石油工程专业化整合重组总体方案

1、集团公司石油工程专业化整合重组总体方案根据2011年11月23日集团公司党组会议审议“关于集团公司石油工程专业化发展思路与措施建议的汇报”对下一步工作部署的要求，企业改革管理部会同总部有关部门，研究提出了石油工程专业化整合重组总体方案（简称总体方案）。石油工程专业化整合重组工作筹备组成立后，多次研究并细化了方案。在方案研究过程中，志刚、耀峰、春光同志先后6次主持研究石油工程专业化整合重组有关重大问题，总体方案征求了总部21个部门书面意见，先后两次召集涉及油田企业、在京单位负责人和主管领导座谈，分别向总体改革推进领导小组和办公室进行了汇报，经过进一步修改完善，形成总体方案汇报稿，汇报如下。一、国

2、内外油服公司管理体制国内外综合性石油工程技术服务公司主要分为两类。一类是具有国际一流水平的技术服务商，如：斯伦贝谢（附图1）、哈里伯顿（附图2）、贝克休斯等，体制上实行矩阵式管理模式：纵向上按产业类别设立事业部，对不同专业系列实行人、财、物垂直一体化管理，控制核心技术与装备，提供高端技术一体化服务，其主要职能是专业技术推广、技术支持和质量保障、售后服务等业务，是利润管理中心；横向上设立地区公司，是经营实体（利润中心），主要职能是市场开拓、客户服务管理、协调公司为客户提供一体化市场服务，为公司内部提供共同性事务服务，统一开展对外公共关系；公司总部设置综合职能部门、研发中心和采办中心，主要负责投资

3、、财务、人力资源、政策、QHSE等战略决策管理，以及研发、采办等。此类公司掌握一流石油工程核心技术，拥有“高、精、尖”工程技术人才，主要提供高端技术服务，处于石油工程产业链高端，基本没有工程施工承包队伍，盈利能力强。另一类是工程承包商，如：美国内伯斯（附图3）、中国石油钻井系统等，管理体制采用直线职能式组织构架，公司总部设置职能部门，行使管理、协调与服务职能，下属单位从事生产经营。这类公司特点是核心技术比较少，自身研发能力较弱，高端技术服务能力不强，作业队伍多，处于石油工程技术服务的中低端，业务范围主要立足本土，国际业务较少，利润率较低。整体上看，集团公司石油工程系统属于工程承包商，处于业务链

4、的中低端，经营利润低；同时，在局部领域形成了一定的特色优势技术，如水平井、欠平衡钻井、垂直钻井、旋转导向钻井、膨胀管作业技术等，具备向技术服务商方向发展的基本条件，但业务分散在不同油田企业，集中优势不明显。总体上集团公司石油工程系统与国际一流油服公司相比有较大差距，有两个方面的主要原因：一方面受到重组上市初期非优质资产留在存续企业的严重影响，也受到企业办社会、改制等历史遗留问题的拖累。另一方面，制约石油工程业务发展的体制机制性障碍比较突出：一是管理分散，在计划投资、人力资源管理、装备研发与技术系列等方面，不能充分发挥总部统筹配置资源的能力；二是现有体制机制不适应不同市场管控和不同业务运行规律的

5、基本要求，导致效率和效益低、发展后劲不足，竞争能力较弱。针对中国石化石油工程系统存在的突出问题和现实差距，有必要借鉴国际一流油服公司“专业化、市场化、国际化、综合一体化”的发展规律、成功经验和管理模式，结合企业自身发展特点，按照市场分级管控、业务“分灶吃饭”、资源统筹共享等原则，加快推进运营模式从管理型向经营型转变，从根本上解决影响石油工程业务发展的体制机制性障碍，实现石油工程业务的快速发展。二、基本思路、目标和原则（一）基本思路与目标。基本思路：认真贯彻集团公司2011年党组领导干部座谈会和2011年工作会议精神，解放思想，转变观念，落实“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团

6、化管控、规范化治理”的发展模式，立足战略引领、谋取差异化发展优势，优化产业布局、推动管理转型、理顺运营关系，将石油工程业务从油田企业整体剥离，与总部石油工程管理部、研究院（所）、国际石油工程公司实施专业化整合重组，组建石油工程有限公司，按照公司规范治理结构要求，参照国际一流油服公司组织构架，构建全新的管理架构和运营管理方式，加快推进上市发展，逐步建立自主经营、科学发展、管理规范、运行顺畅的管理体制机制，打造世界一流的石油工程技术服务公司。发展目标：持续提高核心竞争力和市场影响力，管控水平、技术研发、国际化程度、经营规模、盈利能力等综合一体化能力取得明显进步，力争“十二五”后期成功上市，2020

7、年综合实力跻身国际一流石油工程技术服务公司。（二）基本原则。1业务独立运作、专业化发展。油公司、石油工程业务、矿区业务三分开，按照现代企业制度建立法人治理结构，将石油工程业务做强做优。2坚持市场化、国际化运营体系建设，搞活全部资产。3职能机构精简高效。明确组织定位、精简管理机构、减少管理层级、清晰管理界面。4整体设计，分步实施，先易后难。既要瞄准国际一流公司管理模式，也要从实际出发，实事求是，稳定、稳妥、稳步推进改革工作，人员、队伍原则上不进行跨区域重组。5以人为本，兼顾各方利益，妥善解决员工关注的问题。原则上人随资产走，资产随业务走，做好涉及人员安排工作，整合重组过程中职工待遇不减、职级不降

8、。三、组建中石化石油工程有限公司（一）纳入范围。总部石油工程管理部（不含矿区业务管理职能和人员）、国际石油工程公司、新星石油公司、上海海洋石油局，石油工程院、物探院，以及油田企业所属石油工程业务成建制二级单位（具体业务和单位，针对企业情况分别确定）。（二）组建方式。集团公司独资注册设立中石化石油工程有限公司，先以现金注册设立，注册资金40亿元（满足最低需求），然后将非上市石油工程资产、债权、债务以划拨方式纳入新公司，股份公司石油工程有关资产通过资本运作纳入新公司。公司名称暂为“中石化石油工程有限公司”，简称“石油工程公司”，工商注册时再研究确定具体名称，注册地北京市。（三）发展定位。重组后的石

9、油工程公司是集团公司按照公司法注册设立、具有规范法人治理结构的法人实体和全资子公司，是集团公司授权经营、自负盈亏、专业从事石油工程施工和技术服务的专业化经营实体，是中石化油气勘探开发工程技术支持中心，是中石化面向国内外石油工程市场竞争的综合一体化工程承包商和技术服务商，努力成为集团公司控股并依托资本市场发展的股份制公司和为油气勘探开发生产提供综合解决方案的世界一流石油工程技术服务公司。（四）经营范围。油气田工程、研发与技术服务、管道设计施工、工程设计与建设、建筑设计施工、油气及其它矿产资源开发、油气及相关装备、仪器、工具制造与贸易、信息化及相关产品开发与经营，以及非法律法规限制的其它经营性业务

10、（公司注册时再具体确定）。（五）主要职能。负责统筹集团公司石油工程系统资源配置和管理，研究公司发展战略，提出中长期发展规划和年度计划建议，配合集团公司开展限上项目可行性研究和论证工作；负责授权投资、资金管理、预算和税收筹划等财务工作，承担资产保值增值责任；负责企业管理、制度建设，不断推进内部体制机制调整，建立考核机制和业绩评价体系；在总部授权下自主进行人力资源管理，建立有效激励约束机制；负责公司生产运营管理，完善以市场为导向的运营体系建设，建立以信息化为主要手段的共享运营平台；负责技术进步、装备与工具研发及支撑体系建设，推进核心技术研发和新技术推广应用；负责装备管理；负责在集团公司统一构架下管

11、理运作法律事务、物资采购、QHSE、信息化建设等共同性事务；负责企业风险管理和党群事务。（六）管理构架（附图5）。按照管理构架“一步到位”、人员编制逐步到位的基本要求设置运营管理体系。1管理层(经营层)。公司按照规范法人治理结构要求设置董事会、监事会及经营班子。2公司本部职能部门和附属机构。按精干高效、满足需要原则，与总部不对等设置公司机关职能部门，暂设11个职能部门和2个附属机构，即：综合管理部、规划计划部、财务资产部、企管法律部、人力资源部、QHSE管理部、运营管理部、技术发展部（石油工程研发中心）、装备管理部、风险管理部和党群工作部，以及采办中心、信息中心。强化公司战略管控、运营协调和综

12、合服务功能，构建决策管理和综合服务体系。人员以石油工程管理部、总部机关、在京单位为主，适当选调企业人员组成，人员规模待具体实施时纳入三定方案。3运营主体。参照国际一流油服公司的基本做法，按照高、低端业务“分灶吃饭”的思路，纵向上构建专业运营事业部、专业公司，将高端技术、专业性强的业务按技术系列运营管理，着力打造技术服务商；按照老区工程承包业务授权管理，整合各油田企业所属钻完井、测录井、井下特种作业及其它石油工程施工单位，组建若干以工程承包和区域综合协调服务为主要业务的地区公司。形成纵向上按技术系列运营、横向上按区域面向市场经营的矩阵式管理构架。（1）专业运营事业部。设4个负责专业运营的事业部，

13、即：钻井工程事业部、测录井事业部、特种作业事业部、海洋石油工程事业部。事业部功能整体设计、逐步到位。海洋石油工程事业部挂靠上海海洋石油局，钻井、测录井、特种作业事业部设北京市。人员主要依托石油工程管理部、在京单位，先搭建事业部架子，然后根据业务开展情况，通过公开招聘选拔逐步到位。事业部作为利润管理中心，按专业发展和市场要求，统筹装备投入、队伍、人才、市场等资源配置；按照不同市场条件、技术高低端发展要求，实施不同运作管理模式，逐步按技术系列做强做实。对于较成熟的石油工程高端技术，如水平井、欠平衡钻井、垂直钻井、旋转导向钻井、膨胀管作业等技术，以及具备发展潜力的高端技术，实行投入、装备配置、研发、

14、人才培养、市场开发的集中统筹，实施垂直一体化管理，培育专业技术优势、形成技术系列，向一流技术服务商方向发展。对于集团公司无工程队伍的西北、东北及工程队伍不足的西南、华北等新区市场，设置新区项目部（地区公司）。新区项目部作为公司本部派出机构，主要负责统筹地区市场开拓、统筹经营政策、统筹队伍协调和共同性事务管理。人员由公司派出与企业抽调相结合，根据业务规模及管理幅度确定人员规模。对于为股份公司油田分公司提供长期石油工程服务的传统市场，各石油局工程施工已形成比较成熟的运营经验、管理流程和技术服务系列，组建地区石油工程公司，重点保障所在油气分公司勘探开发与生产，定位为工程承包商，由石油工程公司本部授权

15、经营。（2）专业化石油工程公司。将具有市场化程度高、业务链紧密、与其它石油工程业务之间关联度低、适合专业化发展并已形成规模的业务，组建专业化石油工程公司，先期将比较成熟的物探、油气田建设、石油机械制造等3大专业，设置专业化公司。4研发体系。公司本部技术发展部挂“石油工程研发中心”牌子，统筹科技资源配置、优化科技队伍结构、组织科技支撑体系建设。石油工程研究院继续定位为集团公司石油工程业务发展的重要参谋部门、石油工程高新技术研究中心、国内外石油工程技术支持中心；物探院继续定位为中国石化油气发展的重要参谋研发机构，物探高新技术和核心技术研究中心、物探专业软件研发及推广中心、重大物探工程技术支持中心。

16、按照前瞻性技术研发、应用技术研发与集成、工程设计与装备制造的系统性、层次性发展要求，重点打造地球物理勘探、钻完井相关技术、测录井技术、测试技术、油气层改造、油气田化学、泥浆、注剂、石油装备和工具、管道设计、海洋石油工程和工程建设、软硬件开发等核心技术竞争力，提供高端产品和技术服务。逐步形成石油工程院、物探研究院、工程设计院、各专业研究分院、机械制造研发机构、重点实验室等国内外布局合理、总院与分院相结合、若干专业研究院构成、专业系列清晰的石油工程技术研发和技术支撑体系。四、地区石油工程有限公司组建要点（一）纳入范围。油田企业所属的钻（完）井、测井、录井、测试、井下特种作业、特种运输等石油工程业务

17、成建制二级单位。（二）组建方式。石油工程公司先以现金注册设立中石化石油工程*有限公司，简称石油工程*有限公司，再将纳入组建范围的石油工程业务、资产、债权债务、人员从油田企业剥离并划拨到石油工程*有限公司，石油工程地区公司注册资本1-5亿元。依此分别设立胜利、中原、河南、华北、江汉、江苏、华东、西南等8个石油工程地区性有限公司。在地区公司具体设立过程中，根据企业实际情况，条件成熟的先设，不成熟的加快设立工作，不搞“一刀切”。（三）发展定位。石油工程地区公司是石油工程公司注册设立的全资子公司、法人实体和利润中心，按分公司性质管理，是为地区油气公司提供石油工程施工服务的工程承包商，为石油工程公司所属

18、专业公司和事业部提供市场开发、地方关系、后勤保障等业务的协调与服务。（四）主要职能。负责研究地区石油工程发展规划及年度计划，执行公司战略和年度部署；在石油工程公司授权下实施人、财、物统一管理，承担资产保值增值责任；负责组织工程施工生产经营和QHSE管理；负责地区市场开发及授权开拓外部市场、保障完成油公司工程施工作业工作量；负责应用性工程技术的开发与推广应用；负责企业管理和法律事务工作；负责地区综合服务与协调工作；负责风险管理与党群事务。五、专业技术服务公司组建要点（一）组建中石化地球物理勘探有限公司。1纳入范围。物探研究院，胜利、中原、河南、江汉、江苏油田及华北、华东、西南等8家非上市油田企业

19、的10家物探公司（大队）、国工物探工程部。2组建方式。石油工程公司以现金注册设立全资子公司，然后将10家物探公司资产、债权债务、人员以划拨方式纳入。公司组建后，择机将物探院资产经评估后通过资本运作纳入或以集团公司非上市资产置换方式纳入。国工物探工程部部分人员划入。注册资金5亿元，注册地北京市（或燕郊）。3发展定位。物探公司是石油工程公司的全资子公司，是集团公司从事物探业务的独立法人和利润中心，是集物探资料采集、处理、解释和技术研发于一体的专业技术服务公司，是为中石化上游业务提供物探专业一体化服务的技术支撑中心，是集团公司参与国内外物探工程技术服务市场竞争的责任主体。4主要职能。负责研究集团公司

20、物探业务发展战略，提出中长期规划和年度部署方案建议，执行石油工程公司战略和年度部署；负责统筹物探采集、处理、解释的一体化经营和QHSE管理，承担资产保值增值责任；在石油工程公司授权下负责人、财、物管理；负责国内外物探业务市场开发；负责物探技术、装备仪器、软件研发，为上游业务发展和石油工程公司参与国内外市场竞争提供技术支撑；负责企业管理和法律事务工作；负责风险管理和党群事务。（二）组建中石化地面工程建设有限公司。1纳入范围。油田勘察设计院、油田建设、建筑工程等16家成建制二级单位、国工地面工程中心。2组建方式。石油工程公司以现金注册设立全资子公司，公司设立后，将纳入范围单位产权、股权、人员划转到

21、地面工程建设公司，纳入地面工程建设公司管理，国工地面工程中心部分人员划入，逐步理顺有关资产、人员关系。注册资金5亿元，注册地北京市（或燕郊）。3发展定位。地面工程公司是石油工程公司的全资子公司，是集团公司专业从事管道、油田地面工程设计与建设、建筑施工设计与建设业务的专业化公司、独立法人和利润中心，长远发展为具有较强竞争力的PMC项目管理和EPC总承包商。4主要职能。负责研究集团公司管道建设、油气田地面建设业务发展战略，提出中长期规划和年度部署方案建议，执行石油工程公司战略和年度部署；负责统筹工程勘察、工程咨询（规划、可研、评价）、工程设计、工程施工、工程总承包（EPC）和项目管理（PMC、IP

22、MT）等业务的一体化经营和QHSE管理，承担资产保值增值责任；在石油工程公司授权下负责人、财、物管理；负责国内外管道建设、油气田地面建设业务市场开发；负责相关业务技术、工艺包、软件等核心技术研发；负责企业管理和法律事务工作；负责风险管理和党群事务。（三）组建中石化石油机械有限公司。1纳入范围。江汉石油管理局下属机械制造相关人员和资产，包括第三、第四机械厂、沙市钢管厂、江钻股份、四机塞瓦公司（中美合资），石油机械研究院的全部人员和资产，局机关部分人员和资产。（其它油田？）2组建方式。石油工程公司以现金注册设立全资子公司，注册资金3亿元，注册地武汉市。公司设立后，将江汉石油管理局持有的江钻股份公司

23、67.5%的股权、四机塞瓦公司65%的股权转让给石油机械公司，将三机厂、四机厂、钢管厂、石油机械研究院资产、债权、债务从江汉石油管理局拨离划入。江汉局下属的六个制造企业的机构、人员整体进入石油机械公司。3发展定位。中石化石油机械有限公司是石油工程公司的全资子公司，是集团公司从事石油装备制造与新技术研发的独立法人和利润中心，是中石化石油工程装备研发与制造、专业技术服务中心，长远发展为由石油工程公司控股、依托资本市场发展的世界一流石油装备供应商和服务商。4主要职能。负责研究石油工程公司机械制造业务发展战略，提出中长期规划和年度部署方案建议，执行石油工程公司战略和年度部署；负责统筹石油装备生产经营和

24、QHSE管理，承担资产保值增值责任；在石油工程公司授权下负责人、财、物管理；负责国内外装备制造业务市场开发；负责石油装备、仪器、工具、制造、技术研发；负责企业管理和法律事务工作；负责风险管理和党群事务。（四）明确有关企业管理关系。1.国际石油工程公司。将国际石油工程公司出资人从集团公司变更为石油工程公司，维持内部管理现状，在石油工程公司统筹管理下，强化对境外石油工程业务的管理，继续统筹管理境外石油工程分（子）公司，着力做大境外石油工程业务；未来将国际石油工程公司从公司化运营逐步调整到事业部管理体制，实现国内外石油工程业务的一体化管理。2.暂保留上海海洋石油局原名称，业务管理结构及内部管理体制暂

25、不变，择机将上海海洋石油局从企业法人按公司法要求进行改制，将出资人由集团公司变更为石油工程公司。纳入石油工程公司管理后，逐步理顺人员、资产等有关关系，逐步将海洋石油工程业务的管理体制调整到事业部管理模式。3.新星石油公司人员、资产暂不划入石油工程公司，并保持出资人、公司名称不变。企业改革管理部将根据成玉同志4月12日批示组织调研，提出理顺有关关系的具体意见。六、重要关系（一）与集团公司总部关系。集团公司总部综合部门承担制定规则、监督执行、考核兑现等主要职责，负责政策、市场和环境研究，发展战略、发展规划、重大改革调整方案、重要政策制度流程制定，重大投资项目、重大融资、安全环保监督、物资供应管理、

26、公共安全管理、综合平衡与协调、重要人事管理、监督检查、考核等职能。石油工程公司在总部授权和综合部门指导下自主经营，保持自身经营运作的独立性；总部投资直接下达给石油工程公司，由石油工程公司组织实施。石油工程公司按集团公司财务制度实施财务管理，根据集团公司人事制度自主进行内部人力资源管理。上市后，集团公司对石油工程公司按控股公司要求进行管理，石油工程公司按上市公司规范治理结构运营。（二）与集团公司总部业务部门和在京专业公司关系。与油田事业部关系：战略联盟关系。油田事业部根据勘探开发年度部署及工作量，与石油工程公司签订战略合作年度框架协议，按照总部有关政策明确关联交易机制、重大项目、主要施工工程合作

27、方式等，油田事业部和石油工程公司约束油田分公司和地区石油工程公司规范执行总部定额标准、遵守运行规则。石油工程公司组建后，甲方职能纳入油田事业部，其中油田事业部负责、石油工程公司参与市场准入管理。石油工程公司根据工程总量和工程费用，统筹石油工程队伍配置，支持油气勘探开发；石油工程公司能承担的工程，由石油工程公司实施，不能承担的，由石油工程公司商油田事业部后组织实施，支持石油工程公司发展。与矿区管理部门关系：矿区管理部门指导油田企业为石油工程公司下属单位提供优质服务；石油工程公司落实总部矿区管理部门关于矿区费用分担办法明确的费用，支持和带动矿区业务共同发展。与国际石油勘探开发公司、天然气分公司为战

28、略联盟关系，按照合作、共赢原则签订战略合作年度框架协议。（三）地区石油工程公司与油田企业关系。合作伙伴和甲乙方关系。地区石油工程公司与油田企业（油田分公司、矿区业务）在总部有关部门的协调和指导下分别独立经营，规范关联交易行为，建立市场化运作机制，按照市场规则为油田分公司提供服务。地区公司、专业公司、新区项目部作为企业层面实施的主体，将后勤保障业务纳入石油（勘探）局矿区业务服务范围，与油田企业根据石油工程公司与油田事业部、矿区管理部门所确定的运营管理机制或协议，签订年度服务合同。油气分公司老区业务，由油气分公司与地区石油工程公司按照合作、共赢原则，以油田事业部和石油工程公司所签订的战略合作年度框

29、架协议为基础，结合年度工程总量和施工费用签订年度总体合作协议，保持现有运作管理方式。对于重大产能建设项目，按“交钥匙”工程实行项目总承包；对于重要石油工程施工项目，实行施工总承包；对于数量多、工作量小、周期短的项目，采用年度总框架合同，日常运行采取任务通知单，由地区公司、专业公司组织实施。油气分公司新区业务，由油气分公司对口新区项目部，具体根据项目类别分别签约实施。其中，重大产能建设项目由石油工程公司委托新区项目部与油气分公司商谈后按照集团公司公司有关政策，按“交钥匙”工程实行项目总承包，组织所属专业公司、地区公司具体实施；重要石油工程施工项目，由新区项目部组织石油工程地区公司、专业公司，参与

30、油气分公司组织的招投标；对于数量多、工作量小、周期短的项目，由新区项目部与油气分公司签订年度总框架协议，日常运行采取任务通知单，由新区项目部组织地区公司、专业公司签约实施。油气分公司按地域与地区石油工程公司、新区项目部签订合同或协议，主要以年度合同、区域合同、总体承包合同进行关联交易，由石油工程公司授权所在地区石油工程公司、新区项目部统筹内部专业队伍，确保勘探开发生产。上市前，油气田分公司支持石油工程公司加快培育高端技术服务业务的核心竞争能力，石油工程公司采取有效措施降低油气田分公司投资，提高油气勘探开发效益。上市后，油气田分公司与石油工程公司按市场化原则另行协商。（四）对外关系。石油工程公司

31、是集团公司唯一对外从事石油工程技术服务业务的专业化公司，代表集团公司参与全球市场服务、相关业务的重组并购、合资合作和生产经营。涉及到企地关系等对外公共关系和企业稳定，由当地石油（勘探、管理）局一体化管理与协调，共享资源，共担费用。地区公司、专业公司在油田企业党委统一部署和协调下，统一开展与地方政府业务交流、协调企地关系、维护企业稳定。七、有关重大问题与建议（一）关于整合重组涉及业务、资产、人员、改制企业和部分企业矿区业务剥离问题。对于石油工程成建制二级单位承担的矿区业务，从业务规范管理要求出发，应全部予以剥离，使石油工程公司尽可能做到人员精干、资产优良。如不具备条件，先分清业务类别（资产、人员

32、），由企业明确相关费用后，暂由石油工程单位托管，并逐步创造条件纳入矿区业务系统统一管理。石油工程公司将按照集团公司总部要求，继续规范支持涉及改制企业发展。为了避免重复研究和重复建设，储层改造工艺研究、市场服务业务纳入石油工程研究院。有关实验室建设及管理待沙河基地建成后另行研究。（二）关于管道储运公司及管道设计施工问题。鉴于我国管道建设发展规模将有一个比较快速的扩张，工程量增长对石油工程业务发展十分重要，从集团公司管道建设工程的专业化运营角度考虑，以及基于管道储运公司业务需要确保管道安全运营、且工作量大的现实情况，管道储运公司下属华东管道工程建设公司已逐步转向“管道抢维修”和“罐”的维护领域，华

33、东管道设计研究院逐步转向管道研究领域。从做强管道设计与施工业务的角度考虑，将管道储运公司管道设计和工程建设业务逐步调整到石油工程公司。（三）关于土地处置、上市工作衔接问题。本次重组先采取简单、快速方式进行处理，即：所占用土地为授权经营用地的，由石油工程企业采用租赁方式继续使用；为出让土地的，纳入重组资产范围，将土地使用权直接变更到石油工程企业名下；为划拨土地的，暂维持现状，待上市时再争取国家政策支持，变更为授权经营或作价出资（入股），也可根据国家相关政策另行研究运作方案。由于土地处置问题、有关上市前期工作等，在炼化工程、石油工程、润滑油等其它业务体制改革工作中具有共性，由集团财务部、资本运营部

34、等分别牵头，统一与国家有关部门争取统一政策支持，统一做好外聘中介机构、资产评估的衔接工作。（四）关于关联交易运作机制及规范支持公司发展问题。一是交易机制。在油公司与工程公司市场化运作机制完全到位前，先执行集团公司石油工程现行定额标准并逐年完善。对于石油工程高端技术服务业务，由集团财务部会同股份财务部、油田事业部、石油工程造价中心、发展计划部、物资装备部、石油工程公司等单位，参照国际一流技术服务商做法，共同研究制定符合国际惯例的技术服务标准和价格体系。上述定额均应考虑工程队伍承担矿区费用的影响因素。具体交易按照集团公司有关政策执行。二是业务协调机制。业务三分开后，必然加大工作协调难度，主业发展需

35、要工程施工确保及时、低成本、速度和质量，而集团公司内部市场是工程公司生存发展的基础，由集团公司高层领导组织建立石油工程公司与油田事业部、国际勘探开发公司、天然气分公司等业务关联单位的定期（年初、年中）沟通和协调机制，总结年度协作运行情况，研究工程施工部署与相关的工作衔接，解决合作过程中的重大问题，签订战略合作协议，研究市场化的公平关联交易的长效机制。三是投资保障。为扶持石油工程公司发展，创造上市条件，在石油工程公司上市前，股份公司在资金方面加大对石油工程院、物探院建设、研发投资额度，集团公司对石油工程公司“十二五”规划投资不减，加快石油工程公司装备、技术的更新改造。非安装设备购置项目3000万

36、元以上、办公科研及基础设施类等项目投资额5000万元以上为限上项目，由发展计划部负责办理审批手续；非安装设备购置项目3000万元以下、办公科研及基础设施类等项目投资额5000万元以下为限下项目，由石油工程公司办理审批手续。（五）关于石油工程院、物探院管理关系、资金渠道及无形资产问题。石油工程院、物探院纳入石油工程公司后，涉及到集团公司总部对直属研究院的管理问题，也涉及到如何解决两个研究院的资金渠道问题：一是关于研究院管理关系。石油工程院继续保留集团公司和股份公司牌子，另挂石油工程公司牌子；物探研究院保留股份公司牌子，另挂石油工程公司牌子；两院由总部科技部与石油工程公司等按矩阵式运营模式进行管理

37、，其他不变，待上市时再逐步理顺资产、人员等有关关系。二是关于研究院资金渠道。属于股份公司资金来源的，由发展计划部和科技部保持原有的资金预算和拨付方式，支持研究院发展；属于集团公司资金来源的，由石油工程公司组织实施。三是无形资产管理问题。有关石油工程企业目前使用并隶属集团公司、股份公司和下属专业公司、研究院的专有技术和成果、专利、商标等无形资产（知识产权），随现有划入单位一并划转，不具备划转条件的，在石油工程公司改制成股份制公司前由石油工程公司承接和无偿使用，改制时再根据具体情况分别研究确定。（六）关于有关单位党委、纪委设置及管理问题。1设立石油工程公司党委。石油工程公司党委隶属集团公司直属党委

38、，统筹党建、思想政治、企业文化建设和群众工作，指导下属企业党委开展工作。2地区公司单独设立党委。为体现一体化管理，明确油田企业党委核心地位，地区公司党委隶属油田企业党委，在油田企业党委和石油工程公司党委指导下开展党建、思想政治、企业文化建设和群众工作。3专业公司单独设立党委，其中，在京专业公司党委隶属集团公司直属党委，其他专业公司党委按属地化原则实施管理。专业公司党委在集团公司直属党委（或油田企业党委）和石油工程公司党委指导下开展党建、思想政治、企业文化建设和群众工作。专业公司所属工程单位党组织关系按属地委托所在地区工程公司党委管理。4.石油工程公司、专业公司、地区公司均设立纪委。（七）关于人

39、事问题。1关于领导人员管理。石油工程公司及所属地区公司领导班子、专业公司领导班子和事业部领导班子由党组管理。石油工程公司党委协助集团人事部对地区公司、专业公司、事业部领导班子副职进行考察、考核，并提出推荐意见，报集团公司党组研究确定。地区公司总经理兼任油田企业副局长，地区公司党委书记兼任油田企业党委副书记。2关于中层机构和中层人员管理。纳入重组范围的单位，其中层机构和中层领导人员成建制划入石油工程公司；集团人事部根据中层领导人员划入划出情况，核定人员划出企业和石油工程公司及所属公司中层领导人员职数总量。集团人事部管控石油工程公司本部机关中层领导人员总量，石油工程公司协助集团人事部做好下属单位中

40、层领导人员职数总量控制，核定中层机构总量并报备集团人事部，提出考核办法经人事部同意后组织实施。地区公司中层领导人员的选拔任用和日常管理由地区公司党委负责，任职前需听取油田企业意见并征得同意。专业公司中层领导人员比照地区公司管理方式执行。3关于两级机关“三定”方案和人员配置。石油工程公司负责编制本部机关“三定”方案，报集团人事部审批后执行，原则上人员组成主要依托集团公司总部机关和在京单位。所属公司机关“三定”方案由石油工程公司商石油局负责编制，报集团人事部审批后执行。所属公司机关人员抽调部分油田企业机关、石油工程单位人员配置。4关于劳动用工和薪酬保险管理。按照“人随资产走”原则，将纳入重组范围单

41、位的全部在职职工和在岗用工成建制划转石油工程公司及分支机构，由石油工程公司管理，各类人员按照国家法律法规和集团公司有关规定变更和规范劳动关系。按照“人工成本和工资总额随人走”原则，从原单位据实划转、相应核定石油工程公司的年度人工成本、工资总额计划。集团公司按照直属单位对石油工程公司实施劳动用工、人工成本和工资总额整体切块管理，集团人事部负责核定、下达、考核石油工程公司整体用工总量控制目标、年度用工总量控制指标和增补用工指标、年度人工成本和工资总额计划，石油工程公司负责所属公司相关管控指标的分解和落实，负责对企业核定、分解、下达、调整和考核，并协助集团人事部开展劳动用工、薪酬分配制度改革方案的研

42、究制定和所属公司的组织实施。石油工程公司组建初期，所属公司暂分别执行（重组前主体单位）现薪酬制度和企业年金办法。石油工程公司成立后，由石油工程公司尽快组织研究适合石油工程业务的薪酬激励约束机制和实施方案，报集团人事部审批后执行；基本养老、基本医疗、工伤、失业和生育等社会保险仍按属地化原则参保，具体业务由存续企业负责。5.关于非在职人员管理石油工程公司所属地区公司、专业公司现有非在职人员和新产生的退休、内部退养等非在职人员，委托矿区系统统一管理，有关费用支出按照集团公司规定执行。石油工程公司机关退休人员委托总部离退休工作部管理，人员由石油工程公司统计，发生的费用由石油工程公司据实负担。八、下一步

43、工作建议（一）完善方案阶段（4月）。石油工程专业化整合重组总体方案在修改完善的基础上，进一步征求有关企业的意见，形成石油工程专业化整合重组总体方案汇报稿，报改革领导小组审查后，提交党组会议审批。（二）启动和筹备阶段（4-5月）。1做好公司设立有关基础工作。一是根据党组审批的石油工程专业化整合重组总体方案，起草石油工程专业化整合重组指导意见（文件）。二是起草石油工程公司等有关机构设立文件。三是请人事部做好公司董事会、监事会、领导班子的选聘工作并报党组研究决定，形成聘任文件。2召开干部大会。会议主要内容：宣贯统一思想、提高认识的必要性、重要性和有关要求，宣讲石油工程整合重组和社区改革指导意见，宣布机构设立、任免领导班子成员。3设立综合、财务、人事、业务等工作小组，重点做好企业现状调查分析、公司设立、企业三分开、实施方案、下属公司组建的研究和协调工作。4启动并完成石油工程公司工商注册手续，同步开展公司本部机构设立有关工作。5企业成立工作班子。企业主要负责人任组长，工作班子重点做好企业“三分开”、业务运作、稳定等方面的工作，在总部指导下推进石油工程业务整合重组和社区系统改革工作。6集团人事部会同石油工程公司研究确定地区公司、专业公司组建筹备小组或领导班子，报集团公司党组研究确定。由筹备组