西电集团信息化规划

1、西电集团信息化规划司金融服务功能;今年的成功上市为集团带来了更大的融资平台。(6)体制与企业结构:西电集团实施主业重组改制，并成功完成整体上市工作;当前集团主业突出，国内销售网络基本完善，境外销售网点已有一定基础，并正在通过新一轮的营销规划强化对销售体系的集团化运作。(7)管理与机制:西电集团的企业管理处于国内同行业的先进水平，但从行业整体的评价管理水平及和国外知名公司相比，运营效率仍有提升空间。根据上述分析，可以看出西电集团专注主业，产品线齐全，在国内市场具有综合优势，处于行业相对领先地位;但是，面对全球化竞争及行业国际标杆企业，西电集团在经营规模、基础管理等方面仍有不小的差距;今年成功上市

2、为企业提升核心竞争力，实现国际化运营创造了良好的条件，需要以此为契机，强化基础管理，提升创新能力。3.1.4西电集团战略愿景目前西电集团已经发展成为以输配电设备制造、研发及检测为主业的大型央企集团，并已形成集团总部与产业公司两级管控体系。对于生产和销售同类产品的子公司，己初步确定以平台企业为载体的平台化管理模式。未来，西电需要持续优化集团管理模式，并借助IT等手段，发挥集团整体和产业平台协同优势。西电集团的战略愿景:以业内最强的跨国公司为标杆，把西电精心打造成为拥有自主知识产权和知名品牌、具有国际竞争力的全球输配电设备服务商，力争实现2020年跻身世界输配电设备制造企业前三强的发展目标。3.2

3、西电集团信息化现状3.2.1网络建设情况目前集团总部建立了骨干带宽为200M/I000M的网络平台，网络覆盖率IO00rk。集团与骨干企业大多有光纤连接。网络安全方面集团目前投入了防火墙及杀毒软件。部分水平好的骨干子企业在网络管理方面建有骨干带宽为IOOM/IOOOM的网络平台，网络安全方面建立有防火墙、杀毒软件、信息安全行为审计软件、文件加密软件等。3.2.2信息系统应用情况西电集团总部建设有0A系统、集团资金集中管控系统、集团财务管控系统、集团综合统计分析系统。子企业信息化建设水平参差不齐，部分水平好的骨干子企业在网络管3西电集团信息化现状及存在的问题分析理方面建立有骨干带宽为100M/I

4、O00M的网络平台，网络安全方面建立有防火墙、杀毒软件、信息安全行为审计软件、文件加密软件等;技术管理方面建设有PLM系统、CAPP系统、CAE系统、二维以D系统、三维CAD系统、以M系统等;在生产经营管理方面建设有营销系统、生产计划管理系统、车间管理系统、采购管理系统、库存管理系统、用户服务系统等。水平差的企业，网络、信息安全、数据中心、技术管理、生产经营管理方面投入非常少。3.2.3西电集团信息化现状分析针对输变电设备行业信息化建设的现状，特别是与标杆企业(如ABB)相比。西电集团在IT应用方面具有了一定的优势，但也存在很多函待加强的方面。在信息化应用方面，目前在集团本部是光纤作为骨干网，

5、而在集团到下属企业也是光纤连接;企业内也以光纤作为骨干网，网络基础状况良好。在集团本部实施了部分集团化应用系统，在西开关、西高压、西瓷等企业采用了E即系统，在其他企业也都有了财务信息管控平台。并取得了部分应用效果，具有一定的信息化应用基础。目前，西电集团的信息化建设处于转型阶段，信息化建设从“零散建设级”向“集成建设级”过渡，函需通过整体IT规划，逐步实现集团信息系统集成应用，提升信息化应用的价值，完善IT治理体系。同时应将目标定位于“深化应用级”。3.3西电集团信息化存在的问题3.3.1存在问题原因分析由于以前信息应用系统建设没有统一规划，随着公司的发展和管理水平的提高，在实际应用中，西电集

6、团信息化建设逐渐暴露出自身的缺点。目前基本上都是集团下属企业自己进行工T的规划和建设，IT应用参差不齐，缺乏整体部署。虽然能够满足下属企业自身的部分需求，但从集团层面来讲造成若干信息孤岛、大量数据不能有效提取，从而不能及时给集团领导决策提供有效的帮助，为集团层面进行统一控制和管理带来了很大困难。信息化应用程度不够深入、不能够支持集团发展战略，针对同类型下属企业，没有形成对信息系统标准化的规范和指导，不具备支持企业兼并重组时信息化对企业管理的复制能力和信息系统复制能力。缺少集团层面的统一的IT治理结构。信息化管理制度建设不够完善、信息化人才队伍建设需要进一步加强等。使整个集团公司的IT现状存在很

7、多问题。3.3.2集团公司信息化存在的问题集团公司信息化建设中存在大量的信息化孤岛:所谓的“信息孤岛”，是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共用互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。在西电集团信息信息化建设过程中，企业的工T应用也伴随着技术的发展而前进。但与企业的其它变革明显不同的是，工T应用的变化速度更快;另外，从企业自身分析，前期的信息化建设大多缺乏长远与统筹规划，不同阶段只考虑各种局部需求，造成了各种不同应用系统的盲目引进。由于大多数应用系统之间没有统一的技术和数据标准，数据不能自动传递，缺乏有效的关联和共用，从而形成一个个彼此隔离的信息孤岛。如西电集团公司下各分公司都

8、独自建立了自己的财务管理软件，但是各分公司财务系统之间无法互联互通集团企业也无法统一抽取各分公司财务数据，形成信息化孤岛，很难形成统一的财务管理体系。总得来说，企业信息化发展的阶段性、信息化建设中对需求部门的需求把握不到位、各个应用自成体系编码和信息标准不统一、管理体制上各职能部门的划分导致各信息应用缺乏全局观，使信息孤岛的产生有着一定的必然性;集团公司信息化力量薄弱:西电集团是一个老国企，它的特点就是工作稳定，安逸，人员工作效率和能力相对不是很好。而且很多是大学毕业就进来工作，本身没有软件实施的工作经验，再加上安逸的生活，所以，基本上没有对信息化把控理解深入的人，这样，就导致企业自身的信息化

9、人员水平较低，除个别企业。进一步，会导致两个问题，一，在信息化项目决策时，技术人员不能给领导提出实质性建设，容易在信息化项目选型、做决策时出现偏差，如现在有很多企业，信息化水平本来不高，就要做决策系统、数据挖掘，建空中楼阁，结果只能做出四不象;二、在信息化项目建设过程中，因为企业自身信息化人员素质问题，会导致整个项目由咨询公司主导，而大家知道，咨询公司的任务是从企业挣钱，如果哪个顾问和你说，我们是全身心为了提高贵企业的管理水平，挣钱次要，趁早将其扫地出门，一个说假话的顾问，还能做出什么来呢，顾问的第一要务是赚钱，第二要务是帮企业提高管理水平，而纵观国内咨询公司现状，及少数精英属于后者，大部分还

10、停留在第一阶段。在这种前提下，会出现什么问题呢?顾问会忽悠你了，如果企业自身的信息化人员对信息化的实施认识较浅，就很容易被忽悠住了，人家说啥你就得听，因为不懂啊，又不能和上级领导说自己不懂，结果项目会做完一期，做二期，做完二期，做三期，顾问一直在那儿赚钱，信息系统的建设却进度缓慢，有时顾问会说，己经够快了，其实，仔细想想，是真的吗?整理数据就要半年你觉的正常吗?3西电集团信息化现状及存在的问题分析有时候，很多不正常的事，做的多了，说的多了，大家也认为正常了。就好像信息化建议必须要有二期一样，真的是这样吗?于是，国企大部分信息化出现了经典的一幕:上线会议没有不成功的，系统没有不完善的，做完一期不

11、做二期是不可能的(前提是企业还有钱)。一句话很流行“如果有问题，先从自身找问题”，所以，要想有好的信息化建设，企业先要问问，自己是不是真的有很懂行的人，如果没有，先找人吧，没有人，上了项目，只能是任人摆布，企业的信息化人员，只不过就是顾问赚钱过程中的一枚棋子，千万别把自己当上帝，那是自以为是。对于西电而言主业非常明确，在完成常规管控职能之外，探讨集团如何推动产业协同，实现集团价值最大化。包含但不限于集中集中采购、供应链、协同设计等内容的分析;集团公司信息化建设中形象工程较多:项目起初就是被作为形象工程立的项，当然并不是项目组的所有人都知道，这种项目束在高阁是正常地，毕竟完成了它的使命;另一类，

12、项目本来大家都赋予了期望，可是做的过程中，没有明确的责任制和权力下放，即权力在领导，责任在干活的人，或者项目经理只有责任，没有决定权，财务支配权，那么这种项目就很难成功，最好的结果也就是做成形象工程，有时连形象工程也做不成，直接失败了。也有可能，在项目的实施过程中，没有一个人是真正担当责任的，即就算失败了，责任是大家的，不是某些人的，这种项目也很难成功，难免走上形象工程的结局。探讨在业务运营层面可以实现哪些领域的标准化，如何推动专业化和精细化，包含但不限于产供销一体化管理模板等;经常项目就被做成形象工程了，验收之日就是系统束在高阁之时。集团公司信息化建设中重复建设严重:集团公司在为生产部门选择

13、制造执行系统时只考虑了向前的兼容性，即生产系统与现有的库存系统的接口，却忽略了为后续系统留下灵活的接口，导致半年后上线的销售系统无法与其共享数据，造成了从销售订单到生产订单之间自动转换的障碍，或造成销售系统与库存系统间库存数据实时联动的困难，造成重复建设。另外，由于缺乏前期统一规划导致集团公司下各分公司分别建设自己的数据中心分别建设自己的IT应用系统，造成本来可以集团统一规划统一建设的很多项目重复建设。集团公司在建设信息化时不能很好的进行规划造成盲目投资:集团公司之前未进行统一的信息化规划设计，具体包括集团信息化整体架构、集团应用系统架构，集团IT基础设施架构和集团工T治理结构，不包括三级及以

14、下子公司的个性化系统的架构设计和规划;造成企业信息化建设的盲目性，经常是单纯的为了上信息化项目而建设，在进行信息化建设时候不能科学的分出项目的优先级。4西电集团信息化规划的需求分析分析4.1本文将从两个方面对西电集团信息化规划的需求进行分析:集团化管控对IT的需求、运营管理标准化的IT需求分析。集团化管控对lT的需求分析通常来讲，对于集团管控模式的分析主要从以下三个方面展开:一是定义集团管理的内容，首先需要明确集团各层级管控的范围，可以从资产分，也可以从业务功能上区分;需要充分考虑集团产业多元化、产权多元化的现实问题。二是明确集团管理的深度，在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，既可以由

15、集团进行运营的集中管理，也可以根据下属产业特性和管理成熟度，将部分职能下放，并根据不同的决策权限进行分级管理。三是管理手段及其配合，管控的平台是什么?需要设计什么样的公司治理结构?集团管控的流程是什么?采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段?需要什么样的配套的相关制度?下面分别针对各个主要管理职能，从以上三个方面对西电集团化管控的现状、改进方向及IT需求加以分析。4.1.1集团战略管理目前西电集团公司已经制定了公司总体战略，战略远景、目标、保障措施等，包括集团中长期战略规划、三年滚动规划，专项规划等。对于目前战略的建立、维护和变更，集团没有企业级的战略研究库，对行业的研究、发展趋势的

16、把握缺乏支撑。集团总部中各个部门以及子企业的配合完成年度经营计划的确定和分解，企业管理部负责确定集团以及下属子企业的绩效考核指标，并对企业的经营班子进行考核。但是总部缺乏对战略执行情况的回顾和反馈，各级人力资源部负责对人员的考核。针对以上的管理现状，集团需要建立起涵盖西电全业务类型的信息收集网络，收集市场信息、行业信息、竞争对手信息等。同时还需要建立信息管理制度，明确信息管理相关的角色和责任，以及信息沟通的机制和频度，如规定每季度、每月、每周定期上报等。针对西电集团的战略制定过程和决策分析的需求，对IT的需求包括支持企业信息情报库的构建、支持信息管理流程和提供数据分析能力三个方面。企业信息情报

17、库需要通过B工系统与其它应用系统的集成实现对各类内部经营信息的分类汇总，按照战略决策所需的信息框架和分类标准，能逻辑化地存储、管理信息。另外信息情报库还可以实现对各类内外部非结构化信息的管理。同时，未来IT需要支持信息管理流程的需要:支持专职的知识情报人员的信息收集与管理流程，提供面向不同管理角色的信息访问权限控制。最后，数据分析则需要基于BI技术进行数据、信息的综合分析，并不断完善决策分析模型。对于经营计划和绩效指标的制定以及执行考核，建议未来明确牵头部门，并明确其它部门在该项工作中的定位和职责分工，加强经营计划和绩效指标执行过程的控制。现在企业经营管理偏重于事后统计和绩效考核，在战略和经营

18、计划执行过程控制方面有待加强。为加强西电集团总部对下属单位的财务管控，需要建立全面预算管理系统。利用预算管理系统实现企业经营计划、预算、预测的编制、汇总，支持集团、平台、下属子企业参与经营计划和预算制定过程，实现从上而下、从下而上的双向管理;实现计划、预算的版本管理，实现预算指标的随时修订、统一发布;支持对历史数据的分析利用。战略绩效方面需要IT技术提供集中的战略绩效管理系统支持集团从上至下，按指标类型、按组织等多维度的指标分解;通过各种方式及时将指标信息、绩效数据传递到集团的系统，以进行战略执行的分析和评估。4.1.2集团人力资源管理西电集团目前人力资源主要包括管控职能、运营职能、以及服务职

19、能。管控职能体现在人力资源规划，政策体系建设与监督以及HR共享管理三个方面。服务职能主要体现在招聘服务和培训服务。运营职能包括绩效管理、薪酬福利管理、培训管理以及人事管理。针对人力资源的管控、服务和运营三个方面，应在业务上进行如下改进:管控方面:建立集团统一、集中的人力资源基本信息库，为集团人力资源规划的基础和重要输入。结合业务发展需求和历史数据信息，制定预见性的人力资源规划。方便各级员工对HR制度查询与执行监督。通过HR系统可以固化绩效、薪酬等日常管理流程，并有效监督和指导下属制度执行情况。结合集团对干部、人才的要求，建立能力素质模型，促进领导力提升。建立对下属中层干部绩效评估标准，实现“一

20、把尺”衡量，引入竞聘机制。建立公司的内外部人才信息库，促进人员结构合理化和人才流动。对于招聘类工作，西电可以采用与第三方招聘机构的合作方式探讨，更好实现集团的个性化要求;提高招聘过程中的电子化程度，提高招聘效率。培训课程建设上应在外购公共课程基础上，逐步定制化集团内部培训课程。对于集团内部培训应建立“讲师”队伍和激励机制，营造培训、学习的氛围，采用丰富培训手段，同时下属企业需根据管理要求建立考核指标库、明确4西电集团信息化规划的需求分析考核数据来源等。薪酬上，合理设定薪酬不同职级区间，有利于对于高端人才、新毕业生等人才吸引，并逐步完善不同类岗位薪酬的市场化。借助信息系统，实现薪酬计算的自动化，

21、提高HR部门工作效率和准确性。进一步规范培训管理流程。提高培训的针对性，要能够满足公司及产业的发展。人事上统一全集团员工信息管理内容，并实现人员信息的集中管理。借助信息系统，实现多维度的统计分析，以满足各部门的统计要求。根据西电集团在人力资源管理方面的改进建议，应采用以下IT手段，提高人力资源的工作效率与质量。一、人力资源规划:建立集团统一、集中的人力资源基本信息库，支持全集团人力资源规划。二、政策发布:运用协同交互以及门户技术，方便人力资源制度与政策信息发布，干部/人才管理:支持全集团干部、人才管理的能力素质模型应用，方便HR部门的查询与跟踪，招聘平台:搭建集团统一的招聘平台，建立简历信息库

22、，支持结构化简历查询，提高招聘效率，培训平台:搭建集团统一的培训平台，实现定制化课程的远程在线学习，绩效管理:满足集团及下属企业各种绩效考核方式和考核流程，提高绩效工作效率，薪酬管理:同时满足集团管控和下属企业个性化的薪资管理要求满足集团总部对下属企业的工资总额管理同时满足集团及下属企业多种不同的薪酬结构、奖金方案的分配与管理、培训管理:支持集团及下属企业日常培训流程，提高培训工作效率。人事管理:支持集团及下属企业对员工入职、离职等人事日常事务处理。4.1.3投资管理西电集团的投资分为股权产权投资和固定资产投资，具体管控模式不同。对于股权类投资目前投资决策权在集团总部，子公司没有对外投资权。在

23、总部对外投资归口在发展规划部统一管理，其具体职能包括:投资项目规划;项目运作过程文件流转、审批及记录;详细的分析和测算以支持重大决策的制订。对于股权类投资，IT应提供投资信息收集和审批流程支持，如通过知识管理系统收集信息，并基于以系统支持审批流程的电子化和自动化。1T可以帮助投资项目管理，如采集、保留并共享投资项目的财务和重大事件信息;对投资过程中的预算和资金监控，对投资企业的绩效进行分析。对于资产类投资，IT需要帮助解决以下两点:一是信息收集与决策支持分析:通过知识管理系统做好相关外部数据的收集分析为投资决策提供信息支持。二是项目管理，通过E即系统对固定资产投资项目的过程监控和管理，及重大节

24、点的评估;对投资过程中的预算和资金监控，对投资企业的绩效进行分析;建立工作流，提高固定资产项目运作过程审批评审的工作效率。4.1.4研发管理集团总部主要职能包括科技管理和知识产权管理两部分，科技项目管理是科技管理的重要工作，目前科技技改部不参与项目，只对项目进度和质量进行监控;知识产权战略的规划与计划、知识产权申报与评奖管理是知识产权管理的主要内容。西高院根据其自身技术实力，牵头部分前瞻性、基础性的研发设计项目。子企业研发部门主要承担面向市场的产品开发和工艺完善。未来西电集团研发的IT需求可以分为总部、平台以及产业公司三个层面来制定。对于总部平台，集团需要搭建共享的科技管理平台，支持基础性、跨

25、公司联合项目研发管理与科技管理，支持集团科技成果共享。其中包括科技项目管理系统、产品开发管理系统(PDM)、知识产权管理系统;对于平台层面，集团应搭建产品开发管理系统(PDM)实现面向应用和市场的产品开发过程与产品数据管理，实现产业平台层面的技术成果共享。在产业公司层面，搭建与ERP紧密整合的PDM，根据子公司实际情况统一设计工具，并由集团做标准化管理。4.1.5营销管理方面西电集团针对不同地域的市场采用不同的管理模式，可以分为国内市场营销管理和海外市场营销管理。国内营销市场的管理模式为非集中式，难以在集团层面有效实现统一的销售机会管理和客户管理。销售以下属子公司为主，其产品和服务存在一定的冲

26、突;销售机会和客户信息掌握在下属子公司，不能很好地在公司层面共享;客户的交互信息在下属子公司，同时在西电集团层面统一客户基础信息，对客户进行统一管理有一定的难度。针对以上的管控问题，建议业务部门建立合理的机制配合信息化手段来解决:一是通过管理制度保证销售信息和客户数据能准确、及时的收集并记录到下属子企业的系统中，并通过系统间数据集成实现在公司内及时信息共享。二是需要明确销司和子公司在用户/产品管理方面的具体职责分工。三是在各个子公司进行销售流程的梳理，建立公司层面标准化的销售流程。四是在集团总部和子公司之间，建立基础数据的统一定义和数据更新机制4.1.6生产管理方面西电集团目前总部以战略决策和

27、运营监控为主，因此总部需要及时准确地获取下属子企业的生产运营相关信息，以快速、科学决策，并控制重大项目及关键资源。产业公司是生产运营的主体，目前集团内各企业的运营管理水平参差不齐，下一步需要借助管理和IT手段，提升各产业公司的基础管理水平，并抽象标准化管理模式以支持未来的产业扩张。根据目前生产管理现状，下一步的重点IT需求主要是下属企业的相关信息(生产执行、质量、安全、设备)的及时、准确获取;借助于公司目前正在实施的综合统计系统，将总部生产管理所需的各种信息通过下属企业填报的方式及时获取;在下属企业生产管理应用系统构建完成后，建立与综合统计系统的接口，实现数据的自动获取;综合统计信息应能与相关

28、部门充分共享4.1.7采购管理方面西电集团当前采购管理现状为集团总部生产质量部负责子公司大宗物资采购的归口管理，指导、监督子公司大宗材料采购业务。招投标工作由生产质量部牵头，组建采购项目组方式，由技术、质量、供应、监督等专业人员组成，负责招标评估。大宗物资采购工作于2009年刚刚启动，主要以“统谈分签”方式开展，目前集中采购的物资大概有40一50种，未来集采物资数量将越来越多。集中采购效果较为明显，最低的采购成本下降15%，最高的下降75%。目前集团在采购寻源、采购执行和供应商管理方面都存在改进机会。对于采购寻源，集团需梳理物资分类，建立采购目录:建议由生产质量部和平台企业共同牵头，建立集团物

29、资分类，对可实现规模采购的产品，统一产品描述与编码;建立供应商及其产品的查询渠道:下属企业可以通过资源共享，扩大寻源范围，提高采购效率;对采购物资和供应商进行战略分类，并制定合理的采购策略。采购执行方面，集团规范、固化采购执行流程:建立下属企业标准化采购流程与规范，并通过系统固化;同时实现集采物资、供应商信息的集中管理:明确维护人员、维护模板、维护流程。供应商管理上，建立集团供应商管理机制，其中包括建立供应商服务质量的报告机制和供应商绩效评估体系，并与供应商等级评估挂钩。通过以上分析，规划建议未来西电在集团层面统一搭建电子采购平台，满足总部和下属公司的采购需求。在总部统一搭建电子采购平台，支持

30、集团大宗物资和板块级联合采购业务开展，实现电子招标:支持招投标、协商议价、反向拍卖多种的招标方式，实现集团内部合格供应商的资源共享，扩大下属企业的战略寻源范围，满足不同采购需求;电子采购:通过在线实现与供应商采购订单、合同确认、采购结算等业务，有效支持大宗物资“统谈分签”的集中采购模式，以及板块企业联合招标后分别采购的灵活要求;供应商关系管理:通过在线采购记录供应商的订单响应及时率、到货及时率、采购质量等服务信息，支持供应商绩效评估与等级分类;采购分析与监控:通过基础数据对采购业务进行多维度分析，并辅助采购决策，如:采购业务量、供应商排名等。对于下属企业，建议可以建立标准化的采购模块，并实现与

31、集团电子采购平台的集成，从而实现功能标准:支持从采购需求、采购订单、采购收货到采购结算的整体采购流程;接口标准:包括与电子采购功能的接口标准、与采购监控功能的接口标准等;编码统一:同一供应商或物资在不同下属企业中的编码统一。下属企业的采购模块可以采取分步实施的策略，成熟一个与集团平台集成一个。4.1.8财务管理方面集团财务部是集团财务职能管理部门，负责制订全集团的预算、资金管理、会计制度及各项考核等方面的规章;同时对下属分、子公司的财务部实行专业化管理。西电财司负责在集团财务部制定的预算管理框架内开展各项结算、信贷、资金管理及融资等项业务，具体包括资金集中管理和集中结算。下属分、子公司财务部(

32、处)负责本单位的财务核算及向上级主管单位及集团财务部的报表上报。目前集团会计核算现状为:集团总部及子公司遵循统一的会计制度和会计科目;科目划分的细化程度并未完全满足子公司项目式管理、成本管理等精细化管理的要求;收入、费用科目可以支持主要的财务分析需要，但是精细度不能对管理决策进行有效的支撑;集团及各子公司所使用的应用系统不统一，且相互独立，当前正在实施统一的EAS系统;没有与资金、结算系统进行集成，靠手工进行数据的录入和分析;当前的报表合并与关联交易为半手工方式进行，自动化程度和效率较低。针对会计核算现状，未来的IT需求为:分业务板块探讨产业公司管理会计提升的目标和策略;在西电国际、西高院等单

33、位探讨项目式管理对于会计核算工作的进一步提升要求;在EAS平台稳定运行后的适当时机，考虑在管理成熟的子公司做财务业务一体化的ERP系统。集团需要在下属企业层面通过财务系统完善资金预算管理功能，可以通过系统控制4西电集团信息化规划的需求分析每笔资金的收入/支出与预算的对应;资金预算审批流程的自动化，并能将结果自动导入子企业财务系统和西电财司的资金管理系统;西电财司资金管理系统支持对下属子企业资金使用与明细预算的比对和控制;通过西电财司和下属子企业财务系统的集成，能自动将资金的操作结果传输到子企业财务系统;搭建电子汇票系统，并实现资金集中管理系统与电子汇票系统的集成。综合上述会计核算、预算、资金、

34、报表等业务需求，IT需要在以下方面帮助改进集团财务管理，根据集团资金管理制度及流程要求，优化现有的资金集中管理系统，并完善与财务系统的接口;在管理精细化程度较高，信息化需求成熟的子公司，建立项目式或制造供应链一体化方式的财务业务一体化系统(ERP)，满足管理会计要求;梳理并优化集团全面预算管理流程，并建立一套预算管理系统，确保各子公司经营人员、集团总部相关部门可以在同一平台上完成全面预算管理工作，并统一获取信息支持。4.2运营管理标准化对lT需求分析西电集团各主要子企业管理水平、信息化基础差异较大;普遍缺乏集成的企业级应用系统支持生产运营的精细化管理。针对这些问题，下一步西电集团需要采取以下改

35、进措施:基于板块化管理要求，并针对不同的生产模式，深入梳理西电的各类标准化生产运营管理流程，提炼精细化管理要求;在流程梳理过程中，应兼顾板块标准化管控与各子企业个性化运营管理要求，以提取可支持未来产业扩张的管理模式复制要求，此标准提取工作，将由集团或平台公司有丰富生产运营经验的部门或人员牵头;考虑到西电集团各主要子企业以ETO/MTO模式为主的特点，今后在生产运营系统实施中需要结合针对性的生产排程优化算法、看板管理等手段支持面向精益生产的持续优化;选择条件成熟的子企业实施成熟的、产品化的E即/PDM系统，以固化管理模型。对于系统的部署应采取的策略是:根据板块化管理要求，在平台层面/子公司分别部

36、署板块共享/标准化的系统;可在管理较为成熟，系统实施经验丰富的产业平台/子公司率先试点。5西电集团信息化规划方案设计通过分析西电集团公司信息化现状和存在的问题，本文认为目前西电集团公司信息化体系相对完整，不需要进行全面调整，只需要在原来信息化体系的基础上，有针对性地进行完善和补充，完善西电集团公司信息化体系的建设思路，最终实现西电集团公司的全面信息化建设。5.1西电集团信息化规划的目标通过理解、分析、评估西电集团经营发展战略、组织管控模式、IT应用现状，借鉴国内外领先企业的成功典范，确定西电集团的IT需求和建设目标，勾画出西电集团未来5年信息化建设的总体蓝图，包括:规划西电集团的总体信息架构、

37、总体应用架构、总体基础架构和IT治理架构。信息化建设需要实现的战略作用包括:借助IT不断完善集团对下属企业的管控体系;利用工T不断改善西电集团公司的管理效率;有力支撑产业平台内部业务协同与资源共享;帮助产业公司标准化管理固化和配合产业扩张的管理复制。为全面支持集团战略远景目标的实现，完成集团IT作为“集团管控的战略工具和产业公司统一标准化运营管理基石”的使命，本次规划项目明确提出十二五期间集团信息化建设的远景目标是:夯实管理基础，完善集团管控，并通过IT手段推进管理变革，以支持全球化产业扩张。其具体涵义包括:“提升基础管理”:借助集成的业务运营与管理系统，完善基础管理职能，实现精细化、规范化;

38、通过信息共享与流程优化，提高效率;通过信息整合，提高市场响应速度。“集团化”:搭建总部与子企业合理分工的管控平台，“抓大放小”，在信息整合的基础上，搭建两级应用平台;以支持集团信息充分共享，实现扁平化、矩阵式管理，加强总部战略控制力度。“推进变革”:在不影响业务正常开展的前提下，在管理基础较好的单位先行引进代表先进的管理实践、成熟的工T系统产品。“产业扩张”:通过建设先进、灵活并可扩展的系统架构，实现运营管理标准化，支持未来的收购兼并;同时通过成熟并可快速复制的系统解决方案，固化业务运营与管理模型。5.2西电集团信息化规划的基本思路从理解西电集团业务战略和管控模式出发，归纳西电集团当前的主要业

39、务策略、管控流程、信息需求，并结合行业业务、管理、IT应用的先进实践，整理、归纳、设计西5西电集团信息化规划方案设计电集团的IT业务需求。整个IT需求分析重点会集中在如下几个方面:一是加强集团管控:梳理未来集团对管控的内容、管控的深度以及管控的手段，包含但不限于(战略、投资、财务、审计、人力、研发、营销等管控内容);二是推动业务整合与产业协同:对于西电而言主业非常明确，在完成常规管控职能之外，探讨集团如何推动业务整合与产业协同，实现集团价值最大化。包含但不限于对集中研发、集中采购、营销模式、供应链、协同设计等内容的分析;三是优化业务运营:探讨在业务运营层面可以实现哪些领域的标准化，如何推动专业

40、化和精细化，包含但不限于产供销一体化管理模板等。深入分析西电集团IT建设和应用现状，同时了解核心产业子公司(重点关注输配电主业)当前IT建设和应用现状，对照业务和管控目标与流程要求，并结合国内外同行业的IT应用现状，对西电集团的1T现状进行分析，并指出主要差距。在西电集团IT业务需求进行整理、归纳、设计的基础上，结合IT现状和差距分析，制定西电集团未来的IT建设远景、目标和核心原则与规范。根据西电集团IT业务需求和目标，规划设计西电集团的IT架构，具体包括集团信息化整体架构、集团应用系统架构(含集团层面应用系统、集团与子公司共享应用系统、集团层面需要标准化的子公司应用系统)、集团IT基础设施架

41、构和集团IT治理架构，不包括三级及以下子公司的个性化系统的架构设计和规划。整理出主营业务企业主营主要指西开股份、西开有限、西变、常变、西高院、西电销司、宝光、陕开的信息化规划。根据西电集团IT建设目标和IT整体架构设计，设计定义西电集团未来5年期的IT项目划分和定义，并对项目目标、关键实施策略、关键资源需求、关键技术与业务约束进行分析，从而制定西电集团5年期的IT项目总体实施计划及三年滚动计划。5.3西电集团信息化规划的基本原则本文对西电集团公司信息化规划的研究的宗旨在于完善公司信息化建设体系，特别构建面向公司业务发展新模式下的信息化架构。西电集团将IT定位成集团管控的战略工具，同时又是产业公

42、司统一标准化运营管理的基石。为保证符合集团统一的战略目标与管控要求，也响应国资委的要求，未来信息化建设需要统一集团层面的信息化规划，并完善分产业平台的IT规划审批制度;统一制定和管理公司整体的信息化预算和投资，总部对集团共享、统一建设的信息化项目统一出资管理;统一公司整体的应用架构、技术架构和IT治理架构统一公司的技术标准、数据标准、基础设施标准等各项IT建设和管理标准;以一体化的管理体系为依托，以各项标准为指导，配合IT管理流程，统一公司IT管理和服务水平。西电集团信息化规划的基本原则为以下几方面:5.3.1先进性与前瞻性原则在西电集团总体战略中先进的信息技术是其组成的关键，先进的信息技术体

43、现在超前的管理思想和优越的信息技术。由于信息技术发展迅猛，项目周期有一定的时限性，这就要求再做项目时充分考虑项目前瞻性。本报告渗透了先进的管理思想和流程，结合了最新发展行业信息技术，充分考虑了国际上的最佳实践，并把先进成熟的软件包(如眼P系统)引入了整个系统。5.3.2实用性和适用性原则西电集团是一个传统大型国有企业，有悠久历史的渊源，信息技术规划一定要结合我国的具体国情、行业特征和企业文化。应用系统要把业务需求作为选择和设计的重要方面，系统要不断总结一些成功实施的案例，要设计好通俗易懂的操作界面，易学易用。实用的信息系统必须必须具备安全可靠的性能，现代信息系统需要巨额的投资，因此要不断地务实

44、经济，把握重点，提高经济与投资效率和收益。5.3.3灵活性与可扩展性原则西电集团非常重视信息整合，在平台化和专业化的过程中，不断调整业务和管理的模式与程序，投入使用了一些新的应用系统。这些系统比较灵活，具备可扩展性的功能，能够轻松地修改和升级新系统的集成，对新的需求花费较低的代价。系统应用技术应该尽可能是标准和开放的，多考虑采用S以思想和面向对象设计方法，在灵活和可扩展性方面使用完整合理的文档的也是系统应用技术的保证基础。5.4西电集团信息化规划方案根据集团各职能管理的要求，分别需要建立以下主要的应用系统。战略/投资管理:知识情报管理+战略绩效管理+全面预算管理+协同办公(OA);营销领域:综

45、合市场营销管理+海外项目管理;科技领域:综合科技管理+研发管理(PDM)+知识产权管理;物资采购:电子采购平台;生产运营:综合统计+生产运营管理(ERP);财务管理:集团核算管理+资金集中管理+全面预算管理;人力资源:集团人力资源管理;风险/审计:集团风险控制+审计管理综合上述新系统以及集团原有和升级系统，西电集团未来五年整体应用架构图如下图5一1，IT应用架构需同时支持集团纵向管控与产业运营管理层面的横向一体化，如集团层面通过共享的各职能应用系统实现统一管理功能与信息共享，而产品开发(PDM)以产业公司为主，并考虑在产业平台内集中管理及资源共享;通过集团共享的管理平台与产业公司业务系统的集成

46、，确保及时准确地获取业务数据，并实现全集团的集中统一管理与协同;为满足产业公司供应链集成的要求，需要通过符合集团统一标准的业务系统实现产供销各职能的横向集成，即需要搭建集成的E即系统;随着未来板块化管控模式的建立，可能存在产业平台一级的业务运营协同。总体蓝图中各主要应用的目标及标准化要求:5.4.1营销管理平台建设目标:通过集团营销管理平台实现集团对于市场信息、客户信息、销售机会、履约信息、产品质量信息等的集中获取与营销网络的统一管理。对于有自有销售系统或ERP系统的子公司，实现营销管理平台与其系统的数据集成，以实时获取一手业务数据。对于没有销售业务系统的子公司，由其销售管理人员负责在营销管理

47、平台上录入相关信息。标准化要求:建立统一的营销信息库，对市场营销信息及销售管理信息进行统一汇总管理。对客户信息及交易记录信息进行标准统一，并以此为基础建立客户统一视图。对产品及服务信息进行标准统一，并以此为基础建立统一分级的产品主数据管理体系。建立统一的营销信息管理办法，实现对项目全生命周期的分级管理。5.4.2集团科技项目管理系统建设目标:通过集团科技项目管理系统为集团科技管理相关信息的上报、汇总统计提供一个电子化的平台，提高执行效率和信息共享水平。主要实现计划编制、项目管理、数据统计、科技成果上报、项目验收、科技考核、专家库、创新能力评价等功能。通过与子公司科技项目管理系统或ERP系统的集

48、成实现信息的自动抽取和汇总。标准化要求:建立统一的集团研发项目管理工具及信息标准，并通过产业平台/公司进行分级管理。建立集团统一的研发资源、技术成果及知识产权信息标准，并进行集中管理。5.4.3电子采购平台·建设目标:通过集团电子采购平台支持集团大宗物资“统谈分签”管理，提高供求双方在采购业务执行过程中的协作效率、降低采购成本。通过集团电子采购平台建立供应商及其产品数据库，实现集团内部合格供应商的资源共享，扩大下属企业的采购寻源范围，满足多种不同采购需求。通过与供应商协同的电子招投标，缩短采购周期、提高采购透明度，提升供应商整体服务水平。通过采购历史记录，实现多维采购统计与分析，为采

49、购策略制定与日常决策提供有力的数据支撑。标准化要求:建立集团统一的采购目录，规范物资编码，提高采购规模、降低采购成本。建立集团统一的供应商分类，规范供应商编码，实现集团范围内的供应商资源共享，扩大采购寻源，提高采购效率。建立集团统一的供应商认证和绩效评估指标体系，规范供应商服务质量，降低采购成本、提高采购质量。明确电子采购平台与产业公司ERP系统的接口标准。5.4.4集团科技项目管理系统平台建设目标:实现对核心管理运营信息从多个系统进行有效的提取、转换、存储，提高数据的可用性，实现关键指标的动态监控，同时为管理决策层提供方便的信息获取渠道。通过支持从战略目标到关键绩效指标的分解过程，为西电集团

50、战略目标的落地提供有力保障，并保持西电集团及各级下属企业在战略、计划及目标等方面的协调一致。通5西电集团信息化规划方案设计过数据挖掘、预定义报表、多维分析、动态分析等技术手段，实现对决策信息的深度分析提取，支持管理改善和战略投资决策。标准化要求:对各级战略规划、经营计划、投资计划与评估信息进行整合集成管理;对战略绩效指标及投资分析指标进行统一管理，并将指标信息进行分解，支持监控与评估信息按指标纵向的分解、汇总查询及分析。5.4.5会计核算系统平台建设目标是:通过EAS系统实现满足当前核算管理水平的集团会计核算一体化，建设各产业平台/公司财务核算模板，以便于未来进行管理复制;提高集团报表合并与关

51、联交易抵消的工作效率。标准化要求:统一财务管理制度，统一财务主数据管理:总部财务应牵头梳理、规范全集团的财务科目设置、公司代码、资产分类等数据标准，并通过主数据管理平台作对外发布管理，以达到既符合财务会计准则要求，又满足内部管理提升等财务分析需要。5.4.6预算管理系统平台建设目标:在集团会计核算一体化和各主要业务单元实现了财务业务一体化的基础上，建立完善集团全面预算管理模型，并搭建预算管理系统，确保全面预算工作，规划明确、控制有效、沟通及时、资源优化。标准化要求:建立集团统一的预算管理体系，明确预算控制及审批权限，并通过与ERP系统的集成确保对业务风险的事前和事中控制。5.4.7资金管理系统

52、平台建设目标:升级现有资金管理系统，重点完善与未来会计核算平台的资金预算管理及资金使用情况的接口，并改进银企直连、电子汇票管理等功能。标准化要求:在集团层面统一与资金使用相关的财务科目，以支持未来西电财司与各子企业的银企直连。5.4.8人力资源管理系统平台建设目标:建立集团人力资源共享系统，支持全集团人力资源规划和中高级人才管理，提高整体管理水平。本部和下属企业通过薪酬、绩效、培训、人事等模块的应用，开发与维护符合企业自身需要的内容，从而提高管理规范性与流程化水平、提高日常业务处理效率。统一管理集团及下属企业的员工主数据，为未来集团共享系统的统一身份认证提供基础数据。标准化要求:建立集团统一的

53、组织结构、岗位、人员、职等职级标准，支持灵活的组织结构变动，为满足集团人力资源管控，提供集团共享服务奠定基础。建立集团标准的绩效体系和薪资结构，整体提升全集团的人力资源管理水平。建立集团统一的培训体系、能力模型，提升对集团核心人才的管理，打造人才竞争力。5.4.9审计管理系统平台建设目标:建立集团统一的审计管理系统，利用专门的审计工具进行分析，提高审计分析效率和深度，提高审计工作效率。实现对西电集团运作和管理的有效监督，保证西电集团运作和管理符合相应公司内部管要求，以及外部法律法规要求，有效规避企业风险。规范审计分析指标和报告体系，确保审计方法和审计结果符合相关的政策要求。标准化要求:建立集团

54、专家信息库和整体内控指标体系，以及内部控制的评审标准，提高审计与风险管理执行透明度和规范性。建立统一的审计任务和风控项目信息的管理标准，保证项目信息的标准化和规范性。5.4.10知识管理系统平台建设目标:建立集团统一的竞争情报检索系统，实现对于竞争情报信息的统一管理，为企业决策提供有效依据。借助系统提高企业的情报收集共享、竞争战略研究和市场快速反应能力，全面提升企业的竞争力。通过外购建立专业信息数据库，利用专门的工具实现搜索并下载多个国家的相关专利，并对专利结果进行归类及分析。为企业的研发方向和专利申报提供参考资料，避免重复研发及重复专利申报，提高对于研发资源的利用率。标准化要求:集团建立一套

55、应用系统和知识情报数据库，并明确竞争情报的信息分析模型，以支持全集团相关部门对于科技信息及竞争情报的共享与管理。在集团范围内建立统一的竞争情报采集及分析流程，并由牵头部门指定专人负责情报收集与管理。5.4.11知识产权管理系统平台建设目标:通过推广使用当前知识产权管理系统固化对于知识产权的管理流程，实现知识产权管理中的专利、商标、软件著作权、商业秘密的模块化管理。根据产权管理5西电集团信息化规划方案设计办法的特点，实现知识产权的申请审批流程管理及知识产权授权管理中的基础信息管理、统计汇总、评价及预警，提高管理的效率。标准化要求:集团共享一套应用系统，供集团总部和下属产业公司科技技改部使用。统一

56、集团知识产权管理申报、评价等相关管理流程。5.4.12主数据管理系统平台建设目标:主数据管理是将人员、流程和技术有机地结合形成一套完整的管理机制去保证各类主数据得到集中有效的管理，成为西电集团的宝贵资产。主数据管理系统是确保主数据管理流程高效运作、主数据信息集中维护并实现与各业务及管理应用系统对接的技术平台。主数据管理(包括数据标准的建立完善和与各应用系统接口的搭建)是一个长期优化的过程，需要配合集团整体应用实施的步骤持续完善。标准化要求:集团需配套建立完整的主数据分类管理标准，分级管理组织、流程和制度。主数据管理系统的建设需要以明确的业务数据标准化要求切入，并与相关应用系统共同实施。5.4.13企业门户平台建设目标:企业门户在整合各应用系统使用界面的基础上，通过目录服务等技术手段实现集团统一的用户身份认证管理和各应用系统单点登录，减少操作的复杂性。通过集成的工作流引擎和安全可靠的机制使用户在任何时间、任何地点都可以访问企业的信息和流程，使企业管理经营与业务运转减少时间差异与空间