第三方物流服务采购流程(1)

1、第三方物流服务采购流程 物联网的“物物相连”应用到农业上， 可以通过自动记录农作物生长环境、 收获时间、 物流条件、 保存温度等数据，保障食品安全。比如，给猪戴上“耳环”、给牛戴条“项链”、在水稻田里装个监视器从此，猪肉、牛肉、大米等这些第三方物流服务采购流程的五个步骤分别是：界定物流服务需求；制定物流需求建议书；选择提供商；实施第三方物流服务；管理关系和绩效评估。1、 界定物流服务需求明确采购服务的范围和要求是第三方物流服务采购成功运作的前提条件。服务需求的界定主要包括以下四个方面的内容：职能描述界定。对需要采购的服务职能进行界定，如运输、仓储或增值服务等。活动描述界定。明确第三方物流服务供

2、应流程，即怎样提供服务。服务水平界定。确定物流服务水平，如交付的一致性、订货提前期、货损货差等。能力界定。依据企业物流需求确定提供商的服务能力，即第三方物流企业是否具备提供运输、仓储以及增值服务等满足企业物流需求的能力。通过对服务需求的界定，企业在选择提供商时才更具针对性。由于物流服务涉及到公司的采购、生产、营销等众多部门，在职能上存在相互交叉，所以在界定需求时，需要公司各相关部门的共同参与，在企业高层领导的支持下，组成由各部门成员参加的采购决策团队。2、 制定物流需求建议书企业提出采购第三方物流服务要达到的目标，如绩效目标、成本目标等。根据目标，设立选择第三方物流服务提供商的标准，包括价格、

3、响应时间、运作管理结构、高层管理的有效性、质量保护体系、信息技术系统、财务稳定性、对不可预见环境的反应等。通过制定标准，从而确立适合企业的第三方物流服务提供商的范围，一般可设置为 Top10 ，即适合企业的前10 家服务提供商，也可根据实际情况增加或减少可供选择的提供商数目。根据界定的服务需求、设立的目标和选择标准，制定物流需求建议书( Request for proposal ， RFP )。该建议书是详细描述企业物流服务需求，并将需求传达给服务提供商征询解决方案的文档，最终它将成为物流服务合同的一部分， 可以方便每个提供商完整地了解采购方的需求。 物流需求建议书一般包括企业的基本介绍， 如

4、组织结构、顾客信息传递需求、 项目描述、 产品流程、 交易信息以及电脑系统信息等； 也包括企业对物流服务需求的建议要求，如仓库位置、运输路线、运输规模等。如何寻求和管理完美的第三方物流供应商？1 组建一个多功能的工作组企业应该组建一支由来自企业内部各个重要部门诸如：销售、市场、制造、财务和物流的成员组成的多功能工作组。值得注意的是，工作组里必须由一个或者以上的成员是直接向 CEO 汇报工作情况的；这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。CEO 给予的权利和强大的支持也是十分重要的。同时，这个计划必须在不断更换的主管，或者一个支持将现有的物流环节全部或者部分外购的拥护者的监视下进行。工

5、作组也应该聘请外部顾问，或寻求外部顾问的援助，从而使得物流外购更加容易和顺利。当然，聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家，他们应该在物流外购方面有广泛的经验，并且能提出尖锐的问题同时也能带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流外购的拥护者，同时也是这个过程种指导的来源。2 树立和说明企业内外部的目标和目的工作组应该确定企业外购的目的和期望。企业希望通过第三方达成什么目的？对计划目的的理解将为企业提供一个向导，同时也为衡量计划的成功率提供途径。当工作组拟定计划目标的同时，他们需要注意目标细节方面的问题。这将帮助潜在的第三方供应商明白他们在为什么投标。然后，工作组将鉴

6、定所必须达到的外部或者客户服务的要求。通常，进行一个 SWAT ( strength 优点 , weakness 弱点 and threats 威胁)分析有助于工作组测定当前的物流系统的优点和弱点。这将为未来合作的第三方供应商所应具备的能力提供一个概念。3 制定一个第三方供应商的挑选准则对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。 按照传统做法， 第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程种扮演着重

7、要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的 REP(request for proposal) ，也就是计划要求的基线。这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后，信赖是物流合作成功的基石。4 建立一个潜在的第三方物流的候选人名单。一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势。候选人通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。同时也

8、在同行业的出版物和因特网上得到认同。通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极的，而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。这将在寻找专门针对你这个企业的第三方物流供应商方面节省大量的时间。另外，还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为专家。因为大多数第三方物流供应商都之精于一个非常狭窄的范围，许多物流合作都因为第三方物 流供应商无法达成他们所保证的在这个特定行业里面的专业素质而终告失败。寻找一些有长期客户合作关系， 和有作持续改良记录的供应商。 不管你的

9、物流需求是在零售业、批发还是直销，都可能面临只有几个供应商可供考虑的处境。大多数工作组都会参考六到八个候选人，而最终只严格地评估两到三个供应商。最后，那些精于第三方物流供应商的外部顾问也将成为巨大的信息来源。一般来说，这些顾问对供应商的优缺点都了如指掌。5 开发并将REP 邮寄出去那些通过最终审核，并且对此计划表现出浓厚兴趣的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP （计划要求） 。工作组应该允许这些供应商在一段合理的时期内给予答复。而企业的 REP 应该阐明计划所有的需求，包括仓库储存、交通运输、或任何其他一些需要外购的服务。作为工作组，同时应该要求供应商提供一些他们的有关资料诸如：组织机

10、构、实际能力和现有的客户。 RFP 也应该包括定价的部分和价目的格式。而这个格式应该是能让你在评估过程中容易运用的。6 彻底地复查最后入围的供应商的资格复查和评定最后入围的供应商们财务稳定性、策略的吻合性、管理哲学以及企业文化方面的资料，因为你会需要一个在财务上有能力发展，并且在新的技术和方案方面有投资能力的第三方物流供应商。复查候选人的真实能力，通常一个综合的解决方案需要你的第三方物流供应商拥有一个开发良好的信息资讯架构。当心那些发展过快的供应商，通常他们会因为业务拓展过快而无暇顾及所有客户，从而造成对客户服务的疏忽。常常从供应商手中获得参考，找出哪些方案起作用了，哪些没有。查明当问题出现的

11、时候供应商是怎么处理的，你很有可能又一次从你的竞争对手那边得到真诚的评估。 REP （计划要求）的体裁应该充满创意，并且你应该搜寻那些正在发展一些能够满足你企业目前和未来的需求的方案的供应商。对最后入围的供应商中比较突出的几个所提出的计划提议进行反驳。如果他们表示他们有高技术发展水平的设备和科技，提出你要去察看的要求，那么你就可以看到他们真正在运作了。最重要的是，你一定很想知道他们是怎么为现有的客户发展那些颇具创意的方案的。那你的工作组可以参观其中一个供应商的设备运作场所。这样的参观应该能让你的组员了解供应商的管理、设施、程序和人员。你的工作组是否能够跟负责此项目的员工愉快合作也是十分重要的。

12、物流外购关键在于信赖，如果你不能相信所选择的供应商和那些跟你共同合作完成此计划的人，你的计划将注定失败。7 小心翼翼地复查双方的合同一旦工作组完成了对供应商的最后选择，就应该草拟一份合同协议书。工作组、 CEO 、 CFO 、企业律师或法律顾问以及其他任何一些对此项操作有经验的顾问都应该反复审查这份合同草稿的内容和措词。因为当企业与供应商的谈判涉及到实际合同中的措词时，激烈的争辩通常都会持续数天。复查的过程应该包括交通运输和仓库储存方面的合同， 当然还有计划进度、 关税和费用。 同样，对于任何一份第三方物流合同来说，服务保证和委派监测供应商工作可靠性的负责人都是合同中重 要的元素。谁来负责监测

13、供应商对市场的可靠度、反应时间、库存流转和库存的数量也是一些重要 的问题。脱离合作关系的方案还有脱离关系之后的调解工作也应该包括在合同内。当企业跟越来越多的第三方供应商签约合作，与第三方物流供应商签约的需要也变得更高。许多企业在拟定合同时忽略了对企业与第三方物流供应商之间关系的定义。基于最近的一份调查，只有百分只四十五的企业在它们与第三方物流供应商的合同中阐明双方关系。目前，解决企业与第三方供应商最常用的方法是调解和仲裁，所以双方应该确实地了解这方面的程序。如果要让调解或仲裁变得可行，那么不管结果如何，双方都应该接受最终的结果。外购计划日益加剧的复杂性是导致计划崩溃的主要原因。当企业寻找降低成

14、本和增加服务的途径时，它们会要求第三方供应商放弃双方最初说明的方案，转而执行一些更加圆滑的手段。这时，第三方供应商为了更好地满足企业要求，他们可能会反对一些他们无法达成的目标，或他们无法提供的服务承诺。所以，当企业要与供应商进入长期合作关系时，应在合同中简单明了地阐述双方的义务和责任。双方不止要明白这些义务和责任，还要详细地记录下每个细节。双方最感兴趣的是开发和应用一份公平、全面并且能在最大程度上防止问题出现的合同。物流外购的操作程序有可能需要数月的时间来完成。然而，如果双方都明白这单生意，同时拥有良好的谈判技巧，协议很快就能达成。一旦合同被签订，双方就要开始执行。执行的时候你将会有许多惊喜，

15、所以在确立程序的同时，你要尽可能的灵活。第三方物流企业应如何进行物流项目的过程控制？企业将物流外包已成为一种共识， 物流业 务外包可能带来较大的风险，我国许多企业并不愿意将物流业 务外包， 但 物流业 务外包已经成为一种趋势， 企业究竟应该如何对待外包？本文将从外包前、外包运行中和外包后三个时间段来讨论如何实施外包。外包前的准备（一）选择 第三方物流公司企业可以将物流业务外包给一家第三方物流公司，也可以外包给多家物流公司。选择第三方物流 公司， 必须对第三方物流公司进行科学合理的评价。 可以从很多方面对第三方物流公司进行评价，笔者认为以下三个方面最为重要：第三方物流公司的核心竞争力。首先要分析

16、企业内部物流状况，然后调查物流公司的核心竞争力等，确保物流公司的核心竞争力正是企业需要的。企业根据自身需要，考察物流公司的特长才能做出正确的选择。第三方物流公司的服务成本。即对物流公司的报价进行评估，报价应该是根据物流公司自身的成本确定的，所以，第三方物流公司应该提供相对详细的报价清单。同时，企业本身必须明确 物流服务 的合理成本，这样才能判断第三方物流公司的报价是否在合理的范围之内。第三方物流公司拥有的物流资产。企业应该选择那些自身拥有一定物流运作资源的公司，否则就会遇到运作风险。 此外， 第三方物流的业务范围、 服务内容、 服务形式等也是很重要的考察内容，也需要一一评估。（二）制定外包策略

17、企业必须识别自己的核心技能。比如一个水产养殖场在面对物流问题时，就要认识到养殖才是其核心竞争力，物流虽然重要但并不是其主业和核心竞争力，应该外包。企业需要考虑自己所处的竞争环境。企业需要考虑其在供应链 中的位置，如果某种产品的供应很重要，那么该产品的供应商可能需要更多的自营以获得对该产品更多的控制力。企业也可考虑与一个或多个企业，甚至与作为某个特殊行为 发起人 的竞争者组建一个合资企业。这样做的主要动力是，分担投资成本和风险的能力，提供追求新技术、进入新市场的机会。需要考虑企业所面临的经济因素。考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。这些经济因素包括公共政策 、垄断政策和交易成本

18、。 交易成本 是在全部相关过程中，与买卖以及与涉及物料供应的行为相关的费用。更深入的成本考虑则涉及到业务的 营业费用 。（三）制定风险应对策略首先，企业内部首先应该统一思想，企业各个部门的管理者之间、管理者与员工之间必须相互沟通，明确为什么要进行外包，从外包中期望得到什么。努力克服内部管理人员和员工队伍对物流外包的抵触情绪。其次，科学认真地选择第三方物流合作者。与传统的企业为自己内部和外部用户提供 物流服务相比，第三方物流公司更有经验，更专业化，企业与之合作的首要原因是提高自身的核心竞争力。因此企业选择标准应该放在第三方物流公司的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。 分析 企业

19、物流 活动， 确定外包的具体内容、 要求。 为减少风险， 企业一开始可以“踮脚走路”，即企业先将单项物流活动外包给第三方物流公司，然后再增加多项物流活动的外包。为应付信息泄露与失误，可以建立预警和意外事故处理程序。并建立现代信息管理系统。在合约签订时或用其他方式建立对有争议事件有效的协调和仲裁机制；建立开放的交流机制，增强双方的沟通。物流业务外包策略的实施如何实施外包是一个不容易说清楚的过程。所以，下文笔者通过惠普公司的案例来阐述企业如何实施外包。虽然惠普公司的规模较大，和本文所讨论的中小型公司不是很相符，但笔者认为惠普公司的成功还是能给中小企业一些启示。一）惠普物流外包运作案例惠普公司是海内

20、外一家知名的企业， 为拓展中国市场， 自 20 世纪 90 年代中期开始， 便开始探索其计算机维修备件在国内的物流外包业务。经过认真细致的准备工作，以及对中国当时的 物流企业 服务能力及水平的全面考察， 1997 年 8 月惠普公司决定，将物流运输业务及物流仓储业务进行外包，公司物流部门专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国 物流网 络建设等核心业务。随后，根据对服务供应商的全面评价，惠普于 1998 年 2 月最终选定了物流运输供应商及物流仓储供应商。 通过物流外包，惠普公司的业务得到迅速发展，并带来可观的收益，物流供应商的服务水平也在惠普公司的推动下得到了迅速提高。随着国内 物流企业

21、 管理和服务水平的提高，惠普公司业务的进一步发展， 2001 惠普公司以长江为界选择了两家物流供应商，经营长江以南、以北的业务，并根据其服务能力及质量，对供应商实施动态的比较和淘汰机制。 如今，中国惠普公司开始利用其先进的物流平台，对外承接物流咨询、设计服务及物流服务 承包项目，从而增加了公司的物流收入，有力地促进了公司核心产品的销售，提高了企业的市场竞争力。（二）惠普案例的启示纵观惠普的物流外包历程，不难得出如下结论： 企业物流 外包模式的选择、外包内容和方式的确定， 都应当紧随时间、 条件和环境的变化而相应地进行决策， 并适时调整。 有以下几点值得注意：在我国物流业兴起的初期，惠普公司一开

22、始并没有急切、盲目地实施物流外包，而是经过长时间精心细致的考察和准备，对物流服务商进行了全面而严格的评定和选择后，慎重做出的决策。惠普在物流外包的具体内容和范围上都进行了适度而精心的界定，哪些业务外包，哪些仍然留在企业内，是有选择的。如仅将物流运输及仓储业务外包，在物流战略规划、备件计划及采购、 物流网 络建设等方面则仍由自己做主，从而降低了公司的外包风险，使自己进退自如，留有充分的选择余地。惠普在物流外包过程中，总是根据时间和环境的变化而适时做出调整，使每个时期的外包方式和内容在当时都是对自己最有利的， 如在 2001 年惠普把物流服务体系一分为二， 选择两家供应商，以加强供应商之间的竞争。

23、中小企业从这一点中可以借鉴到如何制定外包策略和如何应对和降低外包的风险在物流决策时，惠普不是被动地进行外包，而是主动出击，不断加强对供应商的管理和影响， 引导 物流企业 与自己共同发展， 实现双赢。 同时， 惠普还利用其物流平台， 拓展外部物流业务，更表明了其灵活机动的物流策。正是由于这种适时行动、相应调整、随机变化的策略，惠普物流的发展取得了世人瞩目的巨大成功。中小企业在进行物流外包决策是，惠普的灵活策略应该能够起到“抛砖引玉”的作用，给中小企业的决策者们带来启示。外包本身并不是企业的发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式。企业只有在认识到外包的重要性，明白外包相关的准备工作，拥有了合适的

24、合作伙伴之后，才能决定是否实施外包，而不能单纯为外包而外包。物流外包，应该因地制宜，适时而动。在同一时间内，不同地区、不同企业之间不可能有统一的物流模式。在物流外包运作中，企业需要耐心和智慧，根据外部环境和自身条件，以及企业所处的发展阶段，慎重做出决策。物流业务外包的评估（一）外包绩效评估在经历了外包的前期准备和运作之后，企业必须要对外包的绩效进行认真的评估。实施外包变革是一个长期、艰巨而又曲折的过程，物流合同的签订只是外包的开始，在这个过程中要不断地对外包活动经行考察甚至外包决策，使每个步骤都能达到预期的目标，从而保证变革的有效性。企业对物流公司的评估往往是基于 合同条款 ，而 合同条款 多数只对结果做出描述，因此物流业务外包过程不能进行真实地评估，也不能建立适宜的改进机制。正确的评估体系应