平衡计分卡成功应用案例解析汇报

1、实用文档标准学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解美孚实施平衡计分卡带来的价值; 把握美孚应用平衡计分卡的分解流程; 掌握战略中心型组织原则。平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积 极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在 1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为 只能暂时改变财务的数字，业绩的提

2、升不会维持很久。到了 1992年，美孚亏损急剧增加， 并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注 入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993直粗性：5。 美分/痈*神 会他子行通 *平呷水平20 内府介曲1013叩J，飙5)3)Y井引卷，耨环T3-2（h美学 TT熊利也 -4 Eh长分，和加-5a缶旧3打业？助求号-T但的门办电 70-9串-10DJ年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图 1所示。聿羯：19的一】“8年人瓯1 /dn公司的相看到依播图1美孚石油应用平衡计

3、分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究成检出畤丈况打堂疑佃咸洋息需热整及距日梓市垢婚前皆亭k分毛量产品割评邮空打M露漏水之占用青产国报申 (iocHm 户设新产丛，风，年境宝率*教FK魏加代理协即打成本 卡司岐冷老性 交货或时 安卢同胃里卜那家卢岛鹿飞” G现福苒社会增加*汽油产呆=|弱Ujjfc的婚作运) 支获阵刖可耳鼻生产力或嚓和芬料发由舞起呼南鹿寸可，成长角度A. 密即动 -宪员瞥斗 一a归结图 2 美孚(US Marketing & Refining )战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。

4、一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。第二，提高现有资产利用率。美孚作为石油生产经营企业，拥有大量的设备投资，如果没有很

5、好地利用这些设备，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的 重要方法。2 .客户角度美孚通过仔细分析，把客户分成两类：一类是直接客户，即终端客户；一类是间接客户， 即经销商。一对终端客户的目标对于终端客户，美孚确定了一个重要的目标就是让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中首选美孚的加油站。要达到这一目标，需要两个方面的努力：第一，提高目标客户占有率。愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。第二，增加神秘打分达标率。为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚有一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站检查相关服务

6、标准的执行情况。对经销商的目标对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢。要达到这一目标，需要做好两个工作：第一，促使经销商的利润达到行业第一名。美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身要能赚钱。第二，增加非汽油产品的利润。这与建立便利店的战略是一致的。3 .内部流程角度在内部流程的角度，美孚用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题，即创新、运营、客户关系以及规范和社会。表1美孚石油内部流程维度战略分析表战略主题内 容目 标创新无论是什么价值定位，都是需要创新 的，不创新的企业就会被淘汰。在这 里美孚的价值定位是客户亲密度，进 行的是服务创新开发新产品开发新的服务

7、运营运营是用来支撑财务维度的生产力战 略的，如果运营做得不好，必然导致 成本的居局不卜降低成本提高质量稳定性交货及时一支撑客户满意度资产闲置期下降一支 撑现有资产阚用率客户关系美孚经销商代表的是美孚品牌，但实 际上他们的管理水平并不是很好。要 取得双赢、土铢他们的利润，就必须 在处理客户关系时着重提高其管理水 平培训经销商规范和社会企业对于社会的影响环境安全事故下降如表1所示，内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的。如果企业战略的要点不一样,四个主题也可以随之改变。4 .学习和成长角度在学习和成长角度，美孚从人力资本、IT资本以及组织资本三方面描述战略内容。表2美孚石油学习与成长维度战略分

8、析表战略方面内容人力资本传达沟通战略一要让企业所有员工都知道新战略是 十么，这是战略执行最基础的保证让所有员工都全面了解业务一避免内部每个部门各 自为政、都只管做自己的事情，应该让他们知道其他部 门在干什么，自己应该如何予以支持以帮助公司达到目提高员工的技能IT资本建立战略信息平台（BS。一通过平衡计分卡软件点战略目标组织资本激励员工一将员工的积极性调动起来，包括物质的和 小神的（公司的愿景、战略）两个方面授权管理一运用平衡计分卡的指标体系， 使各级员工 清楚自己应该做些什么。这意味着权力的下放，不用再 肖极地等待老板或者上级的指示来做事连结浮动薪酬一物质激励浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概

9、念： 固定薪酬是根据员工的年限， 而不是经验以 及工作职责确定的；而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。更重要的是，绩效不仅涵盖了个人的业绩， 还包括了员工所属部门或者团队的绩效， 1 味着在公司不赚钱的前提下，个人即使做好了，也无法获得浮动薪酬。这就会促成员工与组 织“双赢”的局面，使得大家形成合力。三、美孚应用平衡计分卡在组织层面的目标分解流程1 .形成集团层面的平衡计分卡经过四个维度的战略分析得到的战略图体现了美孚公司的整个新战略，然后要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标，如图3所示。施噜目林战噜胜指标财备SUWU健F1占用资本回报孽 F”佣现有资产 FW藤利豌力 F4行业最低

10、成本F5利涧摺长口百用资本回烟率现金调量口净利涧排嵬（V，竞争）每如企思成本相四捕出率颍外舞用t理口非汽油股入和利润B户让募户满意与惠售商建立乳赢关系口将续让目标客户满意E2与惠售商建史牌嬴关系美建市场5重障口浦和购买者打分季售商利涧据卡惠寿商调委内 都 流 福建交专普叔 搦加尊F价值优异送作 良好强民口产品釉服鑫创哥口 一流的专营权队伍L3臃油性能EW存货管理15行业最低成本M接需交货口放进簧境、健康及安全新声用投提回收率新产品市弱接至率公制商品加分缴口产量差距口计划外修产时间口殍货水平用尽事作业成本 n完美诗单 口琼境事故数量传工天獗蓼习 和 成长受到激励的晨工队饵L1立即行劭的工作氛围乜

11、梅碓力网烁L3薮得荣幅信思口员工调查个人平南计分卡（%）尿喀葩为利用口战略信息能力图3美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图 财务角度从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。 但其中有一个是跟战略 有关的，即非汽油收入和利润。 这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润 （从经营便利店 中获利），也会从中提交部分给他们。 客户角度这部分的分析在对战略图（图 2）的分解研究中已经体现。.内部流程角度“分销商品质分数”就是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）量化。美孚对旗下的分销商进行培训，从而达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。对于其他难以量化的考核内

12、容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式， 最后将其转化为可以量化衡量的内容。 学习和成长角度员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要求的理解能力等；战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等。所谓个人平衡计分卡，是指平衡计分卡进行层层分解之后， 在员工中有百分之几的人能 有一张平衡计分卡。平衡计分卡不需要做到百分之百， 如管理人员包括支持部门需要有平衡 计分卡，但车间的操作工人不一定需要。2 .在各个层面中展开经过以上的过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具体目标。在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚

13、开始了逐个层级的目标分解，如图4所示。1禀用曾用Crovj 印rl法第属射宸Kt在匚非慢表出点破上 17个SHh制发i介上条理BL H皿片装1H*Sharcs-srv)cf /常跄学里1FmQtEoDil Mg kt珞挂计分卡和回生战靖性沟*I讨地地球&SBM内部率开I班匿什分卡和 希*最时制层-肄晨落酢 椒工针舟个人发黑个人；做妙计密卡和目标1计价+1侪作废如朝度11图4集团制定出的平衡计分卡在各个层面中的分解示意图在这个过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样就确保了所确定目标的全员理解以及认可。美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，尽管财务上表现出来的是有一点亏损，但客户的

14、满意度、经销商的满意度、内部所有流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升。 这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的巨大效益在第二年才得以体现一一从 1995年开始，美孚石油连续四年的利润都是行业第一！四、美孚在战略执行中取得成功的关键通过对美孚石油的案例分析，可以看到，其之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于在战略变革的过程中很好地做到了五个方面，如图5所示。Eweeutiue I巨苗M Lg国1回工收甲to 胸bill工已 Change城等团队帐陵革Translate Ihe Strdteyy Io 0 if? r art io rial Femis将留费可嚎傕的层面Link

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16、起，一定要有高层的参与。实施平衡计分卡并不是简单地由人力资源部牵头， 在原有绩效管理的基础上把它分成四 个角度，加几个指标，而是一个变革的过程。 在变革过程中，各个部门的利害关系会发生一 定的矛盾和冲突，只能通过高层进行协调，使全体人员形成“从全局出发来帮助公司达到战 略目标”的意识。2 .将战略转变为可操作的层面平衡计分卡以战略为主，实施时首先要将企业的战略通过战略图的方式清晰地表达出来， 然后再从四个角度把它化为可操作的层面。从这个角度来看，目标管理（ MBO跟平衡计分卡有相同的道理，也是从公司的目标一 层一层分解下去直到每个员工。但是， MBOE很多情况下都是以财务目标为主，如公司在今 后的五年中，在中国市场每年要以 50%的速度增长，然后按照这个目标去分解，以此来促 进组织的增长。3 .将组织与战略连接，并紧紧围绕战略4 .战略