建筑施工企业项目部员工绩效考核

1、建筑施工企业项目部员工绩效 考核浅谈建筑施工企业项目部员工绩效考核的设计摘要：在行业竞争来愈激烈的今天，科学规范的项目管理工作己成为提高建筑施工企业核心竞争力的重要手段。客观、公正、准确地对建筑施工企业项目部人员进行绩效考核，并据此优化人员结构、提高员工薪酬水平和执业能力，对提高企业项目管理水平具有重要意义。文章结合绩效考核相关理论知识及项目部的实际情况，试着对建筑施工企业项目部员工绩效考核进行设计，力图设计一套简单易行，能真正提高员工绩效水平、满足企业发展需要的绩效考核体系。关键词：建筑施工；项目部；绩效考核国内建筑施工行业经历了从计划经济到市场经济的转型，大型建筑企业基本由国有经营，在管理

2、体制和市场观念方面发展相对落后，很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上，靠政策和区域垄断赚取利润。在后金融危机时代，中国的基础设施建设力度空前。2009 年中国 4 万亿的投资计划，很大一部分都放在基础设施建设方面，2009年全国新增公路通车里程达9.8万公里，新增在建项目规模庞大。作为建筑施工企业，公司的经济效益是通过一个个项目来实现，对项目的效益考核放在首位是对企业以经济效益为中心的深化与肯定。根据项目部的特点，即项目部的具体工作任务是和具体的一个项目工程的完工密切联系的，每个部门、每个员工的绩效考核内容也是要以工程进度、工程质量和成本为重心，同时借鉴同行业其他项目部的经验，项目

3、部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理，将绩效划分为两个方面：一方面定义为任务绩效，另一方面定义为周边绩效。一、任务绩效任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，与完成任务有关，同时也和个人的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。结合项目部的实际工作，该项考核内容是组织生存的根本，是考核的重要部分，具体考核内容为员工的工作量、工作质量及工作完成进度等方面。任务绩效考核针对的是员工实际工作量的完成情况，是一种结果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中，每个时期的具体工作任务不同，但是目标都是要求在最短的工期内，花费最少的成本，以最少的差错率、最好的

4、质量来实现整个项目工程交工、验收合格。任务绩效考核以关键绩效指标（ KPI ） 和其他一些经常出现的错误的考核为主，主要以可量化的考核指标为主，涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率等。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是：“你不能度量它，就不能管理它”。所以， KPI 一定要抓住那些能有效量化的关键指标或者将之有效量化。同时，还要抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。根据项目的总体目标为指导，运用“ 20/80原则找出业务重点，在一个企业的价值创造过程中， ”20的骨干人员创造企业80的价值。在每个部门和每位员工身上“ 20/80原则”同样适用，即80的工作任务是由20的关键

5、行为完成的。抓住20的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。（一）关键绩效考核指标的确定过程1、项目KPI 。建立评价指标首先要明确项目的目标，如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法，找出项目的业务重点，再找出这些关键结果领域的对I ， 这些 KPI 定为项目级的KPI ， 这样， 工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI 。2、主管的KPI 。项目部共有6 个主要部门：施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路，采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效，提取主管（

6、部门）绩效评价指标因素。经过逐个分析，提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下：施工：工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。技术：施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。材料：材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。预算：合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、分包管理。安全：现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。财务：利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。3、个人的KPI 。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时，各部

7、门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI 建立各员工（岗位）级KPI ，并对相应岗位的 KPI 进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，从而做到目标分解、上下贯通、不错位。项目部一般有11 个岗位：技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法，这 11 个一般岗位人员的KPI 指标有所不同。在确定每个岗位的KPI 考核指标时，结合项目部的具体情况和积累的经验，参照同行业单位人员绩效考核的经验，采用项目部专家经验法

8、结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。（二）关键绩效考核指标的确定以施工主管的关键绩效指标的设计为例进行说明。根据项目部的工作流程分析，施工是整个工作流程中的核心。施工主管的工作能否达到满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完成。施工主管的考核重点是在考核期内工作任务的完成质量，包括工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。这些是从项目部内部流程考虑，同时再考虑从业主、监理、供应商等客户方面设定考核指标，包括满意度、问题处置率、处理投诉周期等指标。施工主管关键绩效考核指标设计如表1 所示。表 1 施工主管关键业绩考核指标考核项 考核

9、要素相关方角度相关方满意度提出问题处置率项目内部角度是否按计划施工分项验收通过情况发生质量事故次数和后果现场有无材料浪费及程度新技术应用分包单位管理有关会议召开及会议质量施工日志创优目标人员管理情况二、周边绩效周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，是工作情景中的绩效，和员工的工作任务没有直接联系，是过程导向和行为导向的绩效，与组织长远发展战略关系密切。项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作，引入360 度评估法，从业主方、项目部、监理和供应商几方面来对被考核人进行考核。但在考核时，并不意味着所有

10、角度的人员都参与评分，要选择必要的进行评分。同时由于考核主体所占的角度不同，评分所占的权重应该有所区别，上级考核应该占据主导地位。（一）考核指标的确定周边绩效考核是种过程导向和组织导向的考核。工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力及创新能力。工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风。其考核要素包括：考勤 遵守公司考勤制度情况；责任心 工作任劳任怨，勇于承担责任，有高度的敬业精神；积极性 热爱本职工作，保持高度的工作热情，勤于思考；纪律性 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，

11、无制度明令禁止行为等。（二）考核指标的量化对以上两方面的内容可采用绩效考核中常用的百分制进行量化，对各子指标进行细分，每项满分为100分，根据员工的表现情况划分得分区间，分项打分，最后进行加权得分。比如工作态度就可将团队精神、纪律性、主动性按40、40、20的比例来分配，各部分再按表2 再细化评分标准。表 2 工作态度部分之团队精神指标量化考核指标评分标准团队精神40 直接上级、同级0-60 61-80 81-90 90-100很少与团队成员合作，过分个人主义能与他人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向能与他人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果能与他人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的

12、作用，以取得最佳效果（三）考评权重的设计1、各子标权重的确定。根据各岗位说明书，明确不同岗位对员工工作能力和工作态度的不同侧重，采用专家打分法来分岗位确定各子标的具体权重。2、考评主体权重的确定。采用360度反馈法来对一般管理人员的周边绩效进行考核，考虑到不同考评主体会因其对被考评者的熟悉度、知识的广度、对考评标准的把握度、谨慎度等的不同，而可能对同一被考评者得出的印象是不同的，因此，对于不同的考核主体采取不同的权重，最后获得结果。三、过程类（日常）工作第一，过程类指标设置的基本原则：过程类指标的设置基于员工岗位职责；过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握；过程类指标的设置便于制度

13、的落实；过程类指标的设置有助于动态绩效管理。第二，此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式：考核表中，过程类考核（日常工作考核）为空白项；绩效之初，上级与员工共同制定本期工作计划；绩效期底，根据工作计划，评估完成情况及完成质量等。四、绩效考核指标权重的确定参照同行业数据并综合考虑各方面意见，确定各类考核内容在各层次员工考核中所占比重如表3 所示：表 3 各层次员工考核比重层级 关键业绩指标权重（定量）过程类指标权重（定性）能力态度指标权重（定性）高层管理6040中层管理404020基层管理305020其他20 60 20员工绩效考核是一项十分复杂和重要的活动，说其复杂是因为系统的设计要以员工行

14、业特征、企业文化、企业发展所处的阶段等诸要素为基础；说其重要是因为员工绩效考核是企业生存和发展的核心手段。为此，要达到员工提升、企业增效的长远目标，企业不仅要非常重视绩效考核，更要认真总结、反馈每次考核结果，并根据其结果，对员工做出晋升、降级、调岗、再培训等相关决定，以不断推进企业持续向前发展。建筑安装企业绩效考核的探索与实践编者按作者身为上海财经大学的在职研究生,撰写了毕业论文。作为一篇起点高、立意深的理论联系实际的佳作，无论对于建筑安装企业管理和建筑机电工程项目管理，都具有很高的借鉴价值。鉴此，本刊特此发表其论文缩写，以飨读者。引言国有建筑企业绩效考核，是建筑产业发展的结果，是社会高速发展

15、，是受到境外现代建筑企业的管理模式和人才竞争实力冲击的体现，也是社会文明进步的标志之一，也是目前领域内研究的热点。本文从理论和实证相结合的角度分析目前上海一建安装公司绩效考核方面的一些问题，提出相应改善方案和实施策略。1. 选题的提出和研究意义1.1 选题的提出对于上海市第一建筑有限公司机电设备安装公司（本文中简称为：上海一建安装公司）来说，在专业技术、施工管理、企业行政管理等方面，有了较大的突破，已在同行业中属于佼佼者的地位。根据企业战略发展的需要，公司于2007年建立的员工绩效考核体系，把绩效考核作为人力资源管理的核心环节，是建筑企业战略性人力资源管理的重要依据，为建筑企业的薪酬福利管理、

16、激励机制建立和人力资源培训与开发等工作提供参考指标，也为企业实现战略目标奠定基础。但是，在两个年度、对450 人次的员工绩效考核中，出现了大量的问题。由于绩效考核具有明显的多样性、多维性和动态性的特点，使得绩效考核难以科学地量化；且绩效考核工作准备不到位，工作流程较简单、单一，多数采用定性的考核，缺少科学量化的考核体系，很少注重进行绩效考核系统的整体性；同时在绩效考核时过于强调绩效考核的行政功能，强调考核与利益分配的关系，而忽视了绩效考核对于企业人力资源开发的作用，容易导致考核流于形式。甚至，造成了企业上下人员的信任危机，在企业文化建立过程中埋下了隐患，间接影响企业的竞争力。本论文正是在此背景

17、下，在充分了解现代国有建筑企业及其绩效考核的特点，依照有关成熟的绩效考核理论，选择了上海一建安装公司员工绩效考核系统为关注的对象，查找分析存着的问题，提出相应的改善对策，使之更加科学、合理、实用，进行有针对性的研究。1.2 选题的研究意义当代著名管理大师彼得F谯鲁克曾说过：如果你不能评价，你就无法管理。” 绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为现代企业人力资源管理中不 可缺少的核心环节之一。对于上海一建安装公司来说，尽管建立了一套绩效考核系统，也进行了两个循环，但存在诸多的问题，对企业文化建设、员工个人能力的提升和总体管理水平的增强都存在一定的障碍，因此研究如何完善现有绩效考核，使企业能

18、充分发挥绩效考核的作用，提升企业人才竞争实力，确保企业战略的实现是非常有必要。2. 研究内容和采用的研究方法2.1 研究内容本论文研究的主题是通过对上海一建安装公司绩效考核的研究，如何利用员工绩效考核系统，为企业提升人力资源管理工作水平，及加强员工自身综合素质，提高企业人才竞争力实力。围绕这一主题，本论文按照提出问题-分析问题-解决问题 ”的思路，结合了管理学原理、人力资源管理、企业战略管理等相关专业知识进行研究。具体的说，首先从上海一建安装公司绩效考核现状的调查入手，深入分析上海一建安装公司绩效考核目前遇到的问题等，针对存着的现实问题，提出科学有效的完善策略。本论文共有五章，具体内容如下：2

19、.2 研究方法本论文首先采用系统分析法对上海一建安装公司绩效考核现状进行综述，随后主要采用的是分析与综合相结合的研究方法，通过定性分析法、定量分析法、因果分析法对上海一建安装公司绩效考核存在的现实问题做基本分析，其次抽象出导致问题的原因，最后运用综合的研究方法来研究完善上海一建安装公司绩效考核的有效策略。并且在研究中注意将理论性、科学性、指导性相结合，以科学、高效、规范、实用为研究原则。（一）定性研究方法定性研究方法主要是运用了访谈法。（二）定量研究方法定量研究方法主要采用的是问卷调查法。（三）因果分析方法因果分析法主要是为了找出引起事物变化发展的原因，进而找到事物发展的规律性和方向的分析方法

20、。本论文在研究上海一建安装公司绩效考核的现状及问题时，运用了因果分析法，找到了上海一建安装公司绩效考核现实问题的原因。3. 有关理论文献综述3.1 绩效考核的功能和作用一、绩效考核的含义及功能绩效考核，是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。二、绩效考核在人力资源管理中的作用绩效考核作为一项重要的人力资源管理职能，功能是多样而广泛的。主要可归纳为三大类。一是管理决策功能；二是培训开发功能；三是促进沟通功能。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解

21、并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。3.2 绩效考核的方法和原则一、绩效考核的方法（一）关键绩效指标法（KPI ）关键绩效指标法（Key Performance Indicator）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。（二） KRIF 绩效考核法1KRIF 绩效考核法是一个针对员工考核的四要素的绩效考核模式，它分为KPI关键绩效指标、RPA 日常绩效评价、IPI 例外绩效事件和FPP 未来绩效潜力四种要素。（ 1） 关键绩效指标（KPI ， Key P

22、erformance Indicator）（ 2） 日常绩效评价（RPA,Routine Performance Appraisa）l（ 3） 例外绩效事件（IPI ， Irregular Performance Incident）（ 4） 未来绩效潜力（FPP,Future Performance Potetia）l如表 3.1 所示， KRIF 模式中有关不同考核要素的考核周期、考核人、积分方法均不同， KRIF 主要是针对员工绩效考核而提出的，但对于团队考核和部门考核，也是适用的。表3.1普通员工的KRIF绩效考核表考核要素考核内容考核周期考核人计分方法比重万键绩效指标关键绩效指标李、月

23、、年考核组部门负责人百分加减制60%日常绩效评价职位说明书工作标准月部门负责人百分扣减制20%M外绩效事件犬出贝献严重错误年考核组单项加减分制未来绩效潜力学习与成长年考核组百分基准制20%（三）目标管理法（MBO）目标管理法（Management By objectives）是一种比较通行的考核方法，它是管 理者于每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况 的一种绩效考核方法。此外，绩效考核的方法还有平衡计分卡法（BSC）、标杆超越法、360度考核法 等等。二、公司绩效考核的原则（一）战略导向原则（二）持续改进原则（三）文化导向原则（四）公开原则（五）反馈提升原则（六）可靠

24、性与正确性原则4. 建筑安装施工企业及其绩效考核的特点4.1 建筑安装施工企业及其特点建筑安装工程分为给排水专业、通风专业、强电专业、弱电专业、消防专业、各专业调试开通等等，涵盖了一个建筑物中的水、电、风全部内容，可以说是 建筑物的核心部分。在很多现代化的物业中，还存在智能监控等高端的弱电施 工。且建筑安装工程多正式开始于土建工程的中期，而且在短时间内到达施工高峰期。出于建筑工程具有空间上的固定性、多样性和体积庞大等特点，使建筑安装公司的生产具有流动性、综合性、专业技术性、材料和设备多样、受环 境影响大、生产周期长等特点。目前国内的建筑安装施工企业大体分为两种，大部分的大型、特大型建筑企业由国

25、家行政事业单位经体制改革而来，依靠政府的保护和政策发展壮大起来， 成为大型的国有控股的建筑企业，如中国建筑集团总公司、上海建工（集团） 总公司等，以承接工程体量大、技术难度高、社会名气大、和境外工程为主， 在国内建筑市场上出于垄断地位。这种建筑企业的优点是管理健全、部门设置齐全、专业技术能力强、综合施工管理水平较高、企业文化氛围较好等，但也 存在管理机构臃肿、人员庞大、管理不灵活、历史包袱较重、施工范围较大与周期长、分配机制不合理等不利因素。另一部分建筑企业多为私营或股份制企业，有些曾是那些大型、特大型建筑企 业的专业分包商，他们在跟踪了总包的管理和施工后，具有了一定的管理与施工能力，获取了国

26、家相应的资质证书；有些是大型的国有建筑企业改制而成。他们多以经济利益为出发点，多承包那些普通的、单一的、对施工技术要求不 高的工程，凭借他们灵活的管理模式和开放的人力资源管理体系，他们给建筑 市场带来活力的同时，也带来了压低成本、低价中标等对环境整体发展不利的 问题。他们这些企业数量繁多、规模小、技术水平较低、管理方式落后、经营能力较低等。4.2 建筑安装企业的绩效考核特点建筑企业流动性大，管理幅度宽，人员组成较为复杂，员工素质参差不齐，绩效考核中可变因素较多。相对国外的涌入的建筑企业而言，国内的建筑企业的绩效考核工作还处于起步阶段，仅有为数不多的大型、特大型建筑企业开始尝试建立有效的绩效考核

27、，绝大部分企业仍处于低层次的考核管理状态。所以， 结合建筑安装企业的特点，国有建筑企业形成了如下几方面的绩效考核特点和 难点：（一） 企业文化陈旧，难以形成绩效考核的管理氛围（二）管理链条长，绩效监控难度大（三）人力资源管理工作落后，绩效考核存着误区（四）分配机制不合理，绩效考核难起激励作用。4.3 、建筑企业动态绩效管理模型由于公司绩效管理是一个贯穿公司全部经营活动的工作，所以绩效管理的周期长、参与部门多，面临的市场环境变化的不确定因素多，有必要建立一个完善的绩效管理体系进行统筹安排。图 4.1 是根据国有建筑企业特点，综合运用平衡记分卡、关键绩效指标等绩效管理方法设计的绩效管理系统。这个体

28、系主要由绩效管理指标的制定、绩效管理的过程监控与调整，以及绩效考核与反馈三个层次组成。28SHAPE*MERGEFORMAT调整任期指标市场环境审计现编制战 略地图前锋箭头检查调整任期指标定战略目标高层管理人员任免战略绩效省理期考柱指标编制年度痂售考核年度绩效考核任奖励党期绩效任期籁效管理年度绩效管理图4.1动态平衡绩效管理模型战略绩效管理阶段 任期绩效管理阶段由于建设工程从建筑企业的发展战略规划一般与国家的五年规划同步，但是, 跟踪到竣工一般为三年左右，以三年为周期对经营者进行任期绩效考核是比较 合适的。任期考核目标只是对战略推进表的细化和量化，还要增加相应的财务 指标，任期目标值的制定主要

29、由公司的战略管理部门牵头，预算和财务部门配 合完成，考核结果应用等相关事务由人力资源部负责实施。根据年度预算，对经营管理者年度绩效进行考核，考核结果与薪酬挂钩是公司 绩效管理的基础。所以，年度绩效管理可以说是公司绩效管理的最重要的一环 在任期目标的指导下，依据基期的经营状况，规划期内外环境条件的变化趋势 而制定经营者下年的工作目标，全面安排人财物、产供销是年度预算的主要任 务。要求做到综合平衡、协调一致、积极可行、留有余地。预算管理是一个庞 大的体系，其相关管理指标不可能都拿来考核，只是抽取其中对公司绩效影响 较大的少数核心指标作为考核依据。这一阶段的工作主要由预算管理部门负责。4.4 上海一

30、建安装公司绩效考核的现状及问题分析本文通过问卷调查和与人力资源管理者访谈沟通的形式对上海一建安装公司绩效考核中的问题的特征作定性与定量分析。通过对数据的仔细采集及认真统计分析，并运用定性与定量分析相结合的方法，分析整理出了目前上海一建安装公司绩效考核实施的现状，并且通过考核者与被考核者对绩效考核的满意程度来反映目前上海一建安装公司绩效考核存在的现实存在的问题，为下一步针对暴露的问题提出建议策略提供了的重要依据。一、上海一建安装公司的总体概况分析上海一建安装公司成立于1965年，为上海建工股份（集团）有限公司的下属三级子公司，并于2003年11 月与原上海三建安装分公司合并。现持有国家一级机电安

31、装工程施工总承包资质及国家一级机电设备安装专业承包资质，年合同签约额达 8 亿元人民币以上。可承担各类工业、民用和市政建设项目的设备、线路、管道、电气、仪表及其整体生产装置的安装。四十余年来，上海一建安装公司已具有较高的管理水准、技术素质和较为精良的机械装备,在安装行业中是一家工程质量优良、施工经验丰富、企业信誉良好的名牌公司，2005 年上海市安装协会首次行业排名获得专业实力第一名。1997 2007年，有32项工程获得上海市优质安装结构工程、有 7项工程被行业协会推荐为观摩工程、有26 项工程获得上海市安装质量最高奖“申安杯 ”奖，有 3 项工程荣获国家建筑工程质量最高奖“鲁班奖 ”，曾获

32、市级“劳模集体”等多项荣誉称号！（1） 上海一建安装公司管理层面情况简介上海一建安装公司纵向的管理层次为五个层次。同时，综合部、工程部、设计部、材料部、经营部和财务部六个职能部门同时参与对项目部工作的监控和管理。除最低层外，上面四层的均为中、高层管理人员，其中高层管理人员为：领导班子人员（为总经理、副总经理、主任经济所、主任会计师、主任工程师组成）；中层管理人员为：职能部门正副经理及项目部经理。在绩效考核中，高 层管理人员充当考核者与评审者的角色，中层管理人员充当考核者角色，部分 中层管理人员（部门经理）充当评审者角色。（2） 上海一建安装公司经营、生产规模情况简介近五年来，公司经营、生产规模

33、大幅度提升，如图 4.2所示，公司在保持人员数 量总体不变的情况下，合同签约额从 2004年的4.02亿元上升到现状的13.48亿 元，增长了 225%;自行承接额由1.83亿元上升至10.23亿元，翻了四倍多；施 工产值和自行施工产值均增长了近 60%。时间口一阿翟的一自勺里-一 口广恒口自行施工产值图4.2上海一建安装公司近5年来经济指标完成情况此外，上海一建安装公司2004年至今，从仅有美国一项工程扩展到目前的分布 在美国、澳门、北京、海南、南京、无锡、杭州、绍兴等多处工程，累计施工 产值达1.5亿元。2、 上海一建安装公司员工情况公司现有职工294名（其中含外借、退聘等情况人员），职能

34、部门人员占34%, 项目一线人员占66%。（一）公司现有职工情况统计表4.1上海一建安装公司现有职工情况统计问卷项目调查结果性别男87.4%12.6%（龄25岁以下2535岁3545岁45岁以上12.6%31.6%25.9%29.9%高中及以下中专/技校本科及以上30.6%16.0%27.9%25.5%在本公司工，乍年限15510年1020年20年以上22.4%30.6%21.8%25.2%由表4.1所列数据可以发现，目前公司还是以男性员工为主，45岁以下的员工已经超过50%,成为公司发展的主要力量；而且公司专科以上学历的员工占 53.4%,说明公司注重对专业知识、技能丰富的专业人才的引进，也

35、是公司提升 工程施工技术和企业管理能力的坚实基础。总体说来，员工在本公司工作年限分布较均匀，10年以内的员工占53%,略高于10年以上工龄的员工比例，这一数据也反映出公司人力资源队伍的流动速度 整体良好。（二）公司中、高层管理人员情况（三）员工其他情况2004年至今，安装公司共引进员工 81名，详情见表3.3。其中，专科以上学历 的占67.9%, 35岁以下的占84%,应届毕业生占51.9%,说明，公司注重增进 专业人员比例，促进员工整体年轻化，为新的企业文化形成奠定基础。五年来，安装公司离职员工共 57名（不包含退休、死亡人员）。如表3.4所示, 专科以上学历的占84.2%, 35岁以下的8

36、4.2%,在本公司工作10年以内的占 91.2%。这些数据说明，公司应在培养年轻的、具有较高专业能力的人员对企业 的忠诚度和激励方面进一步加强。3、 上海一建安装公司绩效考核现状 为了提升公司的人才竞争实力，加强对公司人力资源开发与管理能力，上海一 建安装公司于2007年建立了员工绩效考核体系，于每年的第三季度进行员工个 人的绩效考核，为后续人力资源管理作参考依据。上海一建安装公司将员工绩效考核体系进行了制度化和正规化，以程序化的形式在上海一建安装公司内部管理工作指南中进行了非常详细、齐全的说明，有关绩效考核体系情况如下：（1） 、考核者与被考核者考核者为各级各类被考核者的直接上级，协同考核者

37、为周边相关部门（项目部）经理。被考核者为包括职能部门和项目经理部两部分的公司员工。除公司领导班子成员、退聘或实习人员、考核期休假、停职时间逾半年者等人员除外。对于考核成绩为A 和 E 档的人员，将由绩效考核评审小组进行复核。该小组由公司领导班子人员、部门经理和指定项目经理组成。（2） 、考核内容在实施绩效考核的过程中，考核者所关注的核心内容为被考核者在考核期内的工作表现和工作结果，被考核者工作过程之外的表现及言行不作为绩效考核的内容。绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发，绩效考核分为部门绩效考核和个人绩效考核。从内容指标角度出发，绩效考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。任

38、务绩效是与被考核人员（组织） 的职责 （职能） 、 任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。对于兼管多个项目（部门）岗位工作的员工应分别由各项目（部门）主管进行考核打分，同时客观按照工作量的不同设置相应的考核权重，进而产生最终的考核得分。工程项目成本管理过程绩效考核的实践作者: 王吉祥|来源:项目管理者联盟|时间:2008-08-08| 收藏 推荐【大中 小】【摘要】 ：本文结合中铁建设集团有限公司在项目部推行成本管理绩效考核过程中

39、的实践,阐述了如何对建筑工程项目进行施工成本策划、指标分解、绩效考核并对建筑施工企业加强成本过程管理绩效评价进行了探讨。：目标成本;成本策划;指标分解 ;绩效考核在激烈的市场竞争下，随着工程量清单报价的施行，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身成本控制的能力，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工企业加强成本管理的需要，也是必然趋势，其前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，过程管理绩效考核也越来越体现出其必要性和紧迫

40、性，而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重，是建筑施工企业生存的命脉。中铁建设集团有限公司于2 0 0 5年年底施行了成本管理过程绩效考核办法， 各项目部开始实施，现以其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目部在工程开工前，根据与集团公司签订的目标成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解，并将成本指标分解到个人，以充分调动全体项目管理人员的成本意识。在这个体系得建立过程中，我们主要遵循了以下几个原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责；二是建立成本责任区域原则，设定了8个成本

41、责任区域（实体性及非实体性项目）， 力求做到在成本责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目标、过程控制有依据、指标分解较直观， 成本指标分解到个人后便于考核指标责任人的工作绩效。1成本策划、指标分解对于实体性消耗部分内容，项目部在接到企业投标部门的投标资料后，组织各专业人员进行了测算，工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平， 形成项目部的内控成本；非实体消耗内容，主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现

42、场经费，项目主要负责人员经过多次讨论，对项目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计，并在此基础上进行测算，形成了项目部内部的内控成本目标，虽然部分非实体性消耗指标突破了公司核算文件的规定，但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏，总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本， 这样就做到了指标分解的相对客观、公平。成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团成员：2签订成本指标绩效责任书 项目管理者联盟，项目管理问题。项目部完成成本策划、指标分解后，与各指标责任人签订成本指标绩效责任书， 落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下，全面负责工程的质量

43、、技术、安全、施工管理工作，主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、C I创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理，要求总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化，务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进场前， 原投标施工组织设计设置两台3 6 B 6 0米臂塔吊，按月租价4. 5万考虑，需2 7万元， 后经过认真计算， 在满足使用材料吊次的前提下， 改为设置一台QTZ 6 0 2 1塔吊，月租额3. 3万元， 总额21万元（其中重型吊车装拆使用费3 . 2万元），此项成本降低6万元。实践 证明， 只要项目全体成员都立足于

44、节约成本，工程成本还是有很大潜力可挖的。 在实体性消耗上不能偷工减料，在非实体性费用等软指标上应该做足文章，减少成本支出。项目管理者联盟文章，深入探讨。3过程评估和绩效考核绩效责任书签订后，项目部对成本指标责任人每月进行一次考核，考核的依据是： （1） 公司和项目部签订的目标成本绩效责任书；（2） 项目部的各类基础管理资料（ 主要是报表、台帐、凭证）；（3 ） 公司绩效考核 委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理 论， 检查指标执行落实情况，并通过项目成本分析会，对各项指标的执行情况进行总结，如果出现突破指标的苗头，查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。

45、本文转自项目管理者联盟4 绩效考核结果与奖金分配相挂钩项目管理者联盟，项目管理问题。项目部根据集团公司新的薪酬管理办法，结合项目部具体情况，制定了新的工资奖金发放办法，实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法，由项目部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核，根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金，项目绩效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外，在工程整体竣工结算、成本核算完成后，项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况，对各指标责任人进行相应奖励。5 绩效考核过程中尚需探讨的问题项目部在成本策划

46、、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题：第一，过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看，在月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知，建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程，要在一个月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此，项目绩效考核委员会决定， 对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行，过程中主要考核指标的执行情况，结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重，在奖金分配中直接体现。第二，成本指标的量化确定，对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身上压担子，使指标责任人各司其职，最大限度地促进项目

47、团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中，各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系，而不是相互独立的，如何合理、公平的量化指标，牵扯到个人利益，可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此，如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会面临的一项艰巨任 务。6结束语建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要，成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过 程控制有依据、绩效考核有标准，而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是，面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境，在企业内部挖潜，在项目部执行模拟股份制，

48、推行成本策划、指标分解，有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高建筑企业的市场竞争能力，对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。本文来自：中国IT 项目管理网() 原文链接： /html/ProjectManagement/Cost/20080808/2153.html 试论项目部成本控制作者:温纯厚|来源:项目管理者联盟|时间:2008-08-08|收藏 推荐【大中小】作为施工企业，生产与经营永远是其运作的中心议题，而这两个方面控制管理的好坏

49、,又直接决定着企业的经济效益,没有较好的经济效益,企业是难以发展甚至是难以生存的。如何通过加强管理,节能降耗以求提高经济效益早已成为企业管理者闷共同追求和努力的目标,而项目经理部（施工队）是我总公司三级管理中的最后一级,是总公司生产经营管理的基本单位,因此加强项目经理部成本控制是实现这一目标的关键。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算

50、）来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划的编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有两方面：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标

51、成本管理最重要的环节过程控制。我通过近年来的工作实践，结合我项目部的经营现状，从节流的角度粗浅的谈一些项目部成本控制方面的看法与建议。（一）材料控制一般来讲，材料费占整个工程直接费的60%70% ， 因此加强材料费的控制是内部成本控制的重中之重，在这p 面我项目部从价差与量差两方面着手。1、价差：开工前由项目经理部拟定询价小组对砂、碎石、生石灰、水泥等 材料进行多方询价，将列于可选范围内厂家的材料样品带回实验室进行检验，检验合格的，再选择价位最低的为我方材料的供应商，并签定物资购销合同。在供贷过程中实行批量抽检制度，不合格即退货，如果多次出现不合格品，则终止供货合同。2、量差：一般来说，一个地

52、区同一种材料的价差不会很大，因此在货比三家确定完供应商后材料费控制的关键就在量差上了，因为有些供应商表面上看来单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。我部在工程承包合同及限额领料的基础上又与材料部补签材料承包合同，以期更好的控制材料的收发料，从而切实达到对量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈亏额作为部门工作考核依据，以盈亏额的1%作为奖罚金额，实行阶段性考核。签定了材料合同后，我们发现：材料人员的工作积极性明显得到了提高，以往 材料员坐在办公室；材料堆放界线明确、规范，底料不再废弃不用，而是在 与施工现场根据实际情况安排到适当的结构部位；严格收发料制度，依据三 联单定期进行统

53、计核算工作，及时工程部门及财务部门提供准确考核数据，以为每张单子有签字，杜绝了施工现场与材料互相扯皮、推委现象。项目管理者联盟，项目管理问题。（二）提供职工素质，全面展开增效、节支的成本控制教育。职工是项目施工产品的直接生产和管理者，每个人都是直接或间接的耗费者，其在成本管理的角色是不容忽视的。但就目前我们企业的状况来看，吃大锅饭的思想仍很严重；大部分人认为只要我是企业的职工，企业就要保证我的工资，主要我出勤一天，企业就要付我一天的工资，不管企业亏损还是盈利与己关系不大，也有一部分人认为，我节约成本p 他不节约成本到头来还不是一样，工资一样多，奖金一样多，节约与我何干。然而需明确的是我们所处的社会大环境已有所改变，有计划的市场经济已替代了完全的计划经济。市场经济带给我们的不仅仅是机遇，更多则是挑战，优胜劣汰、适者生存，计划经济体制下的“铁饭碗”已经不存在了，企业倒闭已不在是什么新名词了，因此提高职工思想素质，改变观念已经变得迫在眉睫，在这方面我项目做了大量的工作：1、组办预算、成本核算学习班利用工余时间组织各部门、各骨干人员参加预算、成本核算培训学习，再由他们对其他职工进行渗透，使每个人对项目经营管理都做到心中有数，人人心里有一份成本帐，使经营管理具体到部门、及每一位职工、真正做到全面预控。 项目管理者联盟，项目管理问题。2、建立奖惩措施、让