信息系统管理师复习重点

1、第一章、信息系统基础知识1、信息系统的概念信息系统一般泛指收集、存储、处理和传播各种信息的具有完整功能的集合体。现代的信息系统是指以计算机为信息处理工具，以网络为信息传输手段的信息系统。信息系统经历了一个从低级到高级，从局部到全局，从简单到复杂的发展过程。四个阶段：第一阶段：电子数据处理阶段。计算机应用于企业是从简单数据处理开始的。如用于电子数据处理（EDP）业务。第二阶段：事务处理阶段。即计算机应用发展到对企业的局部事务的管理，形成了所谓事务处理系统，即TPS（Transaction Process System）第三阶段：管理信息系统阶段：管理信息系统是用系统思想建立起来的，以计算机为基本

2、信息处理手段，以现代通信设备为基本传输工具，且能为管理决策提供信息服务的人机系统。即管理信息系统是一个由人和计算机等组成的，能进行管理信息的收集、传输、存储、加工、维护和使用的系统。第四阶段：决策支持系统阶段：计算机信息系统已经从管理信息系统发展成更强调支持企业高层决策的决策支持系统（DSS），即决策支持系统阶段。企业信息系统的目标为：借助于自动化和互联网技术，综合企业的经营、管理、决策和服务于一体，以求达到企业与系统的效率、效能和效益的统一，使计算机和因特网技术在企业管理和服务中能发挥更显著的作用。信息系统的四个发展阶段，它们之间的关系并不是取代关系，而是互相促进、共同发展的关系，也就是说，

3、在一个企业里，以上四个阶段的信息系统，可能同时存在，也可能是其中的一种或两种三种。2、信息系统的功能就是信息系统的使用价值，信息系统的功能是一个“多面体”，即从不同的角度分析，其功能是不一样的。需求功能和实现功能：需求功能是企业的业务对信息系统提出的要求，而实现功能是指对于业务需求信息，系统系统提供的部分是实现功能。实级功能和高级功能：第一阶段为初装阶段，它标志是组织安装了第一台计算机并引入自动化概念。第二阶段即蔓延阶段，标志随着自动化的扩展而导致计算机系统的急增。第三阶段即控制阶段，其标志是试图遏制快速上升的计算机服务成本并将数据处理置于控制之下。第四阶段即集成阶段，标志是各种各样的系统和技

4、术集成为内在统一的系统，数据处理发展进入再生和控制发展时间。第五阶段即“数据管理阶段”，标志是完全集成的、基于数据的系统发展和实施的结束。第六阶段即成熟阶段，标志是公司的数据管理日益成熟，可以满足单位中各管理层次的要求，从而实现信息资源管理。通用功能和专业功能：数据库功能/存储信息功能/检索信息功能/信息分析功能。整体功能和局部功能：企业信息系统必须为企业总体战略服务，这就是信息系统的整体功能，每一个子系统都要有自己的功能，这种功能就是局部功能。3、信息系统的分类。从计算机应用的角度，可以分成人工信息系统和基于计算机的信息系统，从独立性的角度，可以分成独立信息系统和综合信息系统，从处理方式可分

5、为批处理信息系统和联机处理信息系统。二、变更管理的基本流程1、变更申请：应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。2、变更评估：对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。3、变更决策：由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。4、变更实施：由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。5、变更验证：由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。6、沟通存档：将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策机构时被否决，其初始记录也应保存。三、项目进度/

6、时间管理及资源进度的制约1、活动定义。活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、起居室判断等，主要输出是项目活动清单。2、活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。3、活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输

7、出是活动资源需求。4、活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的时间。项目活动估算的工具和技术有专家判断法、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。5、制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。制定进度计划的工具有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。6、进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展

8、报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划、变更需求、建议的纠正措施、取得教训。资源对进度的影响如下：在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入资源数量越多，活动历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动时间。由于在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。四、挣值法PV 项目实施

9、过程中的某阶段计划完成的工作量所需地预算工时（费用）。AC 已经完成工作量的实际工时（费用）。EV 实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（费用），即挣值。SV 进度偏差。SV = EV-PVCV 费用偏差。CV = EV-ACCPI 费用执行指标 CPI = EV/AC 大于0低于预算SPI 进度执行指标 SPI = EV/PV 大于0 进度提前五、怎样会提高例会的效率1、事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。2、放弃可开可不开的会议。3、明确会议的目的和期望结果。4、发布会议通知。在会议通知中明确会议目的、时间、地点、参加人员、会

10、议议程和议题。5、在会议之前将会议资料发到参会人员。6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合使用，可以使会议达到良好的效果。7、明确会议规则。指定主持人，对会议进行有效的控制，并营建良好的氛围。会议后要总结，主持人会后要总结问题讨论的结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。做好会议的后勤保障。可以选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。六、项目沟通的措施1、首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。2、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置

11、不同的沟通方式。3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。5、可以引入一些标准的沟通模板。6、在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。七、配置管理的主要工作并简要解释1、制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。2、配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置贡拥有者职责，进行配置项登记管理。3、建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索

12、配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。4、基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。5、建立配置库。建立动态库、受控库、静态库。6、变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。7、配置状态统计。统计配置项的各种状态。8、配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。配置管理的活动主要有有项目配置管理计划、配置标识、变更管理和配置控制、配置状态说明、配置审核，以及进行版本管理和发行管理。八、怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理合同谈判阶段1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更的问题3、采取措

13、施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的计划阶段1、制定项目范围说明书2、创建项目的工作分解结构3、制定项目的管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对已经分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的评审和确认项目全生命周期范围变更管理1、在项目管理体系中应包含一套严格、实用、高效的变更程序2、规定对用户的范围变更请求，应正式提出书面申请，并经双方项目经理审核后，根据不同的情况，做出相应的处理。九、说明合同的作用、详细范围说明书的作用以及两者之间的关系1、合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变

14、更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。十、在项目工期紧张的情况下，采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求。1、沟通。强调该项目对系统集成商的意义，提高该项目的优先级。例如开会这种方式，争得相关部门的建议、支持

15、与承诺。2、从现有的资源和实际情况出发，估化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度。3、增加资源，或者使用经验丰富的员工。4、子任务并行、内部流程优化。5、尽可能的调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。6、优化外包、采购等环节并全程监控。十一、承建方如何与监理协同1、承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标就是把项目做好。2、双方都采用项目管理方法，承建方协助监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调与监督，中间成果需要通过监理方的评审。3、承建方和监理方要进行周期性的沟通。十二、指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划1、调研各集

16、成商的沟通需求，进行项目干系人分析2、发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用3、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突和资源冲突5、建立健全的项目管理制度并监管其执行6、采用项目管理信息系统十三、如何处理多个项目之间的资源冲突1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重点和进展良好的项目。3、外包。4、必要时，增加资源。5、建立项目管理体系，设立项目办公室，统一管理单位所有荐。十四、由于项目投标期技术成员没有参加而引起的后

17、期增加技术变更和增加需求变更，写出补救措施和持续改进的意见和建议。补救1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。建议1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量管理和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享5、引入合适的项目管理工具，提升项目管理工作效率十五、合格的项目经理要具备哪些知识和技能1、作为一名项目经

18、理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。2、项目经理应同时具备管理和专业技术，包括：广博的知识包括项目管理知识、IT知识、客户行业知识、丰富的经历和经验，良好的协调能力，良好的职业道德、良好的沟通表达能力，良好的领导能力。十六、对于新任项目经理领导团队效率低下存在的原因1、新任项目经理不具备担任项目经理所需的能力和经验2、公司对项目经理的选拔任命不规范3、公司对项目经理的工作缺乏指导和监督4、项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法5、缺乏有效的项目绩效管理机制十七、估算项目工期的方法和技术十八、采取哪此方法来压缩工期1、与客户进行沟通，梳理业

19、务需求中的关键需求，对于工期有难度的项目，与客户沟通，能否在期限前先完成关键的需求，其它部分分期交付。2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分可以采用外包方法3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度4、明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效5、必要时进行赶工十九、可以采用哪些方法来跟踪项目进度1、基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目工作的监控和测量机制3、确定项目里程碑，并建立有效的评审机制4、对项目中发现的问题，及时采用纠正和预防措施，并进行有效的变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率二十、项目经理应用哪些措

20、施进行项目团队建设？如何运用自己的Y型管理风格有效的管理项目1、一般管理技能。如经常与项目团队成员进行沟通，了解其后顾之优，帮助他们解决问题。2、培训。培训个人和团队，以分别提高二者的绩效3、团队建设活动。4、共同的行为准则。越早的建立清晰的准则，越能减少误解，提高工作效率5、尽量集中办公，如果条件不允许可以通过大会、虚拟技术等方式弥补。6、恰当的奖励和表彰措施。如尽量采用赢和赢的奖励与表彰措施，尽量少用输和赢的奖励和表彰措施。Y型管理风格，对员工的激励和授权，要与切实可行的规章制度相结合；加强对项目团队成员的教育，强调激励与约束并重。二十一、如何处理新技术开发与项目管理之间的关系1、应该在组

21、织一级通过设立研发部的形式解决新技术开发与项目管理之间的问题，也就是新技术在研发部完成研发，然后再应用到项目中2、如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定比例以上，如30%以上，则把新技术的掌握作为一个单独的项目先行开发，然后再把新技术应用到项目中。3、如果新技术在组织内不具普遍性，但新技术占项目合同额一定的比例以下，如30%以下，则在项目内应先掌握新技术，或通过招聘掌握该新技术的人员，或通过采购新技术然后再应用到项目中去。二十二、项目质量管理计划应包括哪些内容1、编制依据2、质量宗旨与质量目标3、质量责任与人员分工4、项目的各个过程及其依据的标准5、质量控制的方法与重点6、验收

22、标准二十三、项目的质量控制与质量保证的联系与区别1、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关的质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。2、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段质量工作包括质量控制和质量改进。二十四、信息系统的可行性研究内容1、概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。2、确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。3、现有资源设施情况分析：调查现有资源包括硬件、软件、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源使用情况和更新情况。4、确定初步技术方案（或称技术可行性或换搭建系统原型等），确定项目