美的集团组织结构分析

1、美的集团组织结构分析一般地说， 当有两个或两个以上的人， 为了既定的目标而自觉地协调其活动时， 就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。 如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标， 即使它成为迅速、 安全而且舒适的交通工具， 我们仍然有很多事要做。 例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人； 我们可以改善它， 使它更能适合于它所行驶的道路的特性； 我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点， 以适合人们的需要。 汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。 这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的

2、调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。 对于各层管理人员来说， 在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作， 其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。 结果往往变成： 由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪， 最终是公司效率低下，人员纷纷离开。在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不

3、合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利福特一世在1905年创立，经过 15 年奋斗， 成为世界上最大的企业之一， 到 20 年代差不多垄断了美国的汽车市场， 并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了 10 亿美元。但是， 到 1927 年，福特公司却衰落下来， 在市场上的份额降到了第三位。 其后 20 年间几乎是亏损经营。 1944 年，亨利 福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大， 只需一个老板和一些助手， 而不

4、需要专业管理人员， 他的助手只能照他的决定和命令行事， 而不能象个经理那样行事。 实际上， 这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。因此， 适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行， 可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。一、美的集团的概况1.美的集团的简介创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980 年，美的正式进入家电业； 1981 年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工

5、13 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水 机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗 机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、 冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完

6、整的空调产 业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最 完整的小家电产品群和厨房家电产品群。2.美的集团组织结构图:风扇事业部二、现有模式的分析（结合美的集团的实际分析该种组织结构的 优缺点以及美的集团事业部制改造的情况，同时补充后面的参考 文献，至少俩个）三、 集团企业的组织结构选择的基本理论（和影响因素） （主要阐述几种组织结构直线，事业部，职能部门制等，对其含义与特征做简要介绍，同时补充后面的参考文献，至少俩个）组织结构是指组织内关于职务及权利关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。决定组织结构的六个关键要素：工作专门化、

7、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。 目前比较典型的组织结构类型主要有： 职能式、 直线职能式、事业部式、矩阵式。美国学者威廉姆斯根据前人的实践，在钱德勒的考证基础上把公司内部的组织结构形态分为三类，即 H型（控股结构）、U型（单元结构）、M型（多元 结构）三种基本类型。于是，在集团内部产生了三种与之相对应的管理模式。（ 1）控股公司制（ H 型组织结构 ）控股公司制又称 H 型组织结构，是一种高度分权的组织模式。实行H 型组织结构的公司一般拥有很多不相关的产业单元（子公司），每一个

8、子公司都是利润中心甚至是投资中心。 该组织结构职能层不具备战略控制功能， 而主要对下属子公司的收益进行统计和监督。 在这种结构下， 作为集团核心企业的母公司与被控股、 持股企业之间不是上下级的行政隶属关系， 而是出资人与被投资企业之间的关系， 母公司只能基于股权实行间接的管理。 集团最高层可以通过对子公司绩效的评价，来调整整个集团的资产组合和资金配置4.3)关联公司控股公司制（H型组织结构图）控股公司制管理模式的优点是：可以凭借股权来获取子公司信息，从而提 高集团最高层的决策质量。但它也存在明显缺点，即容易使企业集团缺乏总体的 发展方向和战略，集团的总体发展更多地受制于子公司的经营行为， 集团

9、的长期 效益和整体活力缺乏保障。从西方企业发展的历史看，控股公司制最早出现育 19世纪后期，离现在已经一个多世纪了。由于这种组织结构不利于形成强有力 的集中控制，所以从上个世纪 60年代已开始向U型或M型组织结构转。（2）直线职能制（U型组织结构）直线职能制又称U型结构，是企业走向正规化管理的一种组织模式。 具与传 统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层、生产 执行层。U型控股公司中的执行层由集团分子公司组成。这样的结构模式，使内部各单位均不可能成为相对独立运作的利润中心，而只有整个企业才可能是唯一 的真正的利润中心。其特征是权力集中于最高层 （总部），总部通过职能部

10、门对下 属生产经营单位实行高度集中管理，金字塔形的垂直领导系统便于贯彻集团的发 展战略。在所有管理层次下都设有职能参谋机构，机构间职责分明。（如图4.4）U型结构的缺陷是下级的主动性差，因而只适于大量生产单一产品的中小型 企业。再就是由于管理层次较多，致使信息传递迟滞或失真。这不仅难以适应外 界和市场的快速变化，同时也容易出现较严重的官僚主义， 反而造成管理成本上 还。还由于职能部门间难以沟通，也不利于完成较复杂的合作性任务。所以，直 线职能制又逐渐朝更有效率的事业部制（M型结构模式）演变。总经理直线职能制（型组织结构图）（3）事业部制（M型组织结构）事业部制是在大型企业中，实行分权式的多分支

11、单位（multidivisional structure） 的组织结构形式，简称 M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品 设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。 企业战略方针的确定和重大决 策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行 分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按 事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。 但事业部的独立性是相对的，不是独立 的法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政 策计算的，它在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面一般没有大的自 主权。这实际上是在集权基础上的分

12、权、 集权与分权相互融合的管理模式。 在每 一个事业部的内部，都按U型结构进行集中管理。事业部制组织结构如图4.5所 示。事业部制组织结构的优点：它具有“集中决策，分散经营”的特点，集团最 高层（或总部）掌握重大问题决策权，有利于从企业整体确定发展战略；最高管 理者通过评价、奖惩、升迁等制度，可以更好地控制下级管理者。可以通过财务 预算等手段，在集团内部有效配置资源。事业部制把最高领导者从日常生产经营 活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动，如重大的投资、重组以 及对分支机构的战略性管理等。美国通用汽车公司正是采用了这种新的组织结 构，才在应付1921921年经济危机中使企业起死回生

13、。事业部制结构最终成 为发达国家大型企业标准的组织结构模式。事业部制（M型组织结构图）事业部制组织结构的缺点：各事业部之间的联系多通过集团总部，相互之间协作较 为困难。实行事业部制有时会使管理层次增加，结构更为复杂等等四、我们的设想和构思首先我们不得不提到事业部制的三大缺陷：1.由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。2.在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。3.对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。针对其部分缺陷，我们提出在现有事业部的基础上再重新建立一个新的部门：技术开发部门。 授予该部门的权限为：为美的的所有产品提供一个同质性方面的技术支持。其可以从各个部门中抽 取同一领域（如省电节能、绿色环