美国it巨头-IT巨头们的新直销主义

1、美国it巨头-IT巨头们的新直销主义    实质是渠道扁平化 戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，论文发表由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营本钱的目的脚丫代写网 这实在就是渠道扁平化的最大好处。事实上，IT巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一挥而就的。 IBM在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来IBM对市场的猜测来自第三方分析报告，或

2、者总代理和分销商的意见，包括IBM自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上是相当有限的。而当IBM开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道本钱，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。IBM个人电脑事业部渠道经理如是表示。 在直销可能给公司带来的巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。佳能中国首席运营官躲重信隆表示，佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60%的产品，利用这一上风，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。 据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是终极用户。而佳能下一步的动作则是预备把一

3、级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于终极用户。 “直接服务于用户”是无可非议的，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先进步了。 当记者就这一疑问采访佳能时，佳能()有限公司市场技术服务部总经理川崎政志表示，佳能已在中国成立了专门的物流部分，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户；同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还

4、使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的治理。 显然，一切还刚刚只是开始。从本意上讲，任何一个公司都希看通过自己的手来销售自己的产品，由于这样做明显有利于渠道控制。而从目前的状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10%左右，但随着渠道扁平化趋势在全球IT市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。正如川崎政志踌躇满志表示的那样：佳能在日本和美国市场的直销都很成功，因此我也看好在中国直销的未来。 厂商与经销商的关系面临考验 进行直销，必然会对原有经销渠道产生冲击，由于自己的业务利益受到，原有经销商的抵制行为几乎是不可避免的。在这样的情况下，显然如何

5、协调直销体系与经销商之间的关系，已成为这些巨头们尝试直销后需要重点解决的。 成功合并的新惠普在这方面似乎更有经验。据悉新惠普成立之初，其渠道策略便发生了重要变化：即直销与分销七三开，这实在便意味着相当一部分分销商将被“扁平”出局，一时间直销与分销的对立紧张了起来。当时便有业内人士称，尽管直销可增加新惠普的利润，但放弃先前的政策则可能会招来分销商不满。为了保证企业整合后渠道的平稳过渡，惠普则在往年年初曾发布了一个名为“最低海拔”的政策，要求惠普直销职员只能与财富1000强中部分企业客户有业务上的往来，剩余的客户则划回分销商，发布这一政策的目的是为了缓和自家直销气力和分销商在业务上的冲突。

6、0;   与惠普有所不同，较早进进中国的IBM实在已经在中国建立起了众多的分销渠道，直销对这些分销商或代理商产生的冲击，IBM直销中心的处理办法是，很看重促成销售线索，即假如某客户最初选择了IBM的增值分销商来协助一个项目，但最后又决定直接从IBM公司采购设备，直销中心仍然会给这位分销商补偿。 事实上，尽管这些IT巨头们为协调可能产生的渠道冲突做了很多的努力，但自己直销和通过代理商来销售的矛盾依然是不可回避的，究竟他们销售的产品是同属于一个共同领域的，而且很明显的是，销售过程中环节越少，同一产品在销售方面的本钱就越低，也就越有价格上风，显然相比之下，基于传统渠道之

7、上的经销商原有的利润空间受到了严重的挑战。 可以说，渠道扁平化已经成为不可抗拒的渠道发展潮流，在这样的新形势下，传统分销商们要想生存下往，要么及时跟上这些IT巨头的变革节奏，要么及早采取应对措施自谋出路。 这实在就是经销商转型的题目。然而，转型对于一个企业来讲是一件很痛苦的事。佳杰同时是IBM和惠普在中国的重要分销商，在IT巨头渠道扁平化的过程当中，佳杰科技越来越感觉到巨大的利润压力，于是其总经理提出：做增值服务是惟一的出路，据悉这一做法得到了IBM的公然支持。正如IBM(中国)公司的一个增值渠道经理表示的，厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场，把增值清楚地引导到市场上，使分销商切实发挥自身上

8、风，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。 当然，也有业界人士以为，关于分销商转型的题目实在已经持续谈论了好几年了，但真正转型起来却面临着很大困难。比如，固然这些IT巨头们都提倡和建议其分销商向增值分销转型，但事实上，增值分销还面临一系列的风险与困难。主要表现在：增值业务多数具有见效周期长、库存和市场面小的特点，加之增值产品往往缺少大众化的特性，因而造成库存积存的压力也是非常大的。 但趋势性的发展方向是不可能被扭转的。有“分销教父”之称的杜书伍以为，全世界的渠道都要求扁平化，太多的中间商必然会导致本钱进步。在这样的判定下，他甚至以为，国内的二级代理经销商只有两个出路，要么变成大的零

9、售商，要么可能就要死掉了。 相关链接 戴尔模式的要旨 戴尔公司的成功很大程度上得益于其推崇备至的直销模式。该模式由公司CEO迈克尔·戴尔一手创立，一经推出便在业界引起很大反响。 戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的本钱和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过均匀四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过的快速传播性和商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。 在国内，直销方式也越来越受欢迎，戴尔公司为用户提供电话定购一对一咨询服务，帮助用户明确用途，选者最适合机型，并为用户设立具体档案，价格完全公然化，用户购买可通过网站或免费电话下单，产品直接出厂，质量能够得到完全保证。戴尔公司的“客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，通过电话解决客户技术题目成功率达75%以上，为直销的快捷与便利提供了有力保障。 创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演