绩效管理培训(绝对自己做的)_图文

1、 绩效管理讨论与学习 集团运营管理部1 学习目录1 猎狗分骨头，企业中的三种人 绩效考核知识介绍 绩效考核暂行管理规定学习 讨论与沟通2 猎狗分骨头猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是，猎人就多买了几条

2、猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。3 过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了

3、，为什么？”猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。41第一部分猎人的再次改革办法，使免

4、子们提高了团队的协作能力，抓免子的产量比以前多了起来。但仅维持了一段时间过后，猎人又发觉个别大而且抓免子经验丰富的猎狗很少干活了，它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气，追问它们：“你们为什么不干活了，还总是要求小的替你们完成任务。”老猎狗们说：“主人，我们已经替你抓了很多免子了，现在你要求我们教小猎狗抓免子的方法，而且还要我们去抓免子，但是，主人，等到我们老了抓不动免子的时候，你还会给骨头我们吗？猎人为了进一步激发这批经验丰富的猎狗的干劲和后顾之忧，于是再次改革，规定不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。您想到了什么呢5 再看看现实中的故事：同时进入公司

5、的三个同学，薪水为什么如此不同呢？那个港口有一个我的旧认识，我给他打了电话，他愿意帮我们忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给你结果。我查到船上的毛皮数我查到船上的毛皮数量，品质，价格。量，品质，价格。船上最有价值的货品详细记录下来。我已经向总经理助理了解到总经理的目的是了解货物的情况后与货主谈判的，所以我在回程中，打了电话向另外两家毛皮公司询问了相关货的品质和价格等。的品质和价格等小张￥5000元/月薪小李￥3500元/月薪小王￥2000元/月薪您又想到了什么呢您又想到了什么呢6 在任何一家企业，我们都可以看到上述这三种人，我们应当问问自己：这几

6、个在任何家企业，我们都可以看到上述这三种人，我们应当问问自己：这几个人是否有自己的影子？我们是否真正清楚我们周围那些收入高的人，为什么他们的薪水与我们不一样呢？?任务是个执行的假象是因为我们绝大多数的人在任务是一个执行的假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，每当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行，因为你没有结果！z对任务负责，只是对工作的程序负责。zz7 第二部分绩效考核知识介绍绩效考核的定义绩业绩，体现企业的利润目标 效行为，体现企业的管理成熟度目标 目标职能纪律品行绩效考核：按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品行、工作业绩、能力态度进行综合的评定来体现个

7、部门个人的业绩目标能力、态度进行综合的评定，来体现一个部门、个人的业绩、目标的完成情况，从而以之确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。 绩效考核管理：就是管理绩效，对部门、对员工的绩效管理。8 第二部分绩效考核的意义一般对企业而言有以下几点：般对企业而言有以下几点1、企业绩效目标实现与改进；2、激励；3、薪酬调整；4、人事调整；5、员工培训；员工培训；6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。大量的调查数据显示：有考核的企业比无考核的企业业绩可以相差一倍！有考核的企业比无考核的企业业绩以相差倍绝大部分员工只做愿意检查的工作！通过考核，找到员工的差距，有针对性的去培训他、帮助他，让员工得

8、到通过考核找到员工的差距有针对性的去培训他帮助他让员工得到提升，点燃他的激情，拓展他的梦想，为他的发展与成长创造一个优质的平台，让他在企业里有所作为，得到成长，同时，也帮助企业实现更大的价值与成功。双赢，这才是绩效考核的核心目的。9 第二部分绩效考核的原则目标清晰由董事会给总经理下达目标，总经理要给各部门下达目标，部门负责人要给属下员工下达工作目标由上而下层层分解落实才能责人要给属下员工下达工作目标，由上而下层层分解、落实，才能保证最终的目标的实现。定性指标：是由考核人对被考核人的业绩进行评级的业绩考评指标；考核人和被考核人需要事先就定性指标的基准行为描述达成一致。定量指标：把统计数据作为主要

9、评价信息，通过定量指标信息的直接提取或定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标值，考核人和被考核人需要在考核前事先就定量指标的目标值达成一致；形式期：绩效考核刚刚推行阶段，考核结果可以不与绩效工资挂钩，主要让各级员工找到考核的感觉，掌握考核的方式方法。行事期：绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段。此时考核开始与绩效工资/利益/晋升挂钩，真正进入实操阶段。渝州集团公司正在尝试改阶段习惯期：惯期绩效考核已形成习惯，具备文字性东西，制度性语言。绩效考核形成惯具备文字性东西制度性语言基本上一道可考核周期，企业由上至下会自发的进行考核，统计考核数据，计算绩效工资。文化期：绩效考核已深深与企业

10、文化结合在一起，员工希望被考：绩效考核已深深与企业文化结合在起，员工希望被考核，考核已成为企业必备的一种常态，企业呈现一种公10标准量化考核与利益/晋升挂钩 第二部分绩效考核的方法以业绩/结果为主要或唯一导向进行考核综合结果/过程/要求相结合的考核方式进行考核结合集团实际情况，现阶段采用的是KPI 考核法。设计原理是把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计变成可操作性的化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。且部门绩效直接代表部门内所有员工的绩效，一般部门月度绩效项设置7-14项左右。指标设计要点：明确描述、指标设计要点：明确描述可衡量、双方同意、相关重要工作要求、时限（一般称

11、为SMART 原则）KPI 的关键绩效指标考核法平衡记分卡（BSC ）考核法全方位考核法（360度评估）EVA 考核法 第二部分绩效考核流程 绩效计划 绩效管理与实施绩效结果应用绩效考核绩效面谈与沟通信息收集与反馈 第三部分绩效考核暂行管理规定一、目的改善、提高团队及个人绩效，创造“业绩导向”的分配机制。二、范围适用于集团所有部门员工。适用于集团所有部门员工三、职责（一）运营管理部：负责制定集团绩效管理制度，并对一级部门绩效进行分解、考核、辅导、结果应用及申诉受理，且对级部门所辖部门绩效有监查的权利。结果应用及申诉受理，且对一级部门所辖部门绩效有监查的权利。（二）集团下属各部门：各部门主管负责

12、本部门绩效工作推进。（三）人事行政部：负责员工绩效汇总，并对员工绩效进行备案，作为员工晋升、加薪、送读等的依据。四流程与标准四、流程与标准1、考核对象、考核周期：各部门所有人员，实行月度考评。2、考核程序集关键控制点（见部门绩效考核流程图）（1）制订绩效计划）制订绩效计划：没有绩效计划就没有“绩效工资”，部门负责人须每月没有绩效计划就没有绩效资，部门负责人须每月29日前填报下月部门绩效考核表（见附表1）至运营管理部，并经集团计划工作月度会确认后，于次月3日前下发作为部门工作指导及考评依据。（2）绩效过程监查：运营管理部有权且必须对部门绩效执行情况及时了解、沟通与检查，每月至少下发月至少下发一次

13、绩效执行过程通报及一次绩效执行结果通报；次绩效执行过程通报及次绩效执行结果通报 第三部分四、流程与标准2、考核程序集关键控制点（见部门绩效考核流程图）考核程序集关键控制点（见部门绩效考核流程图）（3）若部门绩效工作出现异常（因客观因素影响导致延期等），部门负责人应及时向董事长提出调整申请，但不能简单作为延迟或取消处理，责任人必须提交相应替代性工作计划，经董事长审批和运营管理部备案后方可按调整后的计划进行考评，否则一律按未完成处理。（4）绩效评价：部门负责人须每月3日前填报上月部门绩效考核表（见附表1）至运营管理部，未报或迟报按绩效未完成评定；运营管理部于每月7日前汇同各数据提交部门核查部门绩效

14、完成情况并作出评分，经双方确认后，报集团总经理助理、董事长审定、下发。注：绩效评价过程中若出现对绩效影响很大的特殊情况如工程安全事故造成公司损失超过注：绩效评价过程中，若出现对绩效影响很大的特殊情况，如工程安全事故造成公司损失超过5万元、物业安全造成公司损失2万元以上等，运营管理部有权实施“一票否决制”，即对当月责任部门所有人绩效直接评价为“0”。（4）绩效结果应用A 、根据考评分数确定绩效系数，兑现绩效工资，即：部门所有人实际所得绩效工资=绩效工资标准*月度绩效系数绩效评分、绩效等级及月度绩效系数对照详见下表：绩效等级绩效评分月度绩效系数优95以上1.1良90-951中80-8908-089

15、差75-79075-079劣75以下0 第三部分四、流程与标准2、考核程序集关键控制点（见部门绩效考核流程图）B 、绩效等级将作为部门所有人每年加薪、晋升、送读或降职、转岗、培训及合同到期不续签等的重要依据。一年内六个月业绩在“优”以上且年度内未被评为“劣”者年内六个月业绩在优以上且年度内未被评为劣者，次年上浮次年上浮一档工资档工资；连续三个月或一年内累计五个月业绩被评为“劣”者，下调一档工资；且公司根据需要作任何岗位的降职、转岗处理，且不作任何补偿；经降职、转岗处理后，仍连续两个月被评为“劣”者，可立即解除劳动关系且不作任何补偿。五、附则 本文由集团运营管理部制定，并归口解释管理，自发文之日

16、起生效。3 第三部分 16 3 第三部分 17 3 附表1： 序 号 1 第三部分 部门月度绩效考核表（ 子项目 考核标准 权重 完成 状态 年 月） 完成情况 证明材料 数据 来源 评 分 项目 2 3 合计 0% 绩效计划 签字确定 字确定 董事长审批 部门领导 运营管理部 考核结果 签字确定 字确定 部门领导 运营管理部 填写说明： 1.项目是指决定部门绩效的关键工作或阶段性重要任务等，原则上每月29日前根据公司发展或董事长安排如实填写； 2.考核标准要具体能够衡量，一般从数量、质量、时效性、可节约的资源等方面进行评价，若需总部协调等资源可在考核标准 时注明； 3.状态栏分为：“已完成”、“未完成”和“按计划进行中，进度正常”三种情况； 4.完成情况、证明材料、数据来源由部门