通过精细化管理来提升企业生产管理水平

1、通过精细化管理来提升企业生产管理水平作者：梁松 辽宁山水水泥集团当前，随着国内水泥企业日趋大型化、集团化、国际化，企业管理问题日渐突出，重点反映在生产管理水平距离与国际同行业水泥企业的差距。企业在加速扩张，企业的老总们在想着如何占领市场，如何加快企业发展的步伐，却往往忽略了企业管理，思想认识没有从旧的落后的管理模式中解脱出来，虽然嘴上说与世界接轨，也下大力气不断投入，引进国外先进的管理方式、软件等，以期提高企业的管理水平，可往往事与愿违，企业的管理成本在不断的增加，流程却越来越复杂，执行力越来越低，成本越来越高，从而失去了千月亿的竞争优势。同时，由于国内水泥产业的急剧发展，部分地区已经出现了产

2、品过剩的情况，水泥价格没有白菜的价格高。只有通过精细化管理，不断的挖潜降耗，降低产品的成本，才能提高企业的竞争力。那么精细化管理究竟从何下手，我们首先要分析目前水泥企业生产管理存在的问题。存在的主要问题主要表现在：一、基础管理主要表现在企业急速扩张，新建生产线如雨后春笋，或是大量收购、兼并、重组企业，造成人力资源严重不足，形成“蜀中无大将，廖化为先锋”的局面，人员素质良莠不齐。在人力资源分配过程中，培训跟不上，造成员工存在着认识、思维、习惯、风格上的差异，整个的适应调整过程，十分慢长甚至始终无法解决，最终的结果就是造成企业执行力不强，执行效果不好，执行过程不到位。二、技术管理目前国内5000日

3、/吨新型干法生产线已经成熟，但在客观上讲，由于高校的教学的相对落后，企业扩张的人才短缺，大多数员工没有管理5000日/吨生产线工作的经验，同时设计、环境的千差万别，造成了技术处理上的弱势和滞后，手段、方法、决策、能力都跟不上。三、日常管理由于管理的不到位，员工对新建设备认识不到位，对新型干法工艺的认识不到位。特别反映在业务主管人员及班段长队伍中基本上是被动接受工作，通常是从上到下，每天工作10小时以上，累的要死，可以依然问题多多，回转窑就是不能够连续稳定的运转。最终的结果就是“无效率、无效果、无效益”。以上问题，归根结底是企业管理存在严重的问题。在原燃材料价格飞涨，水泥产量日渐扩大，市场不便的

4、今天，水泥企业如果不能加快精细管理的步伐，有效控制水泥成本的降低，就是企业做的再大，也会垮塌。关于如何明确思路，加强精细管理，有效降低企业成本，增强企业的竞争力，通过实践证明，企业的管理应当从基础抓起、从思想抓起、从内部抓起、从责任抓起，只有做好基础工作、转变思想、细化管理，才能有效提高企业的管理水平。针对以上的情况，如何做好精细管理呢，笔者通过几年的工作总结以下几点经验与大家分享：一、建立完善的流程体系企业要做好精细管理，首先要抓好基础管理，即建立健全一套适合自身的、完整的、合理的生产管理流程体系，就是所说的用制度去管理。 流程是企业竞争优势的体现和来源。一个公司要在产品上取得持续的成功，光

5、祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的、全面的、细致的生产、设备等管理流程，质量稳定的、优秀的产品通过这流程源源不断地生产出来，并赢得客户、占领市场。 流程管理要不断提升内部运作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，企业向效果要效益，没有效果的效率是没有价值的，而没有效率的提高也不可能保障效果。所以通过流程管理持续优化内部运作：让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”；根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作，使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象；明确流程的责任人，不仅要明确流程的

6、责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力；从对人负责转变为对事负责；提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系，再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的，面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内；建立信息系统，实现信息的集成与共享，高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。 环节清楚，流程清晰的流程制度，对企业高效快速运转起到至关重要的作用。在流程制订和执行过程中，细小环节的考虑和明文

7、规定，异常重要。这是避免部门之间责任不明、推诿扯皮的关键所在。对企业来说，要实现企业高效快速运转和良性健康发展，就需要尽可能细化每一项流程管理制度，尽可能细化每一个部门和职位，尽可能使每一位员工把每一项工作做好做精，明确各个人员职位的权、责、利，充分调动每一个流程环节的员工个人的积极性和主动性，从而实现整个企业最高效的运转。而在生产管理流程中，重要的建立健全进厂物资质量关、生产过程质量控制关以及出厂产品质量关。 把好入厂物资质量关目前先进的管理方式是做到进厂原燃材料一车一检一结，即在实行比价招标的基础上，实行一车一检验一结算，对于质量不合格的物料坚决拒收，严格把好进厂物料的质量关。在这当中质量

8、控制部门要有绝对的权利行使否决权。比如煤炭，众所周知，对于新型干法熟料的煅烧，煤炭的质量越好，煅烧出来的熟料质量越好，如果不能有效控制好进厂煤炭的质量关，势必对熟料的煅烧造成影响。石膏中SO3含量是否达到质量要求、石灰石中的CaO是否合格、其他原材料中的MgO是否偏高等等。如果有效控制注这些对水泥质量产生一定影响的原材料质量，水泥生产中产生的波动就会大大的减少，熟料的掺加量大幅度降低，水泥的成本也相应的降低。 把好生产流程关即在质量控制和设备的连续运转上下工夫。1、有效提高过程质量控制，达到水泥质量稳定，最大限度满足客户的要求，同时做到不违标、不超标，这样才能有效控制水泥的制造成本。2、保持较

9、高的设备运转率，是降低成本的最佳手段。提高设备的运转率的措施： 实行设备的定检制度，即检修计划一定要准确，做到早发现、早解决，尽量减少计划外停机；对于所有的计划外停机，一停一分析制度，从中不断的总结检验教训，避免类似的故障发生； 建立设备的润滑制度，要有专人负责所有设备的润滑工作。 出厂产品质量客户满意率100%，这个就不必细说。二、转变思想观念在生产管理中，在岗位工人心里普遍存在一个观点：成本与我无关，我只是看好岗位就可以了。好似成本离我太远。其实成本确在我们每一名员工的身边，运用流程管理，员工知道自己什么时间做什么，这就是一种节约，节约的是时间。但这并不能让员工主动工作。转变思想观念的根本

10、是提高执行力。执行力体现的是责任心和能力，是一种态度。提高执行力就是要变被动为主动，要“有活主动干，没活找活干”。在此基础上提高胜任岗位工作的能力。只有这样才能有好的执行力和好的执行效果。1、加强生产组织管理，确保生产运行顺畅。从生产流程，管理标准到组织指挥协调，提高执行力的关键是树立权威性，重点是管理部门的权威性，即安全管理、质量的调度、调度的指挥三个方面树立权威，并要有否决权。对于协调生产的指挥部门要切实发挥作用。各生产车间要无条件服从指挥，不能有阻力障碍，不能提条件。2、完善考核分配方案，建立有效的分配激励机制。要全面推行考核分配方案，其中“人单酬”考核方案就是一个比较好的例子。公司从总

11、经理抓起，工厂从厂长抓起，车间抓住骨干队伍和主要岗位，拿出科学合理的岗位评价依据督促去做，做到人人抗指标，人人有责任，力求达到好的效果，从而达到从上到下每一名员工主动去思考，去发现问题。3、对岗位职工实行优化组合。总经理聘厂长，厂长聘车间主任，车间主任直接聘任班段长，班段长选聘岗位职工。这样一级聘任一级实行优化组合后，剩余的人员由公司统一管理，岗位有竞争才能有活力、有动力、有斗志。实行末位淘汰，淘汰下来的人员经过培训再上岗，就会更加珍惜自己的岗位。三、加强技术管理，保障优质高产对于新型干法生产线系统这样的先进设备，如果技术上不去，讲高产、求质量是不现实的。技术是先进生产力的代表。因此，在工艺、设备、电气自动化、质量控制四个方面的工作必须要有前瞻性和预见性。要认真深入去想去思考，做到事前预测，事中控制，事后分析。技术管理要善于总结经验，经验就是指导今后工作的知识积累，并让大家来共同遵循。1、加强技术培训。技术培训对5000线是一项重要工作。要做好岗位培训和轮训，组织实施受课内容以车间部门为主，厂办公室负责检查落实基层单位培训计划，内容及人员岗位情况。业务主管层次由工厂分专业设备、润滑、环保、工艺等进行每周培训一期，培训形式主要是业务交流谈工作体会，达到互相学习同共促进提高的目的。让职工岗位培训，业务主管培训