品质管理实务--全

1、健峰管理技术培训学校Vigor Management Technology Association品质保证实务目录一、质量管理实务的演进历程.1-71-38二、进料质量(检验)管制管理实务技法.2-12-88三、制程管理实务.3-13-48四、产品完工、出货前品质控制及异常实务技法.4-14-32五、全面质量管理体系.5-15-45六、质量改善实战.6-16-971品质保证实务班课程题纲第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天上午-导论质量管理演进历程进料品质管制实务制程品质管制实务成品与出货品质管制实务品质保证体系品质改善运作实务品质改善运作实务下午质量管理演进历程品管组织进料品质管制实务

2、制程品质管制实务成品与出货品质管制实务品质保证体系品质改善运作实务小组讨论成果发表晚上PA活动抽样表/进料检验表的演练QC工程图实作演练质量评议课程演练惜别晚会赋归品质保证实务班课程导论每天10课时*连续7天-2课时=68课时。学习负荷不轻，采封闭式培训较易调适。本课程主轴:制造企业的“三个流” 物质流：进料 成品 出货。 信息流：需求和供给信息在跨部门间的流动。 资金流：企业生存发展的血液循环。现代质量管理体系的理论根源，TQM的核心精神：戴明博士的“PDCA管理循环”品质保证实务班课程导论将本班定名为“品质保证实务班”的缘由： 品质Quality=质量 （名词翻译与习惯用语的落差） 品质保

3、证QA;品质管理QM质量管理 质量管理体系Quality Management Systems请问“品质管理”指的是_? （1）品质的管理。 （2）管理的品质。品质保证实务班课程导论品质保证实务班课程导论如果“品质管理”一词让你觉得比较接近. （1）品质的管理 你有：物质的倾向，产品品质的检验 （2）管理的品质 你有：流程的倾向，管理体系的运作周全的答案是（1）（2）。以上皆是。 这个题目，有点像是小学生在玩的脑筋急转弯。 像是把两个名词交换位置，变换位置，但却不单纯只是一种文字游戏。在现在代管理体系模式逐步演进、成熟的过程中，是 先有：“品质的管理”观念 后来才发展出：“管理的品质”观念品质

4、保证实务班课程导论何谓“管理”？不论是“品质的管理”还是“管理的品质”，要想深刻的领会这两个字的观念“互为表里”的性质，要从戴明博士的“PDCA管理循环”入手。须明白，“管理”一词中有“动态运转的含意PDCA，在ISO9000族相关文件里，被称作：系统的管理方法。（八大原则之一）PDCA，是最简洁、有效的管理法则，是许多科学管理方法的“内功心法”！至关重要。 TQM全面品质管理的“内功心法” 戴明博士的PDCA管理循环1.戴明博士PDCA管理循环（4分法）2.戴明博士PDCA管理循环（8分法）3.维持&改善 扶摇直上图4.科学管理的入手基本功：实绩管理表5.穿透“表象”探寻“真像”的数

5、据基础6.转动PDCA的目的：改善（KAIZEN） 计划（Plan)PDCA 执行（DO） 查核(check) 行动（Action)1.2.PDCA再发防止处置决定目的目标达成目标的方法培训（为实施创造条件）实施结果面的衡量（果）过程面的衡量（因）3.维持&改善 扶摇直上图指标 ：QCDSMPDCDPDCD维持改善守、破、离时间4.科学管理的入手基本功：实绩管理表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月目标90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%90.00%基准75.00%75.0

6、0%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%75.00%交费次数1077510317419615210493105168172132准时次数927189125113878586871069874实绩85.98%94.67%86.41%71.84%56.65%57.24%81.73%92.47%82.86%63.10%56.98%56.06%供供应应商商准准时时交交货货率率实际目标基准月份项目5.穿透“表象”探寻“真相”的数据基础供货商交货延误查检表项目日期厂商厂商分类料号料件分类交期评价交货延误原因备注应交日实交日延误否厂商责

7、任采购疏失生管急单技术问题其它1dd/mmxxxPnnnnnDC23/527/511XXXX XXXX2dd/mmxxxXnnnnnCM23/525/511XXXX XXXX3dd/mmxxxXnnnnnMP23/51/611XXXX XXXX4dd/mmxxxMnnnnnCU23/528/511XXXX XXXX5dd/mmxxxCnnnnnMP23/524/511XXXX XXXX6dd/mmxxxCnnnnnMP25/527/711XXXX XXXX7dd/mmxxxCnnnnnDD25/526/511XXXX XXXX8dd/mmxxxMnnnnnCU25/55/6111XXXX XX

8、XX9dd/mmxxxXnnnnnBC25/526/511XXXX XXXX合计9522100本月交货总次数21准时交货率57.14核准：制表：6.转动PDCA的目的：改善（KAIZEN）改善（KAIZEN）Continual Improvement持续改进自我完善机制组织改变自我的速度与幅度改善行为的原动力：学习不要沦为：为统计而统计学习循环要让：数据 行为 结果壹、质量管理实务的演进历程课程大纲一、质量管理四 阶段演进历程 1.导论 2.四阶段演进历程剖析 3.品质管理的目的 4.质量管理作业机能 5.质量管理四大要项二、质管组织与工作职责一、质量管理四阶段演进历程QM 质量管理Quali

9、ty ManagementQuality Management QA 质量保证Quality MssuranceQuality Mssurance QC 质量控制Quality ControlQuality Control QI 质量检验Quality InspectionQuality InspectionQMQMQAQAQCQCQIQI1.导论1.1诚于中则形于外1.2一个瓷砖工厂的案例研究1.1诚于中则形于外！（1/3）竞争的年代，是市场在选择企业，不是企业决定市场。基于这样的前提，21世纪的企业应具备怎样的质量管理机制，方足以持续生存、发展。前面提示的四阶段演化与成熟的进程，值得细究其

10、源。1.1诚于中则形与外！（2/3）质量管理的演化与成熟进程，基本上走一条非常自然而平实的主轴： QI质量检验（Quality Inspection) QC质量管制（Quality Control) QA质量保证（Quality Assurance) QM质量管理（Quality Management);这四大过程。1.诚于中则形于外！（3/3）这个“QI QC QA QM”演化与成熟的四大进程，是现代企业在上一个世纪为适应市场的环境变迁所走出来的发展路径，任何21世纪的企业，要想构建基本完善的品保职能，决不能忽略这个进程，否则将 -辨不明自身所处和成熟阶段 -建不稳具备的基础素质与能力 -抓

11、不住应追求的目标徒然在纷乱中，耗费过多资源构建徒具其形而绩效不彰的质量管理体系。1.2 瓷砖工厂案例研究背景介绍在一家中等规模的瓷砖工厂里，有一座80公尺长的隧道窑，窑内有一部搬运平台车，上面堆叠着几层瓷砖，沿着轨道缓慢移动，让瓷砖承受烧烤。（本案例参考田口玄一先生知道的一个改善案例加以改编而成）隧道示意图 问题是：窑烧后的瓷砖尺寸大小有差异请讨论该如何控制产品质量，以保证产品符合客户要求。请思考贵公司是否亦有此类质量问题？贵公司目前实践的质量控制方法为何？假设产品特性：边长规格：50.0+2.5MM隧道示意图现况：不良率经常在1115之间 常见的控制方式：（见课堂讨论） 较好的控制方式：（见

12、课堂讨论）常见的质量控制方法全检最笨的方法，测量每片尺寸，比对规格筛选良品/不良品。用GO/NOGO检具，自动筛选，提高全检效率。包装组按车、按批、按日统计“不良率”。 窄门47.5 宽门47.5用不良率考核制造部门假设每天生产10车，每车装载1000片。连续5天收集不良品数量，进行统计。7/15日共50台车，平均不良率13.3。（数据如附表）用不良率考核制造部门设定考核基准14会有作用吗？不良率超过14则扣制造部门生产奖金！公平吗？虽然不良率“居高不下”，虽而是特殊原因造成？或是普遍原因造成的？让我们用统计工具解析一下：使用计数值管制进行数据解析。（P管制图）让我们用统计工具解析一下：改用计

13、量值的统计工具。 必须收集”计量值“数据。请检验员对每台车随机抽取6片，测量每片瓷砖的边长数据。抽样方式如左图所示，测量数据如附表所示。有3种使用数据的方式。 拿规格比对，判不良数; 用直方图看分布形状; 绘制Xbar-r管制图，判断制程是否处于受控状态。隧道示意图ULURUMLRLMLL直方图的形状，基本左右对称，没有明显的偏侧、峭壁或离岛的现象。整体尺寸的分布偏规格中心值（50.0MM)的上方，有相当比率的样本尺寸超过规格上限。按”热胀冷缩”原理,应该是”烧烤过头了”,调低火头温度,就可以将尺寸分布总体下调,减少不良率。好像有点道理（试试看？）等一下，注意”双峰“！奇怪？同一台车上的样本，

14、怎么会出现”混批“信号呢？直方图解析示范1直方图解析示范2在尚未确定数据是否”正常“（可视为常态分配）前不宜随意进行平均值和标准差的统计。要对双峰现象进行解析。我们是怎么进行抽样的？是抽样的方式，引入了”混批“的现象吗？回到抽样的现场，观察物和现况莫非:上/下,左/中/右,有差?让我们将取自6处不同部位的数据，分别进行解析，进行综合比对。 万一检验员在取样时，并没仔细区分不同部位的取样样本，一切数据全混淆在一块了。 那就只有重新抽样测量了。没有扎实的现场经验和工艺技术的底子，要想做好品管检测工作是不可能的，因为连为什么要这样子分不同部位取样，测量和区分都不知道！隧道示意图ULURUMLRLML

15、L那就把数据层别开来解析吧看见什么了？ 橙/红LM/UM中 紫/绿LR/UR右 黑/蓝LL/UL左 受热愈低，尺寸愈小！ 受热愈高，尺寸愈大！原来这是窑烧过程中，同 一台车上不同部位的瓷砖 受热不均所致！ 中间的受热较少 两旁的受热较多 左右两边略有差异 中间与两侧差异较大原来是受热不均的问题隧道示意图ULURUMLRLMLL既然问题的本质是:受热不均，那么我们的对策就是(请大家提供意见)做些实验来改善尺寸差异改善前改善前52.550.047.5外层瓷砖(超出规格)内层瓷砖(正好在规格内)尺寸大小瓷砖制造实验(1/12)以实验计划法解决品质问题的思路以实验计划法解决品质问题的思路: 尺寸变异的

16、原因是受热不均所致。 任何企图”消除变异原因“的对策，都很昂贵。 可不可能让我们”接受制程变异“的噪音干扰，通过调整”参数组合 “来”抗拒“变异的干扰，而不是花较高的成本或牺牲生产效率的方式”消灭 “变异的原因？ （用一流的材料，一流的设备，慢式出细活的搞出精品？）那不是在考验更深一层次的工艺技术吗那不是在考验更深一层次的工艺技术吗 是的，品质是设计出来的，不只是制造出来的 唯有探求最基本的核心技术，才有可能在解决品质问题的同时，同时改 进成本和效率，而不是陷入QCD这三者之间，鱼与熊掌不可兼得的 矛盾困！瓷砖制造实验（2/12）一、瓷砖制造过程原材料粉碎及混合成型烧成上釉烧成二、控制因素与水

17、平A：石灰量 A15（新案） A21（现行）B：某添加物粗细度 B1粗（现行） B2细（新案）C：蜡石量 C143（新案） C253（现行）D：蜡石种类 D1现行组合 D2=新案组合E：原材料加料量 E11300KG （新案） E21200KG（现行）F：浪费料回收量 F10（新案） F24（现行）G：长石量 G10（新案） G25（现行）瓷砖制造实验（3/12）上述共有7个因素，都是可控制的（可控因素）每个因素具有2个水准，（在可行的范围内，尽 量拉开差别）。他们面对尺寸变异问题的态度，不是去找出和消 除“产生变异的原因他们知道原因，但要消除原因将花费太多他们所采取的方式是：找到这些可控因素

18、水准的最佳组合，以减少瓷砖的尺寸 变异。瓷砖制造实验（4/12）”实验计划“的各种方法 传统实验方法：一次一个因素法 （One-Factor-At-A-Time) 全因素实验法 （Full Factorial Experiment) 田口式”直交表实验计划法“ （TAGUCHI Method）传统实验方法：一次一个因素法实验次数ABCDEFG实验结果1A1B1C1D1E1F1G1结果12A2B1C1D1E1F1G1结果23A2B2C1D1E1F1G1结果34A2B2C2D1E1F1G1结果45A2B2C2D2E1F1G1结果56A2B2C2D2E2F1G1结果67A2B2C2D2E2F2G1结

19、果78A2B2C2D2E2F2G2结果8一次一因素的实验A1对A2的比较将A1，A2在其它因素B，C，D不变的情况下作比较全因素实验法实验次数ABCDEFG实验结果111111112111111231111121411111225111121161111212711112218111122291112111101112112111112121121112122131112211141112212151112221161112222171121111181121112191121121201121122.126222222112722222221282222222全因素27,计128次的实验田口

20、式”直交表实验计划法次数ABCDEFG结果123456711111111y121112222y231221122y341222211y452121212y562122121y672211221y782212112y8L8(27)直交表;可容纳7个因素,2个水平,共8次实验.瓷砖制造实验(5/12) 行NO.L8(27)A石灰石量B粗细度C蜡石量D蜡石种类E加料量F浪费回收G长石量每100件尺寸缺陷数ABCDEFG12345671234567111111115粗43现行13000016211122225粗43新案12004517312211225细53现行13004512412222115细53

21、新案1200006521212121粗53现行1200056621221211粗53新案13004068722112211细43现行12004042822121121细43新案13000526三、直交表与实验规划实验名称: 瓷砖制程尺寸 变异改良品质特性: 瓷砖的 每百件不良 数(望小特性)瓷砖制造实验(6/12)四、从8次实验之质量特性值(每百件不良数)中计算出每一个可控制因素的不同水准下的S/N比、平均值.特性:静态、望小特性S/N=-10 log(1/n Yi 2)Raw= Yi /(n100)五、计算每个因素中各个不同水准的S/N比、平均值，按L8（27）表计算。六、经由找出水准间的差

22、距，确定出改变每一个因素的效果大小。实验S/N比RAWS(感度)1-24.082162-24.609173-21.584124-15.56365-15.56366-36.65687-32.465428-28.29926瓷砖制造实验（7/12）S/N比一览表Raw(平均值）一览表因素名称Max-min水准一水准二因素名称Max-min水准一水准二A.石灰石量6.785-21.46-28.244A.石灰石量22.7512.7535.5B.添加物粗细度0.748-25.226-24.478B.添加物粗细度5.2526.7521.5C.蜡石量5.024-27.364-22.34C.蜡石量2.2525.

23、2523D.蜡石种类2.875-23.424-26.28D.蜡石种类10.251929.25E.原材料加料量5.604-27.654-22.05E.原材料加料量12.7530.517.75F.浪费料回收量7.95-20.877-28.827F.浪费料回收量21.2513.534.75G.长石量4.676-27.19-22.514G.长石量17.753315.25瓷砖制造实验（8/12）瓷砖制造实验（9/12）七、决定最佳组合：取每个因素2个水准中S/N比数值较大者，为最佳组合。A1，B2，C2，D1，E2，F1，G2意即，最佳组合为：A：石灰石量 A15（新案） A21（现行）B：添加物粗细度

24、 B1粗（现行） B2细（新案）C：蜡石量 C143（新案） C253（现行）D：蜡石种类 D1现行组合 D2新案组合E：原材料加料量 E11300KG（新案） E21200KG（现行）F：浪费料回收量 F10（新案） F24（现行）G：长石量 G10（新案） G25（现行）瓷砖制造实验（10/12）八、推定适组合考虑到C:蜡石量的成本较高，而总体S/N比已有大幅改进的情况，最后决定选择C1为最适组合中的选项。A1，B2，C1，D1，E2，F1，G2意即，最佳组合为：A：石灰石量 A15（新案） A21（现行）B：添加物粗细度 B1粗（现行） B2细（新案）C：蜡石量 C143（新案） C25

25、3（现行）D：蜡石种类 D1现行组合 D2新案组合E：原材料加料量 E11300KG（新案） E21200KG（现行）F：浪费料回收量 F10（新案） F24（现行）G：长石量 G10（新案） G25（现行）九、确认实验瓷砖制造实验（11/12）瓷砖制造实验（瓷砖制造实验（12/12） 结论结论 这家公司在不增加成本的情况这家公司在不增加成本的情况,改善了瓷砖造过中的改善了瓷砖造过中的”坚坚耐性耐性”(针对温度的变异针对温度的变异)-坚耐性:产品和制程对噪音最不敏感,我们称之为”坚耐性”(Robust)。 -坚耐性=高品质。 它达到了以下结果它达到了以下结果: -1.消除噪音的影响，而不是去除

26、原因。 -2.经由改善品质，降低成本。2 四阶段演进历程剖析四阶段演进历程剖析 2.1 观念改变：行为改变观念改变：行为改变 2.2克劳士比的质量管理四项基本原则克劳士比的质量管理四项基本原则2.1 观念改变：行为改变观念改变：行为改变 QI=品质是检验出来的品质是检验出来的 检验品管（IQC:Inspection Quality Control）,1900 QC=品质是制造出来的品质是制造出来的 制程品管（PQC:Process Quality Control），1930 统计品管（SQC:Statistical Quality Control）,1930 QA=品质是设计出来的品质是设计出

27、来的 -全面品管（全面品管（TQC:Total Quality Control）,1950 QM=品质是要求出来的品质是要求出来的 -全公司品管）（全公司品管）（ CWQC:Company-Wide Quality Control）,1970 QM=品质文化品质文化 -全面品质管理（全面品质管理（TQM:Total Quality Management）,1980 ISO-9000质量管理体系，质量管理体系，1987-1994-20002.2 克劳士比的质量管理四项基本原则克劳士比的质量管理四项基本原则（Four Absoluter of Quality Management） 什么是质量？（

28、原则一：质量的定义）什么是质量？（原则一：质量的定义） 质量是怎样产生的？（原则二：质量系统）质量是怎样产生的？（原则二：质量系统） 质量的工作标准是什么？（原则三：工作标准）质量的工作标准是什么？（原则三：工作标准） 怎样衡量质量？（原则四：质量的衡量）怎样衡量质量？（原则四：质量的衡量）什么是质量？什么是质量？质量即符合要求，而不是好质量即符合要求，而不是好原则一：质量的定义原则一：质量的定义 质量的定义就是符合要求，而不是好。质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、好、卓越、美丽、独特卓越、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。等术语都是主观的和含糊的。 一旦质量被定义为符合要求，则其主

29、观色彩随一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果求，就会产生不符合要求的结果“认真对待要求就是实施改进的第一步。认真对待要求就是实施改进的第一步。” 质量无泪质量无泪“那些成功地进行了文化改变的公司都认为那些成功地进行了文化改变的公司都认为:质量就质量就意味这意味这符合要求符合要求。”“从事质量管理的全部过程就是要建立从事质量管理的全部过程就是要建立习惯，习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺的事，亦即

30、是使得职员和供应商们做他们所承诺的事，亦即是要符合已同意的要求。要符合已同意的要求。” 质量再免费质量再免费质量是怎样产生的？质量是怎样产生的？预防（预防（Prevention）产生质量）产生质量检验（检验（Inspection）不能产生质量）不能产生质量 基本原则二：质量系统基本原则二：质量系统 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。 预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合

31、的时机。以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。问题的查找和补救上面。 “预防，作为工作的伦理和实践，如果要产生效预防，作为工作的伦理和实践，如果要产生效果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。” 质量再免费质量再免费检验：告知已发生的事情检验：告知已发生的事情 太迟太迟缺陷已经产生缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷会遗漏一些缺陷 不能产生符合项不能产生符合项 “凡不符合项都有原因。凡产生之事皆可预防

32、。凡不符合项都有原因。凡产生之事皆可预防。” 质量再免费质量再免费预防：使某些事不发生预防：使某些事不发生 工作开始之前的审慎活动工作开始之前的审慎活动 较便宜的经营之道较便宜的经营之道“通过预防缺陷可以使你致富。通过预防缺陷可以使你致富。” 质量再免费质量再免费什么是工作标准？什么是工作标准？零缺陷，而不是零缺陷，而不是“差不多就好差不多就好” 基本原则三：工作标准基本原则三：工作标准 工作标准必须是零缺陷（工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是），而不是“差不多就差不多就好好”（Close enough is good enough）。）。“差不多就好差不多就好”是是说，

33、我们将仅仅在某些时候满足要求。说，我们将仅仅在某些时候满足要求。 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺（的个人承诺（A Personal Commitment）。）。 “公司是一种表面看来能产生千千万万种无关紧要的活动的组织。公司是一种表面看来能产生千千万万种无关紧要的活动的组织。” “工作标准就是一种方法，它使公司能够帮助个人认识到千千万万个活动工作标准就是一种方法，它使公司能够帮助个人认识到千千万万个活

34、动中的每一个活动的重要性。中的每一个活动的重要性。” 质量无泪质量无泪零缺陷作为一种心态（零缺陷作为一种心态（Mind-Set） 第一次就把事情做对（第一次就把事情做对（DIRTFT） 避免双重标准避免双重标准 “决不允许有错误决不允许有错误” “我非常重视预防我非常重视预防” 我们只有在符合全部要求时才能我们只有在符合全部要求时才能OK “人是要犯错的，特别是有些人竟期望自己每天犯一些错误，而且犯了人是要犯错的，特别是有些人竟期望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也满不在乎。可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误也满不在乎。可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误，以证明

35、自己仍属于人类。错误，以证明自己仍属于人类。” 质量无泪质量无泪零缺陷的行动零缺陷的行动 仔仔细细制定要求仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求与他人协调工作以符合要求 报告错误时无需害怕报告错误时无需害怕 非常重视预防工作非常重视预防工作“我们具有双重标准：一个是我们自己的，另一个是我们的工作的。我们具有双重标准：一个是我们自己的，另一个是我们的工作的。” 质量再免费质量再免费怎样衡量质量？怎样衡量质量？不符合要求的代价是金钱，而不是指数不符合要求的代价是金钱，而不是指数 基本原则四：质量的衡量基本原则四：质量的衡量 质量是用不符合要求的代价（质量是用不符合要求的代价（Price of

36、Nonconformance,PONC）来衡量的，而不是用指数。指数）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财问题的认识。通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料浪费的时间、努力、材料-来衡来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数量质量，能产生用来努力引导改进

37、并衡量改进成果的金钱数字。字。 “没有什么能像金钱那样引起管理者的注意。没有什么能像金钱那样引起管理者的注意。” 质量无泪质量无泪不符合要求的代价不符合要求的代价 质量再免费质量再免费当要求没有符合时产生的额外的费用当要求没有符合时产生的额外的费用“计算和宣告计算和宣告PONC的公司会采取大量的预防活动的公司会采取大量的预防活动那那正成效显著。正成效显著。”不符合要求的代价和可靠性不符合要求的代价和可靠性不符合要求的代价不符合要求的代价采取必要的行动？采取必要的行动？3 品质管理的目的品质管理的目的 对于材料、半成品、成品设定品质标准及检验规对于材料、半成品、成品设定品质标准及检验规范范 运用

38、最佳生产条件及操作方法，生产符合品质标运用最佳生产条件及操作方法，生产符合品质标准及客户需求的产品。准及客户需求的产品。 利用品质绩效统计分析，对造成品质异常的原因利用品质绩效统计分析，对造成品质异常的原因拟定对策，以改善产品品质。拟定对策，以改善产品品质。质量管理的基本原则质量管理的基本原则符合要求符合要求 -完全了解你的全部任务的要求完全了解你的全部任务的要求预防预防 -在你的全部工作场所采取预防活动在你的全部工作场所采取预防活动零缺陷零缺陷 -从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足 不符合要求的代价不符合要求的代价 -知道这是做错事时支付的费用知

39、道这是做错事时支付的费用道的错误道的错误4 质量管理作业机能质量管理作业机能1.质量规范建立质量规范建立3.质量确认与异常反应质量确认与异常反应2.制程自主检查与制程自主检查与作业检核作业检核4.质量绩效统计分析与质量绩效统计分析与改善改善PlanCheckDoAction5 质量管理四大要项质量管理四大要项 质量计划及品质标准（质量计划及品质标准（Plan:计划）计划） 全员质量意思（全员质量意思（Do：执行）：执行） 统计分析手法（统计分析手法（Check:检查）检查） 纠正预防能力（纠正预防能力（Action:改善）改善）转动转动PDCA管理，不断改善质量管理，不断改善质量二、质管组织与

40、工作职责二、质管组织与工作职责中小型工厂中小型工厂总经理厂长业务部业务部财务部财务部管理部管理部品管部品管部品管部品管部技术部技术部物料部物料部制造部制造部开发课开发课品管课品管课品管集品管集生产课生产课3正常情况应以正常情况应以 或或 来设置，来设置， 也可以也可以， 应避免（最糟糕）。应避免（最糟糕）。1243342质量部组织质量部组织质量部质保统计员质管质量稽核质量稽核QA质量工程质量工程QE 进料检验进料检验IQC制程检验制程检验IPQC线上检验线上检验FQC出货检验出货检验OQC质量部岗位的职责与功能质量部岗位的职责与功能 质量稽核（质量稽核（QA）：确保质量管理满足客户）：确保质量

41、管理满足客户 质量保证质量保证 要求要求1. ISO运作、查核运作、查核2. 客户抱怨的原因调查与分析客户抱怨的原因调查与分析3. 改善措施的跟踪、反馈改善措施的跟踪、反馈4. 对所有质量问题的分析对所有质量问题的分析5. 对每日质量信息的统计分析对每日质量信息的统计分析6. 执行质量改进计划执行质量改进计划质量部各岗位的职责与功能质量部各岗位的职责与功能 质量工程（质量工程（QE）：不让不良品产生）：不让不良品产生1. 质量检验规范的制订质量检验规范的制订2. 新产品质量计划的制定（参与新产品试新产品质量计划的制定（参与新产品试 制）制）3. 质量检验样品的制作质量检验样品的制作4. 协力厂

42、的辅导协力厂的辅导5. 量规、检验仪器的校正与控制量规、检验仪器的校正与控制6. 制程质量控制能力分析及质量改进制程质量控制能力分析及质量改进质量部各岗位的职责与功能质量部各岗位的职责与功能 质量检验（质量检验（QI）：将不良品剔除）：将不良品剔除1. 质检计划的制定与执行质检计划的制定与执行2. IQC、IPQC、FQC、OQC过程检验控制过程检验控制3. 保存工序检验的检查及测试报告保存工序检验的检查及测试报告4. 分析工序检验的每日、每周、每月报告分析工序检验的每日、每周、每月报告5. 现场不合格品的控制现场不合格品的控制6. 检验仪器的管理检验仪器的管理质量部组织与人员设置质量部组织与

43、人员设置 制造业的工厂质量岗位人员编制，应依工厂实际制造业的工厂质量岗位人员编制，应依工厂实际 状况设置，如小型企业状况设置，如小型企业IPQC与与FQC可由一人担可由一人担 任，只要完整实现质量管理功能即可！任，只要完整实现质量管理功能即可！二、进料质量管制实务前言当前的外部环境突变，导致企业经营环境更加严峻，获利空间被压缩，体质不好的工厂甚至光厂倒闭唯有加强内部的管理才能应对外部的变化通过国际标准认证，质量就有保证了吗？没有质量就没有中国企业的明天质量管制全过程A B C材料原料零件规格制成1制成2制成3成品入库客户供应商管理作业程序进料作业程序抽样检验办法抽样检验办法作业指导书管制标准作

44、业指导书作业指导书管制标准管制标准最终作业程序出货作业程序供应商IQC管制点FQCOQC制成作业程序（IPQC）课程大纲1.供应商的质量管理2.进料检验（抽样检验） 壹、供应商质量管理供应商的质量管理PLAN 规划DO 执行CHECK 查询ACTION 措施开发采购评估处置 为何需要供应商 现今时代文明日益进步，科技日益精进，产品制成益行复杂，工厂生产量越来越大，产品所需之物料零件，如要全部在本厂生产，在经济上、技术上、规模上而言，讲产生许多困扰。 把一部分制品或零件委由外面厂商制造，成了必然之举，自然产生供货商之需求。供应商对企业发展的重要意义 好的供应商是公司的好伙伴，不好的供应商是公司的

45、要害，被压缩选对，平步青云大展宏图，选错，将叫苦连天一辈子受害 企业的成功和失败除了企业自身的管理外，其余的都与供应商有及其密切的关系，意义例如：供应商的单价、交期、品质、配合等，所以选择供应商有很重要的意义。供应商重要意义为何？ 供应物料的顺畅，才不会造成停工待料 进货品质的稳定，才能提高品质和交期及市场竞争力 交货数量符合，才不会造成公司尾数与短装 交期的准确，可以保障公司对客户的承诺 合理的成本，可提高产品的竞争力 各项工作的协调，可使双发配合工作顺利。供应商重要意义为何？ 企业没有预算花钱从供应商处购买不良品，所以有关原料物质引起的质量责任应由制造者承担 包括因为原材料不良所造成的重工

46、、运输、怠工、客户惩罚的罚款等需有制造者承担。供应商的分类1第一类：原材料供应商指产品中经常使用的原材料供应商或策略伙伴，可称为管理型供应商第二类：小额服务性供应商指小额的固定长期服务供应商，如电脑维护、设备维护商、快递公司等，可称为服务型供应商。第三类：零时性供应商：通常是指一次性供应商，如设备供应商，可称为零时性供应商供应商的分类2供应商管理通常是做第一类供应商，按照供应商管理体系去运作，进行相应的评分。第二类供应商通常只保存名单，选用几个相关的供应商名单，感到当某个供应商不满意时，随时可以更换第三类供应商是在需要时区联系或寻找，可以同时找几家供应商联系，然后再从几个供应商中选择一个。供应

47、商管理的内容供应商的内容包括：供应商的开发供应商的评估供应商的处置供应商处置主要着重于对他们的质量、交期、服务、成本结构和管理水平等方面的能力，进行综合评定。供应商的几项要点优秀的企业领导人：企业才能稳定成长高素质的管理干部：企业才能有效率和活力稳定的员工群体：才有良好的品质良好的机器设备：品质更可以保证。良好的技术：使产品品质更有保障与成本降低良好的管理制度：激励员工士气，确保品质交期良好的互动：可以使双方更紧密的配合资金情况供应商原料的来源供应商的开发 1 寻找供应商 为提升公司生产效率和减少停工待料，采购部必须以实际需要寻求供应商 供应商开发为针对其进料检验、制程上、作业性、物料存放方式

48、、环境保护、出货检查、研发能力、等各方面加以考核，找出问题点，提出解决方式，请供应商加以改进 采购部在寻找供应商中，必须要了解该公司的设备、制造能力、配合度等。 当采购确定新的供应商可以与公司配合后，必须同品质保障部、技术部等相关部门主管做该厂商的选择供应商的开发 2 该厂商选择中必须依据公司供应商管理办法进行考核，经相关主管认定合格或不合格。 供应商判定不合格者，给于通知限期改善不合格项目，改善后通知重新考核，收到考核要求后，另行约定时间重审 判定合格品的供应商，采购部列入合格供应商名录，作为采购名单 采购部必须随时寻求新的供应商，以利于公司的运作以降低公司的成本。供应商的质量控制能力 其品

49、管组织是否健全 品管人员素质的高低 品管制度是否完善 检验仪器是否精密及维护是否良好 原材料的选择及进料检验的严格程度 操作方法及制成管制标准是否规范 成品规格及成品检验标准是否规范 品质异常的追溯是否程序化 统计技术是否科学，以及统计资料是否详实供应商的评估 1 供应商评估目的：协力厂商交货时，在品质、成本、交期及配合度等作业上长出问题，以致影响本厂产品之顺利产出时，所以进行评估。供应商的评估 2 厂商评估周期：定期之评估：协力厂商之定期性评估至少一年实施一次，不定期评估：厂商有重大品质异常及突发状况时，与定期性评估外增加评估次数供应商的评估方式供应商评估方式：由品质单位依据“供应商评分月报

50、表”，以及第一类级供应商为辅导对象，由品质保障人员或工程师至该工厂进行品质提升辅导作业供应商评估后的处理评估人员将评估结果登入于“供应商调查结果通知书”，找出问题点，并提出解决方针供相关单位参考，并督促供应商加以改进。供应商的处理供应商资格取消：如评估结果厂商能配合本公司改善，经评估小组核实后继续和厂商往来如评估结果厂商无法配合改善，或多次辅导厂商请其对问题改善，由需求单位提出交由评估小组决议，经评估小组裁决为不合格供应商须取消其供应商资格，再呈交核决单位签核后生效供应商管理库存VMI 是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，是对传统用户发出订单进行补货的传统做法进行改革，VMI是以实际或

51、预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效的计划、更快的反应市场变化和消费需求。确认订单和预测订单主日程计划（MPS）VMI 计算机系统物料单BOM存货状态制造量采购量外包量每日、每周、每月预测订单图一1.传统之存货管制（从供给量考虑）传统的存货概念，系透过经济生产批量原理（EOQ），决定另足件之采购或制造数量，其采购时间系由下列观念来控制：补货观念：存货不足即将存货补满，保证随时有货可供现场生产再订购观念：存货低于再订购点，剂型下单采购或生产有关传统存货的示意图如图所示再订购点安全存量生产阶段存货增加没有生产存货被提领故存货减

52、少A:成品开始成产B 零组件送达C 成品再次生产成品存货水平零组件存货水平存货提出用于生产对供应商下订单在B点进货因没有生产故零件组没有被提领故仓储不变再购点时间时间图二2.VMI之存货管制 图二中B点到C点的库存是多余的浪费，VMI的存货原理采用“适时”提供另组件供现场生产，如图三所示，从图一图二比较VMI的存货管制可以降低库存量，减少浪费再订购点安全存量生产阶段存货增加没有生产存货被提领故存货减少A:成品开始成产C 成品再次生产成品存货水平零组件存货水平存货提出用于生产再购点时间时间图二零组件订购前置时间2.VMI之存货管制 图二中B点到C点的库存是多余的浪费，VMI的存货原理采用“适时”

53、提供另组件供现场生产，如图三所示，从图一图二比较VMI的存货管制可以降低库存量，减少浪费再订购点安全存量生产阶段存货增加没有生产存货被提领故存货减少A:成品开始成产C 成品再次生产成品存货水平零组件存货水平存货提出用于生产再购点时间时间图三零组件订购前置时间供应商管理库存的前期准备 1.实施供应商管理库存的目标分析 供应商管理库存协议的制定 实施供应商管理库存的资源准备供应商管理库存的实施 实施供应商管理库存的信息沟通 供应商管理库存的改在流程设计 供应商管理库存的组织结构调整内部供应商进货管理 推式（PUSH）和拉式PULL生管系统推式系统式意向计划性生产，每一工作站各自接受来自生管单位的制

54、造令单，独立性生产所列工作，其产量不受前后工作站产量的影响。如图一所示，拉式系统式生管人员仅通过提供产品需求量及时程给制成最后一站，透过卡（kanban）的传递，使每个工作站仅生产被后工作站提领的数量。如图二所示2.拉式系统（kanban的卡别 拉式系统有两种卡，移动卡，生产卡。 移动卡主要管制容器内工件的运送，典型的移动卡应包含以下信息 工件描述：如件号、名称等 工件生产量：容器内应装多少工件 前制程状态：制成前一工作站的生产状态 后制成状态：制成后一站的生产状态 生产卡：主要管制工作站的生产量，以补充被领取的工件数，典型的生产卡包好一下内容： 工件描述：工件的材质、物性、化性 工件生产量：

55、对每一容器应生产多少工件。 目前制成状态：生产该工件的工作状态 制成描述：生产该工件的制成状态3.拉式系统的操作 有关移动与生产的卡的操作周期的各项不走如下所示： 当前一工作站，全满容器来到后工作站的输入端，精加工剩下空容器，此时移动卡就被附上该空容器内送到输出端的等待区 附移动卡的空容器被运输到前一工作站输出端的等待区 容器内移动卡被取下，换上生产卡送到工作站进行装填，当容器被填满，则送到输出端的等待区，生产卡被取下被换上移动卡 附移动卡的全满容器被运送到后一工作站输出站的等待区 整个拉式系统卡操作情况如图三所示图一 推式生产系统工作站工作站工作站工作站制造令单 需求制造令单 需求制造令单

56、需求制造令单 需求输入输出图二 拉式生管系统工作站工作站工作站工作站输入输出制造令单 需求：卡箱：卡的回收卡的传递图三 拉式系统KANBAN操作情况等待区前工作站等待区等待区后工作站等待区输入端输入端输出端输出端MM取下M换上Ppp二 进料检验进料检验PLAN规划DO执行Check 核查ACTION 措施何谓进料检验抽样检验概论进料检验的种类不合格品分类全检与抽检的条件进料检验作业要领进料检验管理程序供货商定期考察供货商处置何谓进料检验 进料检验室对外购件的质量检验，即对采购的原材料、辅料、外购件、外协件及配套件等入库前的接受工作，按图纸或合同的规定进行检验，并允许合格品入库；对不合格品采取退

57、货、选别检查，特采的处置，负责跟踪不良，监督供货商采取改善对策，防止再次发生。 要实现IQC的机能，企业必须做好以下安排 检验项目和器具的安排 检验方式的确定 检验状态标示及不合格批量处理 防止进料不良发生的体制 进来检验部门管理项目的确立进料检验的种类进料检验有受检（批）样品检验和成批进料检验两种1.首件样品检验首件样品检验是指采购方对供货商提供的样品做坚定性检验、认可。1.1供货商提供的样品必须首件样检验的范围为：供货商首次交货、供货商产品设计或结构有重大变化、供货商生产工艺有重大变化。2.成批进料检验是按照购销合同对供货商持续性供货的一般性检验，陈宫进料检验应根据供货商提供的证明文件实施

58、核对性的检查，针对材料的不同情况，有以下两种检验方法2.1分类检验方法对外购物料按其质量特性和可能发生缺陷的严重性分成ABC。对A类物料必须进行严格的全面检查对B类物料对必要的质量特性进行全检或抽检对C了哦物料可以凭供货商质量证明文件，或做少量项目的抽检2.2 抽样检验方法对正常的大批量进进料，可根据双方商定的检验水平及抽样方案，实行抽样检验进料检验项目与工具序号检验项目检验工具1外观目视、手感、限度样品2尺寸卡尺、千分尺3结构拉力器、压力器、跌落器4特性化学、物理、电器等特定方法来验证进料检验方式的取决 来货对产品质量的影响程度PPK性能能力指标 供货商的质量控制 CPK 制成能力指标 该货

59、品以往经常出现的质量异常 来料对工厂的成本影响 客户的要求单位产品的合格或不合格 一个单位产品只要有一项规定的质量特征不符合标准要求，就称为单位产品不合格 一个单位产品的质量特征可能有若干项，在产品设计时应确定出产品质量特性的重要度分级，因此，单位产品的不合格也按照重要度分类不合格品的分类1.A类不合格品严重缺点指单位产品的关键质量特征不符合标准的规定，如电器的漏电，高压容器的耐压不符合要求，空调不制冷。具有A类不合格品称为A类不合格品A类不合格拍会给消费者带来生命或安全的危害2.B类不合格主要缺点指单位产品的重要质量特性不符合表混规定，如空调器的噪音大，收音机的选择性差等B类不合格：功能丧失

60、或退减3，C类不合格次要缺点指单位产品的一般质量特性不合格，实际上不影响制品的使用目的缺点，如玻璃器皿上的气泡，家用电器外观上的颜色不正等。C类不合格：不影响功能但会给消费者带来轻微的抱怨。适合采用全数检验的条件批量太小，失去抽检的意义检验手续简单不致浪费大量的人力物力不允许不良品存在，该不良品对产品有致命影响，如漏电、泄气检验任务必须全部都为良品，否则失去其功能，如收音机，手表客户需求适合采用抽检的条件产量批量大且连续生产，无法全数检验，如螺丝类等产品系连续体的物体，如纸卷，砂纸等允许某种程度的不良品的存在破坏性测试期望能减少检验时间和费用检验批的体积非常大，如硫氨，原棉检验表格 举例 见 资料2-26页进