模型解读与案例分析

1、1 / 71模型解读与案例分析这次,我们构建了一个模型 , 一个针对以后的商业组织模型。我们称之为 SLIM Company。其原型取自思科、IDEO IDG、微软、 维珍、ABB 英格索兰德、新加坡航空、朗盛等众多成功实践或正在实 践着企业塑身的公司。瘦公司的差不多理念在于 , 疯狂变化的市场环境 下, 我们需要充分地制造商业价值。 我们需要打破原有的组织结构 ,释放 潜在的能量和活力。当我们拿着那个模型去询问资深的专家、 公司的高层治理者和一线 的经理们的时侯 ,他们大都点头讲：“对 , 我们正期望那样做。”因此 , 也有人讲 ,没有一种模型能够解决所有问题。 是的, 组织的形态永久是一

2、个动态的流线图 , 我们看到 Google 从一个自由主义者转变为严密组织 的推崇者，我们还看到伊奈克洛佩兹对着密密麻麻、等级森严的德国 大众汽车讲 , 持续改善差不多不够 , 需要的是持续的革命。 当市场环境迅 速变化 , 当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯 , 我们必定需要每隔一段时刻就完全拆毁一次组织结构。不断持续变化的市场需求 最终的决策力。, 才是2 / 71简单地讲 , 当下, 迅速应变、充满勇气的组织差不多成为价值的源泉 稳定、理性的组织已被淘汰。1. 解构瘦公司这家创立于 1984 年的公司 ,与众多历史更悠久的美国企业相比只 是一只初生牛犊 , 但却一度成为全美市场资产总

3、额排名首位的公司。它 大概总能先人一步觅得商机。 1997 年思科首次打入 财宝 500 强排行 榜, 高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位 , 这 种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。现在思科更是位居财宝 500 强市值排名第 24 位。什么缘故思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度 完成如此令人炫目的成长 ?CISC O 解体？要快！假如我把决策权分配给那些最接近执行环节的人 , 假如我把自己拥 有的那些信息与他们分享 ,我就会拥有 1000 个为我工作的决策者 , 如此 我们就更有把握让自己可不能错失占据市场的机会。约翰钞票伯斯3 / 71出现在 2007 财年

4、销售大会上的思科全球 CEO 勺翰钞票伯斯令人 印象深刻。他一改往年严谨的深色西服套装 , 出人意料地以“意大利风 格”装扮出现在大伙儿的视线里。 大会结束 ,思科掀起一阵旋风 ,在全球 范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。思科的 LOG（变了，那个标志性的“ CISCO SY STEMS 里的“ SY STEMS 被弱化，思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。“往常我们认为网络是连接电脑的 , 是 设备的、系统的、机器的 , 现在网络差不多成为人与人沟通的平台和桥 梁, 思科的业务领域自然也随之而变。”思科 （中国）大企业及政府事业 部总经理范建人在同意采访时讲。“即使与其他公司相

5、比我们是一家适应于以光速前进的公司 , 我们 的每个错误也仍然几乎差不多上因为行动太慢造成的。 ”抱持这种信念 的钞票伯斯 , 带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度 , 这次也不例外。甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑他通常可不能在同一 个地点站得太久 , 他时而冲向左边 , 时而冲向右边 ,要么沿着通道来回走 动,与自己的职员进行直接的目光接触。他不仅走得快, 讲话速度也快 ,“快得像开机关枪” , 他的助手要借助会议录音才能够确保记录下他的 每一4 / 71句话。尽管职员已多达 4 万余人 ,但思科是一个典型的“瘦公司”。据统 计, 每个思科职员为公司带来的年收入高达 77 万美元 ,

6、 而同行平均水平 只有 22 万美元。只有偏执狂才能生存没有人比钞票伯斯更具备偏执狂的特性 , 他自己也坚信这一点。凡 是他所认可的 , 他都会几近偏执地坚持推行。钞票伯斯认真审视了那个 时代的伟大商业首领 ,并得出如此的结论 : 他们差不多上通过制造强大 的企业文化并保持高度的纪律性 , 才得以建立基业长青的公司。他决心 在思科采取同样的行动。因此, 他把企业文化视为重中之重 ,他相信伟大 的公司需要有伟大的文化。在所有对外的演讲中 , 不管听众是谁 ,钞票伯斯专门少会改变他的语调 和谈话的主题。 他更喜爱把注意力集中在公司的业务策略和企业文化上 而不是详细讲解思科产品的优良性能。 他努力让

7、自己不要与这种或那种 特定的技术变得密不可分。往常,当他在 IBM 工作时,他曾经越来越沮丧 地看到公司的高层治理人员由于对大型主机的强烈偏爱 , 导致对个人计 算机时代来临的熟视无睹 ; 在5 / 71王安实验室的时候 , 当个人计算机正在迅 速兴起时 , 公司的领导却仍然坚持进展小型计算机 , 对此他也同样感到 失望。他宣誓不要让同样的情况发生在思科。钞票伯斯把思科的企业文化概括为 13 个独立的要素 : 客户成功、创 新、挑战性目标、高素养团队、授权、推动变革、没有技术崇拜、开放 式沟通、团队合作、市场转型、信任 - 公平-正直、节俭和乐在其中。他 有意把前四个要素放在最前面 , 因为在

8、他的心目中 , 这些是思科企业文 化里最重要的方面。当有人让他解释思科是如何实现持续多年的惊人成 长时 , 他总会自然地讲出这 13 个要素。钞票伯斯相信 , 优秀的公司都有一整套奖惩制度 , 以确保公司的职 员遵循企业文化。 对不遵守思科文化的惩处在他那儿也是相当清晰 :“在思科的经理和执行人员中 , 不能贯彻企业文化的人、不具备团队精神的 人、不以客户位中心的人 , 将会被替换掉。”当不人把思科称为一个特不有纪律性的公司时 , 他会感到格外的自 豪。他相信 , 没有纪律的思科无法实现今天的快速成长。他在思科推行 双目标制 ,思科的每一位职员每年都自然而然像他一样同时肩负两个目 标: 一个是

9、和薪酬有直接关系的“ Basic Goal”（ 差不多目标 ）; 另一个是 “Stretch Goal ”6 / 71（ 挑战性目标 ）, 和职员及公司持续进展相关。他总是 像教练和拉拉队队长那样不断鼓舞着他的职员 , 让他们对自己提出更高 的要求。能够确信的是 , 他对他的职员也进行了必要的告诫 , 假如不能确 保全体职员的注意力集中在目标上 , 思科就可能遭受挫折。他曾经亲身 经历过在那些成长缓慢、目空一切并忽视实际行动的公司所发生的问 题。他宣誓 , 要幸免如此的情况在思科发生。思科从上到下打造出一套完善的目标治理体系。 能够把目标层层分 解到每一个一般职员身上 , 分解到每个季度、 每

10、个月、每一周 , 甚至每一 天, 同时借助“无孔不入”的 IT 系统时时掌握这些目标的执行情况。思科的整个销售体系着实少见一通过了 IS09000 国际质量认证,用 原本考评制造业生产质量的标准来考核思科的销售。 每个销售人员面对 的都不是一个单纯的销售额指标 , 而是一组指标 , 资源的分享度、 资源的 可重复性、作业的标准化程度整个销售体系要像丰田的精益生产那样高效。 精益生产方式强调依 靠而且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统 , 其无白费的理想状 态是形成一个不间断的价值流 , 让流水线均衡地进行生产。思科也给自 己的销售系统7 / 71设定了“线性化程度”指标 , 用来考核销售额

11、完成的均衡 程度 , 以便让公司的目标能够在一整年里有条不紊、 均衡地被完成 , 幸免 出现波动性特不大的不稳定状况。在思科文化的所有特性中 , 钞票伯斯最强调的一个特性是 : 对客户 , 对各种各样的变化 , 最重要的是要对市场的变化保持开放的态度。对钞 票伯斯而言 , 与客户进行交流是特不重要的情况。他和思科的要紧客户 之间的联络要多于公司其他人 , 甚至于他对把任何客户完全交付给销售 部总是感到专门不舒服 , 以至于他对自己的销售人员讲 :“你们临时拥有 我的客户。”凭借着能够预测客户需求的预警系统 , 钞票伯斯和他的同事们抓住了 20 世纪 90 年代最重要的一次市场转型机遇 , 下决

12、心与互联网结下不 解之缘。运用这一条宝贵的情报 , 钞票伯斯比任何人都更早地预见到互 联网将成为全球商业至关重要的工具。 钞票伯斯先把思科从一家路由器 公司转变成一家交换机公司 , 提供一种比路由器性能更优的产品 , 然后 他又把思科扩展为一家能提供全套网络产品的端到端企业。再后来, 他一直想方法利用网络音频、视频和数据的集成。现在 , 他则要把思科打 造成为人与人的沟通提供桥梁和平台的“建筑师”。钞票伯斯明白 ,要完全贯彻思科文化中的每一个方面不容易 , 要把思科 的文化8 / 71灌输给分布在全球各地的 4 万名职员也并不是一件简单的情况 , 尤其是思科如此一家每年的增长率都保持在15%- 20%勺公司。钞票伯斯要求公司的每一位职员都要同时佩戴三张卡 , 一张是门禁卡