中建一局集团战略发展分析

1、题目 中建一局集团战略发展分析摘要近些年，随着我国经济体制的不断深化改革，我国建筑行业间的竞争也在不断的加剧， 在市场经济发展的这 20年间，许多民营建筑企业、 国际建筑公司纷纷进入我国的建筑市场， 使得我国在建筑行业存在的资源优势在逐渐丧失，而我国的建筑行业在国民经济发展中又起着至关重要的作用。 因此，如何调整自身的定位， 适应市场环境的变化，全面提升自身的竞 争力是一个急需待解决的问题。本文以中建一局集团作为研究对象，在充分了解企业发展情况的基础上，对企业的外部环境和内部环境进行剖析，并利用SWoT方法进行战略分析，最后对企业的战略选择和战略实施措施提出相关建议。第1章导论21.1 研究背

2、景与研究意义 21.2 研究思路2第2章文献综述22.1 企业发展战略的理论概述 22.1.1 企业发展战略的内涵 22.1.2 企业战略分析方法 22.2建筑业企业发展战略的相关研究 32.2.1 国外相关研究32.2.2 国内相关研究3第3章中建一局集团的发展概况 33.1发展历程43.2发展现状43.3 组织结构43.4 区域布局 53.5 产业结构 5第 4 章 中建一局集团的战略分析 64.1 企业发展目标 64.2 企业外部环境 64.2.1 宏观环境 64.2.2 微观环境 94.3 企业内部环境 114.4 SWOT 分析 114.4.1中建一局集团面临的机会 114.4.2中

3、建一局集团面临的威胁 114.4.3 中建一局集团的优势 124.4.4 中建一局集团的劣势 13第 5 章 中建一局集团的战略规划 145.1 发展战略的选择 145.2 发展战略的实施措施 155.2.1重视人力资源的积累 155.2.2提高管理水平和运营效率 155.2.3 优化产业结构 155.2.4 深化企业文化 15第 6 章 总结 16参考文献 17第 1 章 导论1.1 研究背景与研究意义 企业战略的思想最早起源于 20 世纪中后期的西方。我国企业接触企业战略思想的时间 相对较晚。 面对改革开放不断深入、 市场化机制逐步完善、城镇化进程日益加快、 我国加入 世贸组织等经济形势，

4、 我国大型国有建筑业企业就要实施发展战略来增强自身的竞争力。 在 此情形下，我们需要去对大型国有建筑业企业的发展战略研究进行相关的研究。中建一局集团目前在我国建筑业市场中占据重要地位。 对中建一局集团的发展战略进行 分析， 不仅有利于这家企业的发展， 促进其成为市场化、 国际化的大企业， 也可以为其他大 型建筑业企业的发展提供一些参考和借鉴。1.2 研究思路本文的研究思路是： 首先， 对企业发展战略的理论进行简要介绍， 并对相关研究进行综 述；接着，简要介绍中建一局集团的发展情况；然后，利用 SWOT 方法对中建一局集团进 行战略分析；最后，分析中建一局集团的战略选择，并对战略实施措施提出建议

5、。第 2 章 文献综述2.1 企业发展战略的理论概述2.1.1 企业发展战略的内涵20 世纪中后期，管理学家们企业战略的概念提出了不同的观点。安德鲁斯( Kenneth R. Andrews )认为，企业战略是一种将企业的目标和经营活动结合起来的决策模式。安索夫( IgorAnsoff )在公司战略一书中指出，战略由产品与市场机会、增长向量、协同效应和竞争 优势这几种要素构成。波特(MiChael E. Porter)在战略是什么一文中指出，战略的本质是企业选择一套与竞争对手不同的经营方案，以获得独特的竞争力。明茨伯格(HenryMintzberg ）提出了" 5P”的战略定义，即：

6、计划（PIan）、模式（Pattern）、定位（PoSition ）、 观念（PerSPeCtiVe）和策略（Ploy ）。2.1.2企业战略分析方法目前，常用的企业战略分析方法主要有波士顿矩阵法，即将企业的产品归为4种类型：明星产品、瘦狗产品、问好产品、金牛产品。这种分析方法的目的是要使企业开发的产品适应市场环境的变化。内外因素九宫格法，该方法是将企业集团的各个部门或者子企业放在9个方格中进行分析，进而分析出一个适合企业发展的战略。以及SWoT分析法，该方法是目前应用最为广泛的企业战略分析方法，也是本篇文章所使用的分析方法。这种方法通过找出企业内部的优势（Strength）和劣势（Weakn

7、ess）以及企业外部的机会（OPPortUnity ）和威胁（Threat）,然后使用矩阵的形式将它们进行匹配，进而制定战略。SWOT分析法的矩阵形式如图2.1所示。优势內部环境劣势机会威胁SO 发挥内部优势 禾WW机会WO 克眼内證势 利用外部机会ST岌挥内部优势 避免外酣威胁WT 克服内音蟻势 避免外图2.1 SWOT分析矩阵2.2建筑业企业发展战略的相关研究2.2.1国外相关研究Kale and Arditi （ 2002）以问卷调查的方式对美国100多家大型建筑业企业进行研究，发现竞争模式和竞争范围为美国建筑业企业战略所包含的两个层次。其中，竞争模式有以下4种：基于产品或服务质量的竞争

8、，基于产品、服务或过程创新的竞争，基于成本的竞争， 基于时间的竞争。竞争范围有两种类型：第一种是狭窄的竞争范围，即建筑业企业集中所有资源只针对市场的一个部分，以创造独特的竞争优势；第二种是广泛的竞争范围，即建筑业 企业将资源分散在市场的不同部分，进而创造广泛领域的竞争优势。Trejo et al. （ 2002）对资源分配的竞争力和能力评价理论进行研究，提出了建筑业企业 战略决策的方法：首先识别企业的战略竞争力，然后评价企业能力以认知企业现有竞争力， 在此基础上明确企业现有竞争力与战略竞争力之间的差距，最后依此分配人力资源以实现最优化。2.2.2 国内相关研究张青林（2002）提出，我国建筑业

9、企业应通过提升以技术创新为主的竞争力、塑造技术密集和资源叠加型企业、打造企业品牌等方式来提高企业的核心竞争力。曾肇河（2004）提出，我国建筑业企业可以从以下几方面来提高价值链管理能力：以服 务业务为中心进行营销资源组合，集中材料设备采购，开发劳动力资源，等。王延树等（2008）指出，我国大型建筑业企业需要不断建立竞争优势来保证企业的可持 续发展，而建立竞争优势的关键是资源合理配置。邓飞等（ 2011）分析了我国建筑业当前存在的一些问题，指出建筑业可从行业监管、绩 效管理、人才培养、 建设科研和行业推广等领域进行突破，进而加快企业发展的步伐， 缩小 与国际建筑企业的差距。第 3 章 中建一局集

10、团的发展概况3.1 发展历程中建一局集团在 1953 年成立的初衷是为了响应社会主义建设。承接的第一项任务是长 春第一汽车制造厂的建设，主要负责一汽工程的全部施工工作。 1956 年，第一辆国产汽车 开出了装配线， 实现了中央政府三年建成一汽的目标。 1973 年成立了国家建委第一工程局， 随后改名为国家建工总局第一工程局， 1997 年“中国建筑一局（集团）有限公司”挂牌成 立，正式成为了有限责任制公司。 2007 年，中国建筑工程总公司完成整体的重组改制，成 立了中国建筑股份有限公司。3.2 发展现状 目前，中建一局集团已经发展成为了中国建筑股份有限公司的骨干企业。 近年来， 中建 一局集

11、团承建了国家游泳中心、 上海中银大厦、 北京地铁 4 号线和中央电视台等标志性工程， 累计获得了约 600 余项奖项。 2013 年，中建一局集团全年新签合同额 1633 亿元，营业收入 达 575.7 亿元，增长率分别为 33.6%和 19.2% 。3.3 组织结构 中建一局集团实行现代企业制度，由董事会、监事会、总经理、副总经理、总会计师、 总工程师、总经济师和股东来共同管理和监控集团经济活动的运行。11 / 17市场拒展部投技*中<>人力磴稠财务遐埋SU,资金部f附部,法律部信思部审计部ii绘合肓理部匕芸版务申业別JSI rv图3.1中建一局组织结构图3.4 区域布局中建一局

12、集团在国内各区域和主要城市都设有办事处或子公司。具体而言，中建一局集团有北京公司、华北公司、华南公司、东北公司、西南公司、华东公司和山东公司等子公司， 市场范围覆盖全国。同时，中建一局集团也和一些国外建筑公司保持合作关系，如法国SAE和日本大成建设等，涉足海外工程的建设。3.5 产业结构中建一局集团的产业布局主要是以房屋建筑为主，其次还包括基础设施的建设及海外工程项目。房屋建筑一直是中建一局集团的主业，涉及公用建筑、工业建筑、国防工程和民用住宅等多个领域。一些标志性工程的承建使中建一局集团的房屋建筑产业不断壮大，创造了一定的品牌知名度。基础设施是中建一局集团的一项重要业务。2003年开始，中建

13、一局集团从小规模的市政项目转向更宽的领域，陆续承接地铁、高速公路、铁路站房和污水处理厂等项目。目前， 在基础设施资质方面，中建一局集团已经具有市政公用工程施工总承包一级资质和城市轨道 交通工程专业承包专项资质等。中建一局集团的投资开发业务主要涉及房地产开发、融资建造和城市综合开发建设等。 近年来，中建一局集团以建造和投资作为"双轮”驱动，从产业链的低端向高端延伸。1981年，中建一局集团开始涉足海外市场。目前，中建一局集团在海外的重点是俄罗 斯市场，同时也在扩展中东欧市场、中南美市场、非洲市场和东南亚市场。2010年，中建一局集团建立了国际工程事业部，专门负责海外工程。第4章中建一局

14、集团的战略分析4.1企业发展目标目前，中建一局集团的战略是“1135”。具体为：锁定一个目标，即“成为中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”；实施一个战略，即“品牌兴企”；明确三个关键路径，即 “优化产业结构与加强公司化建设、深化和创新三大营销战略、推进以大项目部制为核心的三大建设”；抓好五项重点工作，即“领导班子建设、人才队伍建设、企业文化建设、运 营体系建设、监督与评估体系建设”。4.2 企业外部环境4.2.1 宏观环境近年来，我国经济快速增长，为建筑业企业的发展创造了良好的宏观经济环境。图4.1展示了我国的实际 GDP增长率。从图中可以看出，2000 2012年期间，我国实际 GDP的

15、在经济快速增长的大环境下，建筑业增加值逐年提高。图4.2展示了建筑业增加值的情 三大营销战略是：大市场、大业主、大项目。 三大建设是：大项目部制建设、大平台建设、大品牌建设。况。从图中可以看出，20002012年期间，建筑业增加值增长较快。具体而言，2000年，建筑业增加值仅为 5522.29亿元；2012年，建筑业增加值达 35491.34亿元，约为2000年的 6.4倍。另外，建筑业增加值对 GDP的贡献也有所上升。图 4.2显示，建筑业增加值占 GDP 的比值波动幅度趋于稳定。图4.2建筑业增加值的情况（2000 2012年）资料来源：国家统计局网站。经济快速增长时期，投资活动也较为活跃

16、。图4.3展示了建筑业全社会固定资产投资的情况。从图中可以看出，2003 2012年期间，建筑业全社会固定资产投资逐年增加。具体而言，2003年，建筑业全社会固定资产投资为924.39亿元；2012年，建筑业全社会固定资产投资达3738.97亿元，是2003年的4倍。不过，2003 2012年期间，建筑业全社会固定 资产投资每年的增长率有较大差异。其中，2010年的增长率较高，为 40.6%; 2006年的增长率较低，仅为0.6%。图4.3建筑业全社会固定资产投资的情况（2003 2012年）资料来源：国家统计局网站。固定资产投资为建筑业企业的生产活动提供了重要的生产要素（即资本）。与此同时，

17、建筑业企业的劳动生产率一直处于正向增长的发展趋势。从图4.4可以看出，2003年，建筑业企业劳动生产率约为 17500元/人；2011年，建筑业企业劳动生产率达44000元/人，是2003年的2.5倍。不过，建筑业企业劳动生产率的增长率有下降趋势。具体而言，2004年的增长率在20%左右；2011年的增长率接近10%。图4.4 建筑业企业劳动生产率的情况（20032011年）资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012和中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2006。上述分析从建筑业增加值、建筑业全社会固定资产投资和建筑业劳动生产率的角度描述 了建筑业快速发展的现状。此外，建筑业的蓬勃发展也体

18、现在建筑业企业数目大量增加这一 方面。图4.5展示了建筑业企业数目的情况。可以看出，在2002 2011年期间，建筑业企业数目快速增长，大量企业不断涌入建筑业市场。具体而言，2002年，建筑业企业有47820家；2011年，建筑业企业多达 72280家，是2002年的1.5倍。这表明，建筑业市场的竞争 激烈程度提高。图4.5资料来源:建筑业企业数目（单位：个，2002 2011年）中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012。综上，我国经济快速增长，建筑业蓬勃发展。这有利于中建一局集团的壮大，为其长期发展提供了较好的宏观环境和发展前景。然而，建筑业竞争程度愈发激烈，也给中建一局集团的发展带来了较大

19、的挑战。422微观环境企业外部的微观环境主要指企业面临哪些竞争对手。对于中建一局集团而言， 竞争对手既有中国建筑旗下的其他工程局， 也有中国建筑系统之外的其他大型建筑业企业。但中国建筑旗下的其他工程局在一些项目之间也存在着合作关系，不同分局间发挥各自的优势， 使得整体生产效率最大化。首先比较中建一局集团与中国建筑系统内部其他工程局的情况。表4.1展示了中国建筑各工程局在大型建筑业综合排序 500强企业中的排名。从表中可以看出，中建一局集团的排 名较为落后。具体而言，在 500强建筑业企业中，中建八局排名第 4,中建二局排名第 6， 中建五局排名第9，中建四局排名第 59，中建七局排名第70，中

20、建六局排名第 98,而中建 一局集团排名第150。表4.1中国大型建筑业综合排序500强企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）有限公司150中国建筑第二工程局有限公司6中国建筑第三工程局有限公司一中国建筑第四工程局有限公司59中国建筑第五工程局有限公司9中国建筑第六工程局有限公司98中国建筑第七工程局有限公司70中国建筑第八工程局有限公司4资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012。表4.2展示了中国建筑各工程局在资产前500家建筑业企业中的排名。 从表中可以看出，中建一局集团的排名相对居中。具体而言，在资产前500家建筑业企业中，中建八局排名第

21、6，中建二局排名第8,中建五局排名第25 ,中建一局集团排名第 33，中建四局排名第 37, 中建七局排名第70，中建六局排名第80。表4.2 中国资产前500家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）有限公司33中国建筑第二工程局有限公司8中国建筑第三工程局有限公司一中国建筑第四工程局有限公司37中国建筑第五工程局有限公司25中国建筑第六工程局有限公司80中国建筑第七工程局有限公司70中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012没有报告中国建筑第三工程局有限公司的排名中国建筑第八工程局有限公司6资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012表4.3

22、展示了中国建筑各工程局在产值前 1000家建筑业企业中的排名。从表中可以看 出，中建一局集团的排名较为靠后。具体而言，在产值前1000家建筑业企业中，中建八局排名第2，中建二局排名第5,中建五局排名第6,中建四局排名第41,中建六局排名第68, 中建七局排名第77,而中建一局集团排名第117。表4.3中国产值前1000家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）有限公司117中国建筑第二工程局有限公司5中国建筑第三工程局有限公司一中国建筑第四工程局有限公司41中国建筑第五工程局有限公司6中国建筑第六工程局有限公司68中国建筑第七工程局有限公司77中国建

23、筑第八工程局有限公司2资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012表4.4展示了中国建筑各工程局在利润前500家建筑业企业中的排名。 从表中可以看出，相较于其他工程局，中建一局集团的排名并不靠前。具体而言，在利润前500家建筑业企业中，中建五局排名第 5,中建二局排名第8,中建七局排名第30,中建四局排名第49,中建 一局集团排名第55 ,中建八局排名第69,中建六局排名第 94。表4.4 中国利润前500家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）有限公司55中国建筑第二工程局有限公司8中国建筑第三工程局有限公司一中国建筑第四工程局有限公司49

24、中国建筑第五工程局有限公司5中国建筑第六工程局有限公司94中国建筑第七工程局有限公司30中国建筑第八工程局有限公司69资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012从上述分析中可以看出，无论从综合排序来看，还是从资产、产值和利润等指标来看， 与中国建筑系统内部其他工程局相比，中建一局集团的排名相对落后。这表明，中国建筑的其他工程局是中建一局集团较为强劲的竞争对手。另外，中建一局集团与中国建筑系统外部的其他大型建筑业企业也存在竞争关系。例如,中国中铁股份有限公司、 中天建设集团有限公司、 东方建设集团有限公司、 北京城建集团有 限责任公司、北京建工集团有限责任公司和中国新兴建设开发总公司等。

25、这些企业在综合排序500强建筑业企业中的排名都位于中建一局集团的前列。12 / 174.3企业内部环境目前，中建一局集团共有 23家子企业，规模较大。但是，中建一局集团的子企业的发 展并不均衡。中建一局集团在合同额、营业收入和利润总额三方面为子企业设置了任务指标。 但是，从表4.5可以看出，一些子企业并未完成任务。具体而言，2012年，5家子企业未完成合同额指标，14家子企业未完成营业收入指标，10家子企业未完成利润总额指标；2013年，3家子企业未完成合同额指标，6家子企业未完成营业收入指标，8家子企业未完成利润总额指标。虽然与 2012年相比，2013年未完成任务的子企业数目减少，但是从绝

26、对水平 来看，未完成任务的子企业数目仍然较多。表4.5中建一局集团子企业主要指标任务完成情况（2012 2013 年）指标2012年未完成子企业数2013年未完成子企业数合同额53营业收入146利润总额108资料来源：中建一局集团董事长罗世威在2014年工作会议上的讲话。表4.6展示了中建一局集团 14家土建子企业的情况。可以看出，无论从合同额、营业 收入、利润总额还是收入利润率的角度来看，子企业的离散程度都较高，即最低水平与平均水平的差距较大。这表明，中建一局集团内部的子企业的情况良莠不齐。表4.6 中建一局集团14家土建子企业的情况（20122013年）指标20122013合同额平均水平7

27、7.6105.4（亿元）最低水平14.428.2营业收入平均水平28.835.7（亿元）最低水平2.78.1利润总额平均水平0.81.1（亿元）最低水平0.0070.2收入利润率平均水平2.462.86（%）最低水平0.271.78资料来源：中建一局集团董事长罗世威在2014年工作会议上的讲话。4.4 SWoT 分析4.4.1中建一局集团面临的机会中建一局集团面临的机会主要体现在以下几个方面：第一，宏观经济形势向好。我国经济稳步增长。即便在国际金融危机爆发期间（20082009年），也保持了 9%左右的增长速度。经济的持续增长进一步促进了全社会固定资产 投资的增长，房产、铁路和公路等建设性投资

28、会继续扩大。第二，我国开启了新一轮的经济改革。十八届三中全会发布了关于全面深化改革的决议，提出今后要使市场在资源配置中起决定性作用，建立公开透明的市场规则；对于国有企业来说要想使其适应市场环境的不断变化，就要规范企业的经营决策、进行科技创新同时还要提高企业效率。中建一局集团是大型国有企业，深化经济改革的相关举措为其创造了发展机会。第三，目标市场发展潜力较大。 随着经济体制的改革，城镇化进程的加快，城镇居民对于住房的需求也在逐年上升。在中国经济体制改革报告2013中也指出了未来城镇住房 需求仍会呈现快速上升的态势； 而且北京、上海等大城市的人口密度过大， 人们对于住房的 需求也是在不断的上升，

29、再加上近些年国际市场的发展良好， 海外投资项目火热， 这都为中 建一局集团的扩大创造了契机。第四，法制建设和市场环境日趋规范。针对建筑业市场中存在的问题，我国将出台建筑市场管理条例。在其征求意见稿中指出：要明确监管职责，禁止政府违法干预工程建设，同 时还要建立一套健全信息公开制度，加强诚信体系建设对建筑市场进行法制性规范，既是对潜在进入者的限制，也是对现有竞争者的保护。442中建一局集团面临的威胁中建一局集团面临的威胁主要体现在以下几个方面：第一，建筑业市场的竞争愈发激烈。一方面，民营建筑业企业发展迅速，浙江和江苏等 地尤为明显，这些企业在用工成本等方面具有优势；另一方面，我国加入世贸组织之后

30、，外 资建筑业企业也开始涉足我国市场，这些企业在管理方式和技术能力等方面具有优势。这给中建一局集团未来的发展带来了新的挑战。第二，原材料和劳动力的价格上涨。近年来，钢铁和水泥等原材料价格上涨，提升了建筑业企业的生产成本。在 2004 2011年期间，建筑材料类工业生产者购进价格指数的平均 增长率为4.5%。其中，2011年，建筑材料类工业生产者购进价格指数比2010年增长8.4%。与此同时，建筑业企业的用工成本也在不断提高。有关调查研究显示， 建筑业农民工的工资水平持续上涨，并且普遍高于全国农民工的平均工资。这种现象的一个原因是：近年来，建 筑业出现了“民工荒”，建筑业企业只能设置较高工资来吸

31、引农民工。第三，建筑业产业结构面临转型。目前，建筑业市场上的产品同质化较强，竞争较为激烈，建筑业企业的盈利空间较小。在此形势下，建筑业不可避免地要调整产业和产品结构。 大型建筑业企业的转型趋势是从传统的施工总承包的模式向技术整合度更高、盈利水平更高的工程总承包的模式转变。在这个过程中，转型较快的企业将获得优势，而转型较慢的企业将处于不利地位。4.4.3中建一局集团的优势以下几个方面可以看出中建一局集团劣势：第一，发展历史悠久。中建一局集团是我国较早建立的大型建筑业企业。从承接第一项任务（一汽工程）至今，已有60多年的历史。因此，与其他企业相比，中建一局集团的从业经验更为丰富。第二，产业布局和区

32、域布局较广。中建一局集团的产业涉及多个领域，如房屋建筑、基础设施建设和投资开发等。目前，中建一局集团具有房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包一级资质、机电安装工程施工总承包一级资质、公路工程施工总承包二级资质、化工石油施工总承包二级资质、电力工程施工总承包三级资质、建筑装修装饰工程专业承包一级资质、机电设备安装工程专业承包一级资质、钢结构工程专业承包一级资质、起重设备安装工程专业承包一级资质、地基与基础工程专业承包一级资质、建筑智能化工程专业承包一级资质、防腐保温工程专业承包一级资质、电梯安装工程专业承包一级资质、 土石方工程专业承包一级资质、消防设施工程专业承包一级资质、环

33、保工程专业承包二级资质、 园林与古建筑工程专业承包二级资质、预拌商品混凝土专业承包二级资质、预应力工程专业承包二级资质、建筑幕墙工程专业承包三级资质、建筑防水工程专业承包三级资质、送变电工程专业承包三级资质、爆破与拆除工程专业承包三级资质、无损检测专业承包三级资质。另外，中建一局集团的区域范围较广，不仅面向全国市场，也涉足海外市场（如俄罗斯等）。2010年，中建一局集团和中建美国公司联合承接了巴哈马大型海岛度假村项目，迄今为止 该项目是西半球规模最大的度假村。资料来源：国家统计局网站 第三，科研创新能力较强。中建一局集团在多个领域进行科研创新，包括超高层建筑综合建造技术研究、大型洁净厂房施工技

34、术研究、工业化住宅体系关键技术研究、地下空间综合施工技术研究、绿色建造关键技术研究和建筑节能综合技术研究。近年来，中建一局集团共获得国家科技进步奖和发明奖16项，省部级科技进步奖 230项、建设部绿色建筑创新奖3项，国家级示范工程 10项、省部级示范工程 43项。中建一局集团拥有国家级工法28项、专利106项，参编国家标准 13项、行业标准31项、地方标准 22项，荣获全国建筑业科技 进步与技术创新先进企业。第四，信用等级较高。中建一局集团以“诚信”为核心价值观，获得了较高的信誉度。中建一局集团先后荣获全国五一劳动奖状、全国用户满意施工企业、 全国优秀施工企业、 北京市守信企业、北京质量效益型

35、企业等荣誉称号，长期拥有AAA级信用等级证书，是国内唯一荣获全国质量管理奖、国家质量管理卓越企业的建筑业企业。第五，标志性工程较多。近年来，中建一局集团承建了较多的标志性工程，打造了一定的品牌效应。这些工程包括中国国际贸易中心、国家游泳中心、上海环球金融中心、全国人 大会议楼、中国工商银行总行办公楼、上海中银大厦、中国国际展览中心、北京燕莎中心、 北京嘉里中心、大连希望大厦、北京LG大厦、奥林匹克网球中心、沈阳奥体中心、温州世贸中心、北京地铁4号线、沈阳地铁1号线等。现在在建的标志性工程有中国第一高楼深圳平安金融中心、华北第一高楼天津津塔、中央电视台新址、合肥京东方8.5代线、长春奥林匹克公园

36、主体育场、新城科技园、沈阳世贸、泛海国际SoH O、巴哈马大型海岛度假村等。第六，荣誉奖励较多。中建一局集团在信用评价、 质量和技术安全等方面获得较多的荣 誉奖励。除上文第三点和第四点提到的荣誉奖励以外，中建一局集团还多次获得中国建筑工程鲁班奖和国家优质工程奖。第七，企业文化和经营理念较先进。中建一局集团的“先锋文化”，秉承了“工业建筑的先锋、南征北战的铁军”的光荣传统。同时，中建一局集团的经营理念较为现代化，注重 不同业主的不同需求。4.4.4 中建一局集团的劣势以下几个方面可以看出中建一局集团劣势：第一，经营规模不大。中建一局集团的董事长罗世威在2014年工作会议上指出，长期以来中建一局集

37、团的发展速度严重滞后于中国建筑系统的平均水平，经营规模在系统内的排名持续下降，2012年和2013年的经营规模排名有所上升，但仍需加快发展速度以缩小与其 他工程局的经营规模的差距。第二，运行效率不高。上文的表 4.2、表4.3和表4.4显示，在中国建筑系统内部，中建 一局集团的资产排名居中， 但产值和利润排名相对靠后。 这说明，中建一局集团的运行效率 不是很高。第三，基础管理不强。中建一局集团的董事长罗世威在2014年工作会议上指出，中建一局集团的管理较弱， 特别是在项目管理、 商务管理和科技管理等基础管理方面，与系统内其他工程局存在较大差距。第四，产业结构仍需优化。目前，中建一局集团的主业仍

38、是房屋建筑（营业收入占总收 入的比重在85%以上）。基础设施、投资开发和海外工程这三个板块的规模较小。中国建筑 股份有限公司在2014年提出了“调结构”的工作目标。在“调结构”方面，中建一局集团 和其他工程局存在差距。例如，中建三局已经基本实现了从承建商向投资商的转型，目前正在转向运营商。第五，子企业发展不均衡。上文的表4.5和表4.6描述了中建一局集团内部子企业发展不均衡的问题。集团内部的困难企业较多，会极大地阻碍集团整体的健康良好发展。 资料来源：中建一局集团有限公司的主页第六，人才机制不完善。目前，在中建一局集团的领导干部中，年轻干部较少（35岁以下干部仅占 2%）,这不利于后备力量的积

39、蓄。同时，中建一局集团也存在较为严重的人 才流失问题。另外，对在岗人员的培训、考核和评审，以及优胜劣汰机制的建立，尚未到位。第七，国际化程度不高。目前，中建一局集团的主要海外市场是在俄罗斯，并正在开发中南美市场、非洲市场和东南亚市场，对美国等发达国家市场涉足较少。同时，海外工程的 营业收入占总收入的比例非常低，海外工程的重要作用尚未完全体现。直至2010年，中建一局集团才正式成立国际工程事业部来专门支持海外业务。第5章中建一局集团的战略规划5.1发展战略的选择上文应用SWoT方法分析了中建一局集团面临的机会和威胁以及中建一局集团的优势 和劣势。可以看出，机会（优势）与威胁（劣势）是并存的。在此

40、情形下，根据 SWOT方法，中建一局集团的发展战略有4种选择：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。具体战略如表 5.1所示。表5.1中建一局集团的发展战略SO战略1、利用企业优势，扩大城市轨道交通的市场 份额，并寻机进入有市场前景的关联产业；2、利用新一轮经济改革的机会，完善企业的 现代化经营和管理制度，巩固企业科技创新 的主体地位；3、积极落实“走出去”战略，利用品牌优势 （较高信用等级、较多标志性工程和荣誉奖励），大力开发国际市场。WO战略1、 利用经济快速稳定发展的机会，扩大经营 规模；2、利用信息时代的先进技术， 加强企业管理， 提高运行效率；3、利用市场前景良好和深化经济改革的机

41、 会，优化产业结构，推进基础设施、投资开 发和海外工程这三个板块的协冋发展，注重 提供差异化产品。4、实施人才兴企战略，对人员构成进行优化。ST战略1、利用企业内在的优势，做大做强，以应对建筑业市场日益激烈的竞争；2、 利用企业较强的科研创新能力，加快创新 步伐，以技术优势来与其他企业竞争，冋时以新技术所带来的成本缩减来应对原材料和 劳动力成本上涨的形势；3、利用企业多方面的经营资质，加快产业结 构调整，实现较快的转型，以获取竞争优势。WT战略1、对集团内部发展困难的子企业进行重点关 注，采取积极措施促进其发展；2、对不良资产进行整合、清理，提高集团的 资产运作效率；3、 加强对在职人员的考核

42、和审查，对不合格 的人员进行筛选淘汰。根据SWOT方法，企业可同时或先后选用上述4种战略。对于中建一局集团，在短期，可选用WT战略、WO战略和ST战略（相对保守的战略）；在长期，可选用 SO战略（相对 激进的战略）。也就是说，在短期，应先重点克服企业劣势（短板），解决企业内部存在的一些问题，并发挥企业优势来应对企业面临的外部威胁。在此基础上，在长期中，企业可利用 自身优势和外部机会来积极扩张。目前，中建一局集团实施的“品牌兴企”战略。本文认为，这一战略的涵义较为笼统， 并不明确具体，而且没有将短期战略和长期战略相区分。采用本文所述的4种战略，最终可实现“品牌兴企”，并实现中建一局集团的发展目标

43、，即“成为中国建筑旗下最具国际竞争 力的核心子企业” 。5.2 发展战略的实施措施5.2.1 重视人力资源的积累首先， 要注重对人才的引进。在招聘员工时， 要适当的调整招聘的规模和结构。对于专 业技术人才、 管理人才或复合型人才， 要提供较好的福利待遇条件， 以吸引他们到中建一局 集团就业。 其次， 要注重对人力资源的培养， 包括对领导干部的管理培训和普通员工的技能 培训。再次，要建立公平竞争的晋升机制，注重培养年轻干部以积蓄后备力量。最后，要建 立有效的绩效考核机制和激励约束机制， 将绩效与薪酬挂钩， 并对不称职人员进行处罚或清 理。5.2.2 提高管理水平和运营效率首先， 要在中建一局集团

44、内部形成各负其责、 协调运作、 有效制衡的管理结构，明确集 团与子公司、总公司与分公司的职责和权限。其次，要加强基础管理能力。一方面，要建立 明确管理的指标体系（包括经营类指标和项目类指标等） ；另一方面，要把握基础管理的重 点，即财务成本管理、商务合约管理、质量管理、安全管理、技术管理和人员管理。再次， 要优化资源配置， 强化集团对内部资源的整合能力， 以提高整体运营效率。 这包括对现有资 源的清点、对资源的统筹安排、严格控制资源的购进，等。最后，应进一步加强科研创新工 作的力度，提高竞争力。这可以从完善现有科研创新体系、加强与高校和科研机构的合作、 依托高难度高精度项目、注重科研成果的应用等方面来着手。5.2.3 优化产业结构首先， 在房屋建筑这一方面，要推进产品的差异化，创造一局集团独特的竞争优势。其 次，在基础设施方面， 应当抓住城市轨道交通市场快速发展这样一个好的机会， 来获取项目。 可考虑并购已有专业资质和较多从业经验的基础设施企业。再次， 在投资开发方面， 要以主业或服务主业为依