅之后，美的于 2002 年提出的“大白电战略”(大白电即冰箱、洗衣机、空调)也才算刚刚起步。但仅仅过了两年，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：几家上市公司2010 上半年的财报数据显示，

6、美的空调及零部件实现收入 258.55 亿元，超过了格力电器上半年收入 251.45 亿元;美的电器洗衣机及零部件实现收入 48.34 亿元，而海尔洗衣机业务报告期内的收入是 47.12 亿元;美的电器冰箱及零部件实现收入 56.02 亿元，海信科龙冰箱业务实现收入只有 44.34 亿元。这样下来，美的在空调(包括中央空调)、洗衣机两个领域达到了行业第一的位置，曾经徘徊在十名之外的美的冰箱也跃居行业第二。美的彻底搅乱了一池清水。要知道， 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 2 页在美的进入之前，这些行业一直过着“相安无事”的日子。豆浆机行业自不必说，向来是九阳一家企业垄断;洗衣机行业则一直

7、由海尔控制着 20%以上的市场份额;冰箱行业由传统的四大家族(美菱、新飞、海尔、容声)及博世西门子共同把持。美的的成功发展，引起了各行各业的极大地兴趣，也有很多值得思考的问题。1.2 研究意义家电企业是我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展，并取得了令人惊异的成绩，更是令人膛目结舌。然而，在美的集团的飞速发展中，也出现了不少的问题。美的在发展决策上也存在失误，而面对美的其他大型家电企业也并不是束手无措。通过对家电行业的现状，美的集团的发展研究，找出美的发展中的问题，提出建议，具有一些借鉴意义。历史，以及对美的集团的产业环境、企业环境的分析，还有美的集

8、团独特的管理体制和目前主要战略管理的研究，找出家电行业的发展缝隙，发现美的集团的发展中的问题，并以此对美的集团的将来发张提出合理的建议。1.3 研究方法本文以企业战略管理学的理论知识为基础，以网络信息资源为辅助资料进行研究。在对行业环境分析中，采用波特五力模型分析法，在对企业环境进行分析时，采用SWOT 分析法进行研究。1.4 研究内容及论文框架本文对家电行业现状，以及对美的集团的产业环境、企业环境的分析有美的集团独特的管理体制和目前主要战略管理的研究，找出家电行业的发展缝隙，发现美的集团的发展中的问题，并以此对美的集团的将来发展提出合理的建议。图 1.1 表明了本论文的基本构成框架。 东北大

9、学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 3 页绪论绪论研究背景研究背景研究意义研究意义研究方法研究方法研究内容及论文构成研究内容及论文构成美的集团概况美的集团概况企业简介企业简介企业发展史企业发展史企业文化企业文化企业环境分析企业环境分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析SWOT 分析分析PEST 模型分析模型分析波特五力模型分析波特五力模型分析分权体制分析分权体制分析用人之道分析用人之道分析企业战略选择企业战略选择分析分析投机投机隐痛隐痛并购并购发展战略发展战略国际化战略国际化战略路径选择路径选择内部调整内部调整稳定地位稳定地位竞争战略竞争战略成本领先成本领先产品差异化产品差异化企业

10、发展建议企业发展建议结论结论 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 4 页2 美的集团简介2.1 企业概况创建于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。1980 年，美的正式进入家电业；1981 年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工 15 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州及中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团旗下拥有三家上市公司、四大

11、产业集团，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过 30 个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。2.2 企业发展史美的的起步，是从一个乡镇企业发展起来。1968 年，何享健先生带领 23 人集资5000 元

12、在北滘创业，以卖电风扇为主，1980 年，开始生产电风扇，进入家电行业，1981 年正式注册使用“美的”商标，在 1985 年，进入空调产业，开始制造空调，1993年成立美的集团并进行了内部股份制改造，成立了机电公司和电饭煲公司，1997 年通过对国外家电企业的研究，进行了事业部制改造，1998 年成立了芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司，并收购“东芝万家乐”进入空调压缩机领域，1999 年，经过几年的发展，美的商标被评为“中国驰名商标” ，成立了信息技术公司、物流公司、电工材料公司，2000 年事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股，2001 新项目 M

13、DV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产，并完 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 5 页成产权改革；磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链，2002 年冰箱公司成立，全面推行战略性结构调整，2003 年相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展，2004 年与东芝开利签署合作协议,先后收购荣事达、华凌,制冷产业实力全面提升，2005 收购江苏春花；制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图，2006 年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励，以佛山市美的净水设备工程有限公司为基础，携手韩国净水设备行业一流企业清 湖 NAIS 株式会

14、社共同投资成立“美的清湖净水设备制造有限公司” ，致力于打造全球最大的家用净水解决方 案提供商和全球最大的净水技术研究、净水设备制造基地，2007 年美的第一个海外基地在越南建成投产，2008 年 4 月收购江苏小天鹅,并与荣事达进行全面整合,建立完善的洗衣机产业链，2009 美的电器公开增发 1.89 亿新股，募集资金近 30 亿元，2010 年 3 月 20 日，美的邯郸工业园正式奠基。标志着美的空调产业布局已初现规模，10 月，美的突破全年销售达 1000 亿元人民币的大关，实现十年增长十倍的奇迹。2.3 美的集团的企业文化2011 年，美的的企业文化包括：美的使命：为人类创造美好生活；

15、美的愿景：做世界的美的；核心价值观：以人为本、理性追求、变革创新、授权经营、协作共享；企业精神：开放、和谐、实务、创新；员工信念：敬业、责任、合作、学习、创新；人才理念：唯才是用，唯德重用；品质理念：品质是企业的尊严；技术理念：技术服务市场，创新引领未来；营销理念：营于思，销于行，大市场，细耕作；服务理念：认真做足 100 分，顾客满意 100 分；成本理念：追求系统成本最优，绝不浪费一分钱；团队价值观：鼓励培养优秀的团队胜于优秀的个人。美的未来：到 2015 年，实现年销售收入 2000 亿元，力争进入世界 500 强，未来五 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 6 页年，美的“再造一个

16、美的” 。3 企业环境分析3.1 外部环境分析3.1.1 PEST 模型分析 进入 21 世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，中国空调业逐步走向发展壮大。政策环境：政策环境：家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场。 在出口退税方面，出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企业的平均利润产生了重大影响；但是就国内空调行业而言，国际市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润

17、源的必然途径之一。经济环境：经济环境：中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。 技术环境：技术环境：技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。在空调健康、节能功能以及外观设计上，国内企业也经过引进、消化、吸收，技术水平及产品质量都在不断完善，中国已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。从下图五年来专利的产生趋势看，技术已经达到饱和。 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 7 页 社会环境：社会环境：人口的城镇化比例呈现上升趋势，带动总体消费力的持续上升。家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切，

18、近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，这一转变对电子钢铁等行业产生了强大驱动力有力拉动这些行业增长，当今时代，家电已经成为人们生活的重要内容，和相当重要的工具，特别是空调的发展，需求更是飞速的增长着。3.1.2 波特五力模型分析下面，用波特五力模型分析美的集团的外部环境（1）供应商讨价还价能力分析供应商的讨价能力低。美的集团是大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。美的品牌价值达到 412.08 亿元，名列全国最有价值品牌第六位。生产规模优势和品牌优势使公司有较强的议价能力。供应品可替代程度高，企业来自供应商的压力小。但是

19、当供应商集体涨价，家电的价格随之提高以后，随即带来的就是强者越强，弱者越弱的局面，其实这也是市场发展的规律。在这两年的空调竞争之中就验证的这个说法，随着家电连锁业的价格主宰权日益明显，品牌淘汰速度加快，空调行业强者愈强、弱者愈弱的马太效应更加突出。相信在不久之后，这个趋势将逐渐扩展到其他家电行业，直至家电连锁业。由此，对美的集团也会产生影响。 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 8 页（2）购买者议价能力由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，消费者总是希望以较低的价格买到家电产品。由于近年来制造商、供应商的制造成本和产品价格随着网络的发展而逐渐变

20、得比以往透明，消费者对家电行业的了解较以往深，使得消费者的选择面变得更广，消费更为理智。电子商务的发展使得消费者的选择余地较多，消费者总是在比较同类型产品的价格和服务，要求更高的服务质量，更低的消费成本。买方(家电产品的顾客）总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。（3）新进入者威胁美的集团存在较高的进入壁垒，潜在进入者的威胁较小。美的集团是具有明显规模优势的大型企业，其经营专业化，长期的技术积累带来较高的转变费用，这些方面都给潜在的进入者设置了无形的障碍，但对于国外企业来说，其先进的技术、

21、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。（4）替代品威胁替代产品较少，替代性不强，替代品的威胁小。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机等。企业替代产品的盈利能力不高，用户改用替代产品的转变费用较高，替代产品的替代性不强，对本企业的压力不大。（5）同行业竞争者的竞争程度第一，国内众多的竞争对手。美的集团目前主要竞争对手是海尔集团和格力集团。海尔集团在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，现在海尔在欧美、

22、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌战略阶段。海尔集团核心产品冰箱在同行业中实力强，处于领先地位。美的集团核心产品空调的竞争实力较强，一直保持着健康、稳定、快速的增长。相对比较，有一定的竞争力。第二，跨国家电业冲击。另一方面，跨国家电公司卷土重来，他们在资本、技术、 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 9 页规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额。近几年跨国家电公司市场占有率呈现不断增长之势，并且不断整合我国分散的企业、产品资源，使得我国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。3.2 内部环境分析3.2.1 美的集团分权体制在

23、美的集团的内部条件中，具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。美的电器董事局主席兼 CEO、职业经理人方洪波曾说过这样一句话：“与同行业内的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美的核心竞争力是内部经营管理机制” 。也就是说，美的集团的内部经营管理体制，就是美的的核心竞争力。而其中更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。美的集团的分权规范随着

24、集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系总的指导思想可以归纳为 1998 年所提出的“16 字方针” ，即：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度” ；而对分权规范手册的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住” ，即：一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合；十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权 10 项基础权利下放；四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计

25、监督、强化服务；七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。3.2.2 美的集团用人之道美的集团的另一大特色，是体现在用人方面。美的的人才标准，按照何享健的话来说，美的不重用不熟悉业务的人、不重用不 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 10 页会做小事 的人、不重用不服从大局的人、不重用不培养下属的人、不重用不善于变革的人。通过已有人才，发掘培育新人才，通过人才更新为整个机制注入新的活力，这是美 的人才战略的重要内涵。正因为如此，美的集团在人才精英的聚集上体现着极大的优势。如果仔细分析美的现有的董事会成员，可以发 现这样的特点

26、：现有除独董外的 6 名执行董事中，平均年龄不到 40 岁。正是这些年轻的行业新秀们在指挥运作着一个年销售收入近 500 亿元的大型上市公司，这 在中国的上市公司中是极为罕见的。不仅如此，美的现有的核心管理层仍然是以年轻的行业新秀们在主导，居于决策最高层的董事会，主要由 60、70后们掌控， 现有事业部的领导，多是 70 后的精英们掌握，而到车间主任级别的中层，则已经涌现了一大批 80 后。在今天的美的电器的董事会、监事会和高管 中，没有一个人来自何氏家族，董事会执行董事成员来自全国各地。何享健一直以惜才爱才著称，在他的眼中，宁可损失一百万利润的生意，也不愿意失去一个对企业发展有用的人才。今天

27、，美的很自信拥有全行业第一流人才，尤其感到自豪的是这些人才都是成长于美的，是美的自己培养出来的。原美的人力资源总监梁结银曾透露，美的职业经理人 95%以上都是美的自己培养出来的。相比其他行业或者企业空降来空降去，如走马灯般换来换去的高管来说，这一点是美的显著不同于其他企业的特点。3.3 美的集团的 SWOT 分析以下，是结合美的集团的外部环境分析及内部环境分析，得出的 SWOT 分析的结果。优势：优势：管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃，优秀团队，营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。 战略定位清晰，上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的

28、既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。 美的资金、实力雄厚。 外观设计能力强。 跨国技术合作，拥有大量的专利和核心技术，有很好的研发实力。尤其是变 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 11 页频空调的研发实力，居行业前列劣势：劣势：规模过大，发展过快，近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华 凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了比较有竞争力的空调的竞争力。 销售渠道劣势：当今，在产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已

29、经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。尤其忽略了终端的管制，至使经销商通过雇佣大量销售人员来增加销售业绩，是企业人员冗杂，需求淡季是，过多的人员成为了负担。 在人员配置上，过度注重培养企业内部人员，美的的职业经理人 95%以上都是美的自己培养出来的，忽略了外部人员所能带来的新的精神和思想，一定程度上束缚了企业的思想的扩展。威胁：威胁：国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端，渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。 营销内耗严重，影响产品的毛利率。 外表设计、特殊性

30、能上容易被其他家电模仿。最近有很多山寨家电品牌，其中美的的模仿程度很高。机会：机会：中国正成为全球的制造中心，消除了国际资本和技术的流入障碍，以及国有企业改革等内外环境，使国内的竞争环境趋向良性循环，这意味着品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。 随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。随市场资源不断向优势品牌集中，行业洗牌最终将形成目前一个由不超过 10 个空调品牌组成的主流空调阵营。竞争手段由价格战转向价值战。 体育营销大手笔，美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。 东北

31、大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 12 页网络营销正在飞速发展，虽然各大企业都有涉足，但均还没有形成一定的规模，这将成为非常好的发展机会。4 美的集团战略分析4.1 发展战略4.1.1 投机：需求爆发前入局 空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。根据美的官方的资料显示，早在 1985 年，美的就已经开始了空调器的制造。但是，在 1998 年之前，美的在空调领域均无明显作为。当时一方面受制于经济发展水平，另一方面需求有限，但其实在自 1996 年开始，随着国民经济的快速发展和人民生活水平的提高，消费者的购买力也正在不断加强，空调消费市场也开始呈现爆发式的增长，这一年，格力、海尔、科龙等

32、传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。 也因为这些强大对手的进入，美的空调经历了有史以来最大的冲击。但这也说明了空调广大的发展前景，于是美的抓住了这个机会，1997 年 7 月到 9 月，美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具 5 个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构， “让专业的人做专业的事情” 。变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，大幅

33、度增加销售人员的数量，并提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上，美的在抓住主要经？销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了 1500 多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。 在行业需求不断膨胀的大背景下，美的的适时调整显然收到了满意的效果。1998年，美的空调销量达到了 100 万台，较前一年增长了 80，销量和增长幅度均位居当时行业第一。 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 13 页4.1.2 隐

34、痛：等待对手试错微波炉行业是中国乃至全球最为市场化也是垄断程度最高的行业之一，或许并没有多少人会反对。自 1992 年格兰仕自羽绒行业进入到微波炉这个行业开始，微波炉行业就一直在演绎着格兰仕的神话：1995 年就实现了微波炉销量中国第一，1998 年则成为了世界销售冠军，之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今，已实现了 12 连冠，2006 年，格兰仕在微波炉的垄断达到了顶峰。2007 年，LG 和海尔纷纷退市，不过此时美的却突然高调了起来。美的此时的做法，很多企业不懂，但还是它抓住了时机。格兰仕在这年遇到了历史上少有的危机。一方面是由于原材料的持续涨价给格兰仕微波炉造成了很大

35、的压力，主营利润持续下滑；另一方面，格兰仕的另一大产业空调产业正处于高速发展期，也需要微波炉产业的持续不断的输血，以便保持稳定的发展。持续地价格战，必定不符合格兰仕的整体战略需要。相比之下，美的由于原有的小家电业务和空调业务已经成为了名副其实的“奶牛” ，能够持续不断地产生巨大收益。从理论上而言，美的可以拿出更多的资金投入到微波炉产业中，扩大微波炉生产规模，承受战略性亏损，和格兰仕大打价格战。于是，我们看到了美的微波炉在 2007 年号称凶猛的攻势，一方面高调提出“蒸”的标准与格兰仕大争行业话语权，与此同时，在市场上，通过格兰仕的惯用手段，以更低的价格与格兰仕直面竞争。相比之下，格兰仕只能全面

36、处于守势，并宣传要从“价格战”向“价值战”转型。强攻之下，美的微波炉战功也算显赫。007 年 9 月、10月，美的微波炉市场占有率从年初的 29飙升至 40，进入 11 月，美的微波炉市场占有率继续上行，达到 42；2008 元旦期间，更是达到 43的历史最高水平，创同期销售历史新高。与此相对应的是，格兰仕市场份额明显下滑，从年初的 53降至47。美的再一次成功了。4.1.3 并购：并购圈地对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足，则是美的施展另一种追随者的成功之道通过并购快速进入的结果。冰箱和洗衣机领域与美的之前所进入的空调和微波炉行业不同的是，由于海尔集团的长期坐镇，这两大领域一直波澜不惊，由此造成

37、了海尔历史性的一家独大。而海尔 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 14 页与格兰仕的最大不同在于，海尔同时也是中国家电企业中多元化最为成功的企业之一，长期以来，其在彩电、空调、电脑、小家电等领域均有上佳表现，而使得冰洗领域长期以来成为了其它家电企业的忌讳而迟迟不敢进入。于是，就有了 2 月底的美的对于小天鹅的 16.8 亿元的天价并购案。通过这一措施，美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉，2007 年小天鹅产销量均位列行业第二，仅次于海尔。虽然并购结果还有待观察，但从现在来看，后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局，根据最近统计显示，2007 年美的的销

38、售额已达 900 亿元，直追海尔的 1000 亿元，一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。4.2 国际化战略4.2.1 路径选择美的集团的的国际化战略路径如下图所示：美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名, 所以, 美的在制订国际化战略的时候, 也理所当然的走了一条低风险国际化道路。美的国际化分为三个阶段: 第一步做世界工厂, 不强求把美的品牌推到全球, 但在中国打美的品牌;第二步, 参股或控股一家国世界工厂，贴牌出世界工厂，贴牌出口口合作共享，合作共享，参股国际品牌参股国际品牌成为品牌运营商成为品牌运营商 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 15 页际的二线品牌; 第三步, 最终成

39、为品牌运营商。何享健( 美的集团 CEO) 曾这样对媒体解释:建立国际名牌是一个漫长的过程, 至少要 10 年。中国企业可以通过为它打工, 慢慢积累实力, 提高国际化的能力。正当全世界都在计划打入中国市场时, 美的却利用合理的出口策略, 成功地开拓了国际市场, 为以后的路程布局好营销网络, 为其它中国企业树立了榜样。4.2.2 内部调整（1）产品在“美的(Midea)”品牌之下, 空调、风扇、电饭煲、微波炉几大类产品同列并且都被市场所接受。美的白色家电纵向产业链在我国家电企业中最为完整, 其空调压缩机、节能电机、磁控管等在行业中规模优势明显, 小家电业务中多项产品长期名列前茅。然而, 在选择走

40、出国门的先锋队时, 美的并没有仅仅使用她成绩最好的空调业务, 而是综合了各项业务的优势, 针对不同国外市场的特点, 合理布局。在战略的第一阶段, 美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉, 小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局, 并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留, 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫; 在战略的第二阶段, 与国际上一些著名企业的合作进程中, 美的选择了核心业务空调进行合作, 意在向他人学习, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建立起自己的核心能力; 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务空调来作为自己树立品牌的基础,

41、此时已经学习过国际上先进的技术、品质管理和建立起自己核心优势的空调业务, 已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象, 并带动其他业务走向国际化。（2）地区在设立海外分机构的时候, 美的和别的企业相似, 选择了市场比较成熟, 法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区, 有助于企业更好的。但是在选择设立海外生产基地的地区的时候, 美的做出了细致的考虑。美的海外生产基地选址的标准是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。（3）内部支持调整为了能够为国际化战略铺路, 美的集团对内部几大方面进行调整, 突出美的自身独特的品牌理念, 树立品牌全新形象, 让“为人类创造美好生活”的企业理念、“以 东北大学秦

42、皇岛分校毕业设计（论文） 第 16 页人为本, 创造最优”的核心价值观, 实现不仅在国内市场, 更要在国际市场获得广泛认同性, 打造领先时代的“中国的国际品牌”。业务重组: 调整不良产品或产业?确保现有主营业务稳健经营。首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良，其次, 将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。4.2.3 稳住现有地位目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力, 其企业必须有: 独特性资源, 高级商业技能和基于博弈决策的思想。美的在与东芝等国际著名家电企业合作的意图, 就在于学习他们已经成熟并且经历过市场洗礼的商业技能; 而基于博弈的决策智慧从某些方面来说也在高管个人的能力范围之

43、内; 那么对于美的来说, 是否掌控了独特性资源, 才是企业拥有持久竞争优势的力量源泉。美的公司想要在国际市场上站稳脚跟, 获得具有高额利润率的商业优势, 必须发掘自己的“独特资源”。这个“独特资源”也许是: 高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。4.3 竞争战略4.3.1 成本领先（1）MRP工程的实施1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,美的集团实施了MRPII 工程

44、后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量,并结合国内外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息,来最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额,使企业的物流、资金流和信息流得到了统一的管理。灵活的生产方式是减少成本、缩短生产周期和可持续发展的关键，由于国内目前真正成功实施MRPII 工程的公司还寥寥无几,另外由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量

45、也大增,形成规模效益,反过来美的集团就 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 17 页有机会把材料采购成本降下来。（2）供应商、经销商的战略联盟美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。与供应商和经销商的战略联盟打造价值工程。美的的总裁有句这样的话可以反映美的的合作精神:“宁愿自己亏损,也要美的的经销商赚钱。”每年美的集团都会兴办一次优秀经销商表彰大会,并每年拿出几百万元奖励给优秀的经销商。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料(如钢材) ,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们

46、的成本也能够降低下来。4.3.2 差异化（1）销售价格的差异化由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功，,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪 90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。（2）核心技术的竞争差异化战略的更高境界中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立,垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式,进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要