生产运作计划指标制定

1、生产运作计划指标制定 一、生产计划与计划指标现代化大生产要求企业的日常生产活动必须按事先编制的、有科学依据的计划组织进行。 企业通过编制生产计划，将自己的经营目标转化为具体的生产任务，以便动员和组织全体职工去实现。编制一个科学的、切实可行的生产计划，除了要掌握国家宏观经济政策和企业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的作业率、生产效率、产品收得率、主要原燃料和能源单耗、副产品的发生量等等。在，重要的基础资料应以计划指标的形式提出。计划指标是指以不断提高生产经营活动中各种计划的水平、加强管理、提高效益为目的，在各部门协调的基础上，由公司企管部统一制定的生产、

2、技术等方面共同的、重要的基本管理指标，经董事会审批，由总经理下达。这就是说，计划指标是编制各种计划都要遵循的、 在生产技术方面重要的基础数据，它既是编制各种计划的共同依据，又是公司内部各级管理的目标和基准。对公司各部门，车间都具有约束力。采用的计划指标大体有五大类：(1) 生产能力：包括工序生产能力及生产量。前者表示该工序( 或生产线、设备) 在计划条件下可能达到的最大生产、处理能力，如电炉生产能力(吨月 )； 后者表示在计划期安排的生产量，如正常日平均合格坯量( 吨月 ) 等；(2) 效率：表示该工序( 或生产线、设备) 的开动状况，或单位时间内的生产、处理能力，它是计算生产能力的基础数值，

3、如电炉炼钢效率( 每单位炼钢时间的钢水生产量，吨时 )；(3) 收得率：表示该工序( 或生产线、设备) 产品量和其所耗用原料量的比率，如电炉的钢水收得率( ) 、轧机的轧制收得率( )等；(4) 单耗：表示生产单位量产品所消耗的原材料、辅助材料和能源等物资的数量，如氧气单耗(立米吨钢)等；(5) 单位发生量。表示生产单位量产品所产生的副产品或废品量。实际使用的计划指标数量很多，每个计划指标都有一个具体的名称，叫做计划指标项目。在确定每个计划指标项目时，要同时确定它的定义、计算式、表达方式、计量单位。许多计划指标项目的取值与钢种、品种规格有关，根据生产技术和财务管理上的需要，可将计划指标项目进一

4、步细分，如按钢种，叫做计划指标项目的分项。这样，计划指标项目的构成可以用一个体系来表示，即计划指标项目体系。计划指标项目体系的构成，依次由各部门、车间制定。无论是计划指标项目及其分项的设置，还是计划指标项目的建立，都要充分考虑使用计划指标的各种计划和各种管理的需要，与各种管理、设备、 产品、 半成品的分类一致，保证企业整体管理的统一性，保持工序流程、物料投入产出的平衡，确保原料到成品的一贯性和连续性。每个选定的计划指标及其分项，必须是可以度量并和实际值比较的，其管理责任应能明确地落实到车间、班组和各人。随着企业经营方针与生产条件的变化，选定的计划指标项目及其分项可根据需要加以增删或修改，进行动

5、态管理，但也要有一定的稳定性，以保持其体系的连续性和完整性。计划指标的表达形式有两种：实数式与函数式。实数式是用一个数值来表示计划指标，如钢水收得率为95。每一个计划指标都可以用实数式表示，因此是计划指标的普遍形式。函数式是用一个数学表达式，把计划指标表达为一组影响因子函数。 表达式可用理论推定，也可采用统计方法确定。例如，钢水收得率也可以用函数式表达如下：用的技术经济定额。而实际上，两者是有区别的：在管理体制方面，计划指标是企业集中统一管理的指标，完全打破了专业分工的界限，它是在企业内部共同认识的基础上制定的， 各种计划、各级管理都要使用企业统一规定的计划指标。不是企业统一规定的指标不是计划

6、指标。而技术经济定额则在一定程度上存在专业分散管理的特点。在制订标准方面，计划指标的制定要求先进合理，准确可靠，以平均完成率100为目标，不允许留有余地，实际完成值超过或低于计划指标，都被认为是不好的；而技术经济定额的制订，允许留有余地，鼓励实际完成值高于定额值。在管理状态方面，计划指标采用动态管理方式，要求在计划指标的对象期中，计划指标与实际值保持一致，若有重大差异，说明计划指标制定不够准确或计划指标制定的条件有重大变化，要及时修正；而技术经济定额制定后，在对象期内相对稳定， 一般不予变更。在管理中所起的作用方面，计划指标不仅是计划和管理的基础数据，而且作为一种管理目标和管理基准，是加强企业

7、管理和提高经济效益的重要手段。此外， 计划指标管理中，通过分析和评价与企业的成本管理联系起来，通过计划指标，将生产技术上的变化反映到成本上，又将成本管理中的要求落实到生产单位，培养了生产一线岗位的成本观念。 计划指标的这种作用，是技术经济定额难以达到的。所有这些，都构成了计划指标区别于技术经济定额的特点。二、计划指标的编制与调整在建立计划指标项目体系的基础上定期编制计划指标，是一项十分细致的工作。一个好的计划指标，应当非常接近计划指标使用期实际能够达到的水平，真正成为编制各种计划的科学依据与进行各种管理的标准和目标。计划指标的水平，通常以编制计划指标前6 个月实际值的算术平均数为基础，但所用的

8、实际值必须以原材料、设备、 操作等生产状况稳定为前提。 如果生产不稳定，实际值波动很大，就不能用它制订出符合实际的计划指标。在计算实际值的算术平均值时如果有异常值存在，便应舍弃异常值后再计算平均值，才能作为确定计划指标水平的基础。编制计划指标时，还要考虑到使用期由于生产环境和条件的变化，例如原材料供应、设备状况、操作因素等发生变化，给计划指标水平带来的影响，使计划指标水平改善或恶化，必须考虑到由于发挥人的主观能动作用而使计划指标水平改善的状况。般地说，计划指标水平不能总是停留在前期实际水平上的，而要不断地提高。在编制计划指标时， 要挖掘改善计划指标水平的潜力，研究改善计划指标水平的技术组织措施

9、，并预计到使用期各种影响因素的变化，加以综合考虑后，提出一个在使用期内经过努力可以百分之百完成的计划指标水平。这里特别强调百分之百完成，就是指计划指标应正好符合或非常接近使用期的实际值，不留余地，也不高估。实际值达不到计划指标水平固然不好，实际值过高地超过计划指标水平，同样会打乱预定的计划和工作部署，给生产经营活动带来不利。为了保证计划指标水平的科学性，计划指标的编制要遵循严格的管理程序:(1) 编制计划指标任务书。计划指标任务书是编制计划指标的指南和依据，也是检查和审议计划指标的依据和标准。计划指标任务书通常包括两方面内容：编制计划指标的方针及其基本的前提条件。编制计划指标的方针，要体现企业

10、生产经营的总目标，统一计划指标的编制方法、编制重点与优先顺序，规定计划指标的编制基准和各种要求，达到统一认识和统一标准的作用。编制计划指标的基本前提条件，包括计划指标使用期各工序的生产规模、原材料条件、产品的品种构成、各种设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。这些前提条件将在很大程度上决定未来计划指标的水平，是考虑计划指标水平的先决条件，应事先提供和确定。编制计划指标任务书由企管部负责，经公司领导批准后下达到各部门、车间执行。(2) 编制车间计划指标。计划指标管理的基层单位在车间。车间计划指标的编制必须充分听取有关生产车间相关人员的意见，经过车间讨论通过，由车间主任签字确认后报送生产技术部，

11、由生产技术部做专业审核后上报企管部。企管部要站在企业整体的立场上审查车间计划指标的准确性和可行性，通过综合平衡、与其他工序协调，制定计划指标，经理办公会负责计划指标的最后审议。通过后由企管部和生产技术部根据各自的职责范围分别下达。计划指标编制时机的掌握，编制过早，影响计划指标水平的不确定因素太多；使用期过长， 许多因素发生了变化，都会影响计划指标的准确程度。编制过晚，往往不能与各种计划的编制时间相衔接，使用期过短，导致计划指标编制过于频繁，造成人力、物力的浪费。试生产阶段每季编制一次计划指标，即每季一次确定对象季的计划指标，预测再下一个季度的计划指标，待正常运转后，改为半年编制一次计划指标，即

12、确定对象半年的计划指标，预测再下个半年的计划指标。由于企业面临的外部环境和内部条件是在不断变化的，当生产用原材料的品种、质量和设备状况发生较大变化，或操作技术和管理水平发生较大变化，致使原来设定的计划期与实际水平有很大差距时，或接到新规格的订货必须增加新的计划指标项目或分项时，或生产工艺与技术标准作了重大修改而难以执行原有计划指标时，或由于其他原因，必须调整计划指标而又不在编制计划指标的时候，便要对计划指标作期中修改。当计划指标使用对象期延长时， 期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生产计划处提出，也可以由有关部门、车间提出。由企管部编写审批方案，下达修改通知书；如果属于重要修改，还要经

13、过经理办公会审批后，才能下达修改通知书。具体修改方法与程序与编制计划指标相同。三、计划指标的分析与评价计划指标的编制通常是以上期计划指标及其实际完成值作为基础的。为了科学地确定与论证计划指标水平，需要分析计划指标使用的对象期内影响计划指标水平的各种因素有什么变化。在分析计划指标实际完成情况时，同样也要比较计划指标与实际值的差异，分析产生差异的原因，作为改进工作、提高管理水平的依据。因此，计划指标的差异分析，是计划指标管理中的一项重要工作。一般在编制计划指标时，要将本期计划指标对上期计划指标作差异分析；要对本期实际值与计划指标综合考虑企业内部条件和外部环境、优化资源配置、组织综合平衡，兼顾短期效

14、益与长远效益、企业经济效益和社会效益。在计划工作中应推行全面计划管理的思想和方法，对企业生产经营全系统进行有计划的全程序控制，以期达到高效益的目标。为了适应生产大型化、连续化与自动化的特点，的计划指标管理采用 “集中管理、分层负责、综合计划与专业计划相结合”的原则。所谓“集中管理”，是指计划的业务集中在公司职能部门，各生产车间不承担计划业务；而在公司的职能部门中，又以企管部为中心、各专业协调部门配合，形成一个纵横结合的计划工作组织体系。所谓“分层负责”，是指将计划业务按时间系列和管理层次分工承担。例如，计划分为中长期发展规划、年度计划和季以下作业计划3 个层次。 中长期发展规划规定了战略发展方

15、向和中长期发展目标，由公司企管部负责；年度计划根据中长期发展规划的要求，确定计划年度的生产经营目标，制订实现目标的对策，安排计划年度的生产经营活动，也由公司企 管部负责；季以下的作业计划在年计划的指导下，根据当时企业内外部条件和环境的变化，调整企业的计划安排，规定企业生产经营活动的细节，由公司生产技术部负责。在管理层次上区分综合计划与专业计划：综合计划是整个企业生产经营活动的总纲，由公司企管部编制与管理； 专业计划则规定了企业内某一专业如生产、技术、 质量、 设备、 能源、 物资、 劳资、成本、资金、培训、科研、信息等局部的活动要求，由各专业部门分头编制与管理。所谓 “综合计划与专业计划相结合

16、”， 是指综合计划要强调全局观念，通过平衡协调，将各个专业计划组成一个有机的整体，而专业计划则根据各自的分工，制订明确的目标、具体的措施和详细的数量、质量、 进度要求，成为综合计划的基础和分解。的年度计划由年度生产经营计划( 即综合计划) 和若干专业计划组成，前者是一切专业计划的综合。生产计划是专业计划中主要的组成部分，也是编制其他专业计划的依据。一般地说，专业计划的数量和设置是根据年度经营目标和工作需要设置的。与生产相关的计划还应包括；(1) 质量计划。它规定了产品的质量目标，制订产品研究、生产、销售及售后服务全过程的质量保证体系，是开展全面质量管理的工作计划；(2) 设备计划。它具体提出设

17、备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量及其制造、采购、供应计划，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件修复率和国产化率；(3) 物资供应计划。其任务是落实生产用各种原燃材料和消耗材料的采购供应，按质、按量、按时供应生产用各种物资，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用；(4) 运输计划。根据生产、物资、销售计划，合理配备运输设备，在保证及时、均衡地组织运输和装卸，保证物流畅通的同时，提高运输效率，降低运输成本；(5) 安全环保计划。提出安全生产、保护环境的指标和措施；(6) 劳动工资计划。包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划，目的在于不断提高企业的劳动生产率；(7) 教育培训计划；

18、(8) 更新改造计划；(9) 科研及新产品试制计划；(10) 能源管理计划；(12) 废钢供应计划；(13) 新技术推广工作计划。在众多的专业计划中，生产计划规划了企业包括设备、物资、 能源、 技术等在内的一切生产活动，如产品的数量、品种、产值、原燃料消耗、物流平衡、设备利用、可供销售的资源等，因此处于牵头地位。一方面，它是编制其他专业计划的前提条件，有了生产计划的方案， 才能编制其他专业计划；另一方面，它必须落实企业生产经营总目标，充分体现企业经营的总要求，考虑与其他专业计划的配合与协调，提高企业总体效益。生产计划编制出来后，便是生产运作管理的纲领。从一定意义上，生产运作管理也是按照企业生产经营目标编制生产计划，并按生产计划组织、控制、 分析企业生产活动的过程。在全面计划管理中，强调目标管理的思想和方法，即一切活动开始于目标的制订，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的程度来评价。目标管理的要目标旨是充分调动职工的积极性使计划的编制与完成建立在科学而可靠的基础上。管理的思想和方法同样贯穿于生产计划工作的始终。四、生产经营目标的确定企业的生产计划是根据企业年度生产经营目标编制的。企业年度生产经营目标规定了企业在计划年度内的奋斗方向和要达到的目的，它是企业一切生产经营活动的出发点，也是年度计划的纲领