浅论中小企业人才流失的原因和对策论文终稿

1、WORD完美格式浅谈中小企业人才流失的原因及对策【摘要】我国的中小企业，从数量和对国民产出的贡献上都体现出他们是国民 经济发展的主力军，随着市场经济体制的建立和完善，企业之间的竞争更为激 烈，而激烈的竞争本质是人才。因此、拥有并合理使用人才则成为中小企业发 展的重要问题。然而，中小企业的人员流动过于频繁，人才流失严重，这在很 大程度上影响这中小企业发展的稳定性。如何防止人才的流失成为了一个卡在 中小企业发展瓶颈的一个大问题。【关键词】人才流失：薪酬结构：培训正如温家宝总理强调：“中小企业在扩大就业、推动经济增长 等方面具有不可替代的作用，支持中小企业发展具有全局和战略性的 重要意义。”据最新统

2、计数据表明，全国工商登记的中小企业从数量上说已 达到4153.1万户，其中中小企业达1023.1万户，个体工商户达3130 万户，站全国企业总户数的99.6%。中小企业创造的最终产品和服务 价值占国内生产总值的60妞右，上缴税收约为国家税收总额的50%, 提供了 75%以上的城镇就业机会。中国 65%的专利、75%以上的技术 创新、80%以上的新产品开发都是由中小企业完成的。近年来的出口 总额中，有60%以上是中小企业提供的。由此可见，中小企业的健康 稳定的发展是我国国内生产总值提高的关键， 在一定程度上影响地区 乃至整个国家经济繁荣和社会的稳定。发展中小企业是必然的趋势，为中小企业创造一个优

3、质的环 境和经济体制是相当重要的，为此中国政府把扶持中小企业发展作为 一项重要的经济政策。“十一五”规划纲要提出，要把中小企业创造 的价值占国内生产总值的比重从“十五”末期的 60妞右提高到“十 一五”时期的65%左右。目前，中国已有12个省、自治区、市出台 了中小企业促进法实施办法；很多省级财政部门都相继设立了扶 持中小企业发展的专项资金；全国已设立的各类中小企业信用担保机 构超过3000家，累计担保总额近5000亿元；中小企业在政府采购 合同中的比重达七成以上。“十五”期间，中央财政累计安排各类支 持中小企业的专项资金共85亿元。今年，这项资金又比上年增长了 16.7%。国务院办公厅曾转发

4、了国家经贸委 关于鼓励和促进中小企 业发展的若干政策意见。这份意见共分8个方面，25条措施。 意见提出，要把放小与扶小结合起来，鼓励和促进中小企业发展。 为了使中小企业顺利 地进入和退出市场，意见规定，坚持发展 大企业大集团与扶持中小 企业并举的方针”;要简化中小企业设立审 批程序，减少创业成本，同时 要研究探索中小企业破产与清算的简 易程序要加大对中西部地区中小企业发展的扶持力度；要 鼓励社 会各类投资者以技术等生产要素投资创办中小企业 ，以寸中小企业特 别是科技型 中小企业予以有效扶持。中小企业如何把握这个时代赋予的良好机遇，在获得更好的生存土壤中更好的发展自己增强自己， 以达到持续发展做

5、强做大。这 将是中小企业在竞争中所要面临的严峻考验。 中小企业的成功依赖于 企业多方面的因素，但在人力资源方面是企业的战略核心。1 、 人才的概述根据新华社转发的中共中央国务院 2010年6月6日印发的 国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）的通知中指出：人才是指具有一定的专业知识或专门技能， 进行创造性劳动并对社会 作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。从传统意义上来讲，人才是指饱读诗书、博学多才之人。不过 在现在的社会主义社会里有了新的认识和界定，区分在是否是人才的最重要的标准是否拥有职业素质。同时从企业角度来考虑，人才就是 认同企业文化核心价值观、具有较高工作技能

6、、能够长期为公司创造 财富的人。可以说。不同的时期、不同的行业、不同的角度，对人才 的定义都是不尽相同的。2 .人才流失对中小企业带来的影响1 .企业经营生产成本的增加核心人才的流失成本相当的高。不仅要重新招聘、考察、培训。 新员工上岗，公司必须安排本部门有一定工作经验的老员工指导新来的员工，像工作流程、技术技巧、相关行业常识等，老员工都会一五 一十手把手教给新员工，直到员工能够掌握，这只是一部分，还是物 力资源、财力资源上面都有投入。国外的研究表明，在人才流失后，重 新招聘和培训人员替代，具费用是维持原人才所需薪酬额的 2.8倍以 上.管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至

7、 是管理层的瘫痪.如果核心人才跳梢到竞争对手企业，不仅削弱了自 身的竞争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。2 .商业机密的泄露掌握核心技术或商业机密的知识型人才的离职很可能导致企 业赖以生存的核心技术和商业秘密被泄露。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是难以估计的，.技术人员的流失是企业核心技术的流 失和在研发项目的中断或夭折.同时，人才流失到同行或竞争对手方 面,对企业的危害更是致命的.核心技术和商业机密尽失，市场被对手 所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。在英特尔早期微处理 器的研制过程中，有一个人起着至关重要的作用，费根。正是他一人 开发出4004和8008,又

8、正是他和别人合作，开发出 8080。虽然他 在英特尔掌管着最有发展潜力的部门， 可仍无法抗拒石油巨子Exxon 公司频频传送的秋波，以至于最终离开英特尔，自立门户，成立了 Zilog公司，并很快生产出自己的杀手铜 Z80微处理器。Z80可称是英特尔在CPU方面所遇到的第一只“拦路虎”。由 于和8080芯片师出同门，“青出于蓝而胜于蓝”，Z80从开始设计 时起就明确把自己定位为“扩展 8080”。它完全兼容于8080,并新 增了近80条微指令，而两倍寄存器技术也使得其速度比8080快不少。 优异的性能使Z80迅速走红，成为了许多终端设备、单片机和工控机 的首选“大脑”。这个沉重的打击，几乎使英特

9、尔一败涂地，若干年 后英特尔才重新崛起。3 .企业声誉降低人才离职的“示范作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工 作效率下降.这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时 情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面.企业 经济上的损失也是不可避免的.情绪起伏，会使员工们在代表公司对 外的业务交流中，可能渐接损害公司的声誉，而在外如果企业的声望 减低，不管在招聘还是在业务交流方面多多少少都会带来不必要的成 本增加。4 .造成客户资源流失公司客户总是倾向于和公司的某个部门、某个员工接触，长期 的工作往来也加大了信任感，这也导致，优秀的员工的跳梢同时也带 走了一大批本在公司有这

10、名员工接待的客户，最重要的是带走了客户 的资金和销售渠道，这些都是公司发展不可或缺的。三.中小企业人才流失的原因现阶段中小企业的人才流失受到以下几方面原因的影响：1 . 企业的原因1.1 不遵守诚实守信原则不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大 企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是 外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多， 所 以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。 有 些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺， 一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，有时甚至工资奖金都 拖欠。使引进的人才有

11、一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很 难留住人才。1.2 企业的发展前景黯淡一部分中小企业的经营者自身对公司的发展前景认识不清，长期以来是在市场的夹缝中求生存。或即使自己清楚也没有清晰地描绘 给企业的员工们，甚至根本就没有明确的长远发展规划。 经营目标的 短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。企业像游击队一样，在市场 上获得一个机会，迅速获利后就转移目标。这种短期行为使员工感到 本企业没有发展前途，更没有安全感。走的是一条拾遗补缺的滚动发 展道路，产品和产量不能形成系列和规模， 由此而造成企业的发展思 路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上

12、无所适从，难以在日常工作中确保 人才的合理引进和使用。企业的核心员工，对企业的发展前景十分关注，他们把自己的前途融于企业的前途之中，认为水涨船高，当企 业有了发展，自己的前途也会有较大的发展。如果企业前景一片黯淡， 看不到前进的方向，而经营战略、管理模式以及岗位的配置不利于自身的专业发展和提高，他们就会对企业失去信心，选择离职去寻找 有利于自己发展的企业。同时，中小企业缺乏创新，创新能力差也是 人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响 企业的发展，这势必造成人才流失口1.3 薪酬结构不合理美国行为科学家道格拉斯麦克雷戈曾在人性假设中的X理论 中提出“经纪人”假设理论。该理论

13、认为，人的行为动机源于经济诱 因，追求最大化的经济利益是人们的本性。人们工作就是为了取得更 多的经济报酬。据调查，有52.2%的人力资本流失是因为待遇过低， 所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。因薪酬问题造成人才流失主 要表现在以下几方面：1.3.1 薪酬的不合理企业给付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是 “对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，给付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性， 由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。1.3.2 贡献和绩效不挂钩贡献与奖金不挂钩，没有起到激励浸染。奖金作为对员工的一 种奖励，可对员工起到激励浸染，

14、削减企业看管的成本，使员工调动 积极性与缔造性，促进出产，提高劳动出产率。然而，当奖金的发放 与员工的贡献无关时，奖金不单起不到激励的浸染，更有可能发生一 些负效应。企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献，当他们的贡献没有获得应有的回报时，就会造成人才的流动。1.3.3 .待遇的不公平在大部分中小型企业，还在实行原始的家长式管理，在工资、 福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企业的诸多方面实行 家族企业特有的双重标准、薪酬分配不公，企业不是以贡献大小或业 绩高低为依据。这种不公平，必然会对核心员工的心理照成伤害，使 他们感到自己的能力未被认可。最后离开企业另觅他境。1.4 忽视人才的培训与

15、职业发展企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此, 企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方 案。而事实上，企业较多的采用奖金等物质激励手段， 却忽视了培训、 晋级、人文关怀等手段的应用。目前很多中小企业在人才培训与开发 上存在不同程度的短视现象，这些企业没有相应的人才教育、 培训机 制，认为培训是为他人做嫁衣，对自己掏钱为员工培训往往不大情愿， 而一旦员工的流动离职比较大时， 更强化了这种想法。员工的离职同 时带走了企业其付出的培训投资， 甚至成就了企业的竞争对手。中小 企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发 展，对人才要求得多，给予得少。

16、中小企业由于资金有限，为节省开 支，培训预算是最容易被削减的。这种现象的存在，使的企业所有者 对员工的培训持消极的态度。实际上，员工希望在其职业生涯中获得 最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。 若员工 能在企业里完成其不断发展的目标， 那么他会留下来继续发展，反之 则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱 的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而 不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。1.5 缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注意企业文化的建设， 员工缺乏共同的价值观 念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观

17、念与企业的理念的 错位。从而无法发挥企业对人才的整合、适应、导向、发展和持续功 能，让人很难对企业建立起深厚的感情。主要表现在：1 .把企业的理念作为企业的文化，仅仅停留在企业的远景规划 层面，结果成了追求的目标，没有现实的操作价值，也没 有足够的凝聚力。2 .简单的借鉴先进的企业的企业文化，结果无法让人才深切的 体会到本企业的特色文化，感情上很难引起共鸣。逐渐让 人才失去了对企业的留恋。3 .企业文化体系的庞杂，内容的无限扩张，完全是拿来主义。没有符合自己企业的真正文化，没有在实践和融合中淬炼 出来的，完全想模仿已经成熟的他人模式，结果反而成为 了员工的的负担疲于应付而不是真正的吸收和融入。

18、4 .企业文化得不到执行，由于中小企业家既是经营者又是所有 者，他们中的一些人遵循企业文化准则的行为规范没有形 成，结果无法发挥其潜移默化的示范作用，其他人也无法 养成遵循的习惯。以陆强华离职创维为例，其实最早在 1997年，高路华公司就为 其开出了高于创维公司两倍的年薪， 陆华强都不为所动，依然选择留 在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的致 创维销售系统全体员工公开信。在陆华强之前，创维的高层已发生 了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄 学政这其中有原创维生产厂长、 中国区域销售总经理、

19、集团副总 裁、财务总监、执行董事。陆强华出走之后，创维随之股价大跌，数 亿元资金蒸发，公司内人心不稳，公司命运一时陷入生死攸关的关头。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职， 可能会有薪酬方面 的原因，但远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的步伐。 其实质是 陆强华的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过：创维的企业文化就是“人整人”黄老板是个用人要疑。 疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换，人们印象中最深的 莫过与被监视着的感觉，而这也深深的剥夺了职业经理人的归属感。2.员工的原因年龄和工龄是影响员工流失

20、的重要因素。 员工的年龄越轻，工 龄越短，流失的可能性就越大，自身的适应力强，家庭的负担轻，一 个吃饱全家不饿。一旦有更好的选择就会离开企业。止匕外，年轻的员 工尤其是高学历的年轻人在就业早期容易对工作产生过高的期盼，当对企业提供的薪酬、工作生活环境、晋升机会、自身发展前景不满意。 期望与实际落差较大的时候，员工就会抱怨，将不满带到工作中去。 往往把企业当成为“跳板”，边工作边继续寻觅更好待遇的工作，把 现职当作实习锻炼的基地，等累积了经验羽翼丰满，则寻找机会，另 谋局就io四.人才流失的对策分析1 .对员工提供职业生涯规划，提供职业发展机会许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，

21、对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳梢可以起到积极的 作用。职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划 的企业员工忠诚度提高了 2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职 业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发 展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的 职业发展道路而不断努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业 的帮助下，最终实现自己的人生理想。这样员工跳梢的可能性就会大 大的降低。麦当劳对见习经理有一套4-

22、6个月的基本应用技能培训，主要 采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力。升到二副时有一套 5-6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训。 当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训。 继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店，在上升是营业经理， 管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情 况又体现企业的总体规划，同时具有挑战性。必然将受训人才与企业 紧紧的联系在一起。2 .运用企业文化一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要 集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业 文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但

23、是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的， 他们只要求在 一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心， 就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有 了这样的氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够 发展壮大关键是具有优秀的企业文化， 它们令人注目的技术创新、体 制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一种优秀的企业 文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月 累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的， 也才是有价值的。

24、一个企业有了积极向上的文化，就会重视 科学，尊重人才，吸 引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种 象征，更是一种凝聚力。企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职 工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感； 激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相 信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度， 能最大限度地激 发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有 了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相 互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企 业文化对职工行为具有无形的约

25、束力，经过潜移默化形成一种群体规 范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。所以，优秀的企业 文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和 高尚的精神风貌，从而为企业留 住、吸引更多的人才，成为企业不 可估量的无形资产。转贴于 中国论文下载中心http:/www.studa.n3 .建立完善的薪酬结构建立一套完善的薪酬体系是留住人才的根本。薪酬是企业对员 工给予企业所做贡献的一种回报或答谢，包括工作绩效、经验技能、 学识等，是企业必须支付的人力资本，也是企业留住人才吸引人才的 手段。薪酬包括工资和福利两部分。根据赫茨伯格的双因素理论，薪 酬既有保健因素，又具有激励功能，能够满

26、足人才尊重、自我实现等 较高层次的需求、薪酬的设计应该体现在公平性、竞争性、经济性、 激励性、合法性原则上。薪酬体系设计是否合理，是否有激励性，就 成为能否留住、吸引人才的关键。薪酬是引导人才流向、吸引人才、 留住人才的最有效杠杆，所以必须建立科学的薪酬体制。1 .首先，调查清楚同行薪酬水平。只有这样，你才可能制订出 具有竞争力的薪酬水平。另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得 清楚社会岗位水平。因为这些大众化的岗位本身并不受多少行业限 制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在行业中有一定的竞争力， 也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。2 .对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。即使高出其它

27、 岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心 的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。3 .奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工，不妨对之 实行重奖。这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平，另一 方面，对员工也可产生有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出 有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。4 .引进股票期权，股票期权对特殊员工有激励作用，首先是报 酬激励。在股票期权制度下，如果企业经营效益好，股份分红盈利， 员工的收益也就会提高。所以他们也希望公司能得到更多的利润和资

28、产增值，这样就把人才和企业的利益紧紧的联系到了 一起，不但成为企业吸引和留住人才的重要手段，而且还丰富了传统的薪酬概念。4 .加强离职的管理加强离职的面谈，找出人才流失的结症所在，离职面谈不仅是 对人才的最后挽留和抚慰，同时还可以通过人才离职原因的真正探 求，发现公司的用人制度和留人政策方面的不足， 从而采取有效措施 完善用人、留人和激励人才机制，从根本上解决员工离职的深层次问 题，留住现有人才。按照员工所在的岗位的重要程度，每一个层级的管理者以及人 力资源部门都要与其一一沟通。了解其离职的真正原因，在结合公司 可以提供的职位和资源进行挽留， 针对关键的人才，人力资源部还应 在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出 现职位空缺可以争取其加入。每个月人力资源部门都要将员工的流失原因和各部门负责人一起分 析和探讨，找出结症所在并在