一级人力资源管理师绩效新版

1、 广东培训网 副总经理 国家劳动部 认证教材编委及特邀老师 广东省劳动厅 人力资源鉴定组 专家 广东省教育厅 大学生职业生涯决赛 评委 中山大学、华南理工大学 EMBA特邀老师 香港人才管理协会香港浸会大学特邀老师 1.1绩效管理总体设计 学习目标1）战略性绩效管理的内涵及特点2）绩效管理系统结构设计的内容3）绩效管理体系设计的步骤以及模型的方法 第一单元第一单元 绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计 知识点1）绩效管理系统的定义绩效指标考评者被考评者考评程序考评方法 考评结果 运行方式横向分工纵向分解功能战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励第一单元第一单元 绩效管理系统设计的

2、基本内容绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的组成及运行方式绩效管理系统的组成及运行方式第一单元第一单元 绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的组成及运行方式绩效管理系统的组成及运行方式企业绩效管理的原则和习惯是通过( C )体现的。P323 (A)考评对象 (B)绩效指标 (C)考评方法和程序 (D)考评结果第一单元第一单元 绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的内涵及特点绩效管理系统的内涵及特点 （一）战略性绩效管理的内涵是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度 是以战略为导向的绩效管理系统

3、,并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系第一单元第一单元 绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的特点绩效管理系统的特点 体现组织的战略性 战略管理与绩效考核的协同性 组织内绩效目标的一致性 完整的绩效管理过程第一单元第一单元 绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的结构设计绩效管理系统的结构设计 （一）绩效指标体系 （二）考评运作体系 （三）结果反馈体系第一单元第一单元 绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的设计步骤绩效管理系统的设计步骤（一）期期准备工作（一）期期准备工作（二）绩效考评指标体系设计（

4、二）绩效考评指标体系设计（三）绩效考评运作体系设计（三）绩效考评运作体系设计（四）绩效考评结果反馈体系设计（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理制度（五）制定绩效管理制度 第一单元第一单元 绩效管理系统总体设计绩效管理系统总体设计 绩效管理系统模型的构建绩效管理系统模型的构建组织架构使命核心价值观愿景战略战略目标子系统组织文化战略性绩效管理工具战略性绩效管理工具绩效计划绩效执行绩效考评绩效反馈绩效管理子系统绩效管理子系统 绩效考评指标体系设计 学习目标1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法2）绩效指标体系的概念3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指 标、工作态度指标和否决

5、指标的概念以及设计 步骤 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 知识点1）基于经济增加值（EVA）的绩效指标 含义：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标基于经济增加值的绩效指标关于绩效陵镜，说法正确的有（ CD ）P333（A）以企业战略为出发点（B）能表现组织内部的复杂性（C）考虑到了组织的所有利益相关（D）能为了解组织绩效提供相关联的多维视角（E）绩效陵镜包括战略、流程、能力和利益相关者等四个维度 EVA的4M包

6、括（ ABCE ）。P330（A）评价指标 （B）管理体系 （C）理念体系（D）测量体系 （E）激励制度关于EVA体系的激励制度，下列说法中正确的是（ AB ）P330 （A）主要是基于EVA绩效管理设计的 （B）包括红利库计划和杠杆期权计划 （C）基于EVA的名义薪酬上不封顶，下有保底 （D）否决指标是那些不能出现异常情况的指标 （E）员工每期的实际薪酬是其红利库账户的全部余额 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标基于经济增加值的绩效指标2）绩效棱镜 含义 原理 设计利益相关者满意战略流程能力利益相关者贡献 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设

7、计绩效考评指标体系设计 绩效棱镜绩效棱镜 相对其他绩效管理结构，绩效棱镜的突出优点在于（ C ）。P333（A）提供了全面的综合框架 ( B ) 能更有效的提高组织绩效 ( C ) 考虑到了组织的所有利益相关者 ( D ) 能明确企业需要什么样的能力来执行战略（简答201305） 绩效棱镜包含哪五个方面？请分别进行解释。（10分） 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标基于经济增加值的绩效指标 能力要求1）关键绩效指标体系的设计战略地图（某医院战略地图、海王星辰战略) 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设

8、关键绩效指标体系的设计计 关键指标第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 企业的年度关键绩效指标是通过( A )建立的。P334 (A)战略地图 (B)SWOT分析 (C)目标分解鱼骨图 (D)任务分工矩阵任务分工矩阵 部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化 部门企业KPI企管部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加20%80%顾客满意80%20%安全管理 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计目标分解鱼骨图 第二单元第二

9、单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计确定关键绩效指标的原则明确性原则可测性原则可达性原则相关性时限性原则关键绩效指标的内容指标的编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计关键绩效指标的分解企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制定旨在完成指标的

10、年度计划、季度计划、月度计划甚至周计划和日计划季度分解 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 企业在设计KPI时，可使用（ B ）将战略性衡量项目落实到各部门。P336（A）战略地图 ( B ) 任务分工矩阵 ( C ) 目标分解鱼骨图 ( D ) 岗位职责说明书分解部门KPI要采用（ B ）。P336（A）战略地图 ( B ) 任务分工矩阵( C ) 目标分解鱼骨图 ( D ) 岗位职责说明书 SMART原则中的“可达成原则”是指，绩效指标是（ C ）P338 （A）具体的 （B）与业绩相关的 （C）高而可攀的 （D）有明确

11、导向的 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计2）岗位职责指标的设计（如某公司的工作说明书）岗位职责指标主要的根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件的等事物所作的统一规定。 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 岗位职责指标的设计岗位职责指标的设计下列说法正确的有（AD ）P339-342 （A）岗位职责指标最好不要和KPI重叠 （B）工作态度和工作业绩有着

12、必然联手 （C）工作态度考评应包括员工本人以外的因素 （D）否决指标是那些不能出现异常情况的指标 （E）年度KPI可以分解为季度KPI、月度KPI工作说明书和( B )关联最为密切。P339(A)KPI (B)PRI(C)PCI (D)WAI 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 岗位职责指标的设计岗位职责指标的设计3）工作态度指标的设计注意：工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。工作态度考评的项目和重点考评项目重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法。工作热忱是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真

13、而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行工务时无论遇到何种困难都能不屈不挠，永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度。纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作。 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 工作态度指标的设计工作态度指标的设计下列说法正确的有（ADE ）P339-343 （A）岗位职责指标最好不要和KPI重叠 （B）工作态度和工作业绩有着必然联手 （C）工作态度考评应包括员工本人以外的因素 （D）否决指标是那些不能出现异常情况的指标 （E）年度KPI可以分

14、解为季度KPI、月度KPI 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 工作态度指标的设计工作态度指标的设计4）岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标是指针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，不同于其他可以适用于组织，也可以适用于部门以及个人的地方。 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 ( C )仅适用于对人员的考评。 (A)KPI (B

15、)NNI (C)PCI (D)WAI WAI指标（ C ）。P344（A）是具体的量化的 ( B ) 与能力相关 ( C ) 和业绩有一定关联 ( D ) 有职位层次之分（ C ）属于WAI指标P344 （）销量 （B）团队指挥能力 （C）责任感 （D）客户满意度关于工作态度指示，说法正确的有（ BCE ）。P344（A）和工作指示结果相冲突（B）和职位级别、能力大小无关（C）是工作能力向工作业绩转化的“中介”（D）积极的工作态度能将能力完全转化为工作业绩（E）一般情况下，行政岗位的考核权重要大于销售岗位 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 （ C ）是主要针对否决指标

16、（NNI）设计的考评计分方法P345 （A）百分率法 （B）区间赋分法 （C）减分考评法 （D）说明法企业级的绩效考核周期一般为（ A ）P346 （A）年度考评 （B）季度考评 （C）月度考评 （D）每日考评如果没有异常就会得满分的方法是（ A ）。P346（A）减分考评法 ( B ) 说明法 ( C ) 区间赋分法 ( D )百分率法 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 5）否决指标 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。6）绩效指标库 第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层

17、：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI 每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 (单选201305)（ B ）不适合作为否决指标。A、安全指标B、财务指标C、环保指标D、廉政建设指标一般而言，(ADE )均可应用于企业、部门、班组和岗位四个层面。(A)KPI(B)PRI(C)PCI(D)WAI(E)NNI 第二单元第二单元 绩效考评指标

18、体系设计绩效考评指标体系设计 需要对绩效考评可能出现的各种情况进行描述并设定相应标准的计分方式是( A )。 (A)说明法 (B)百分率法 (C)减分考评法 (D)区间赋分法 （ AB ）适合设计为NNI指标。P345（A）安全问题 （B）廉政问题 （C）利润问题 （D）态度问题 （E）技能问题 某企业绩效指标库自公司岗位分为一至四层，某部门下属班组的绩效指标会位于（ C ）P344（A）第一层 ( B ) 第二层 ( C ) 第三层 ( D ) 第四层在建立企业的绩效指标库时，（ C ）只属于岗位层面的指标。P344（A）KPI ( B ) NNI ( C ) PRI ( D ) PCI 第

19、二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 （ B ）是主要针对强制性指标的考评计分方法。（A）百分率法 ( B ) 0-1法( C ) 减分考评法 ( D ) 说明法 一线工人的绩效考核周期一般为（ A ）。（A）日度考评 ( B ) 季度考评( C ) 月度考评 ( D )任期考评 (多选201311)计算绩效得分的方法包括（ABD）A 说明法B 0-1法C 相关分析法D 区间赋分法E 聚类分析法 第二单元第二单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 1.3 绩效考评运作体系设计 学习目标1）绩效考评管理机构及其主要职责以及基本原则2）团队与团队的绩效的概念3）各不同类

20、的团队以及跨部门团队绩效考评的程序和方法 第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 1）考评组织的建立考评组织部门的建立 绩效管理委员会 a. 成员 b. 职责 绩效日常管理小组 a. 成员 b. 职责 c. 各成员的分工考评的组织实施 横向分工 纵向分工 第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 考评组织的建立考评组织的建立绩效日常管理小组可以由（ CDE ）组成。P348（A）企业领导班子 （B）核心部门负责人（C）战略规划部 （D）人力资源部（E）财务部(多选201305)通常情况下，（ CE ）要同时参与绩效管理委员会和绩效日常管理小组。P348A、

21、员工B、高层管理者C、财务部D、各部门经理E、人力资源部第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 考评组织的建立考评组织的建立绩效考评主体的原则绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解有助于实现一定的管理目的 第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 考评主体的选择考评主体的选择（一）团队的概念团队通过其成员的共同努力产生积极协同的作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。团队可以快速的组合、重组和解散；能够促进雇

22、员参与决策过程，增强组织的民主气氛，提高团队成员的积极性。 第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 团队与团队绩效团队与团队绩效 第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 团队的特点团队的特点完成团队的主要目标团队成员相互依存性团队成员共同承担责任团队运作要协调第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 -员工绩效考评的程序员工绩效考评的程序确定考评指标 考评者和被考评者确定考评方法确定考评时间核算考评结果组织实施考评绩效反馈面谈与申诉制定绩效改进的计划第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 不同类型指标的考评方法不同类

23、型指标的考评方法 KPI与PRI考评 PCI考评 NNI考评第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 团队绩效考评流程及方法团队绩效考评流程及方法客户关系图法组织绩效目标法绩效金字塔法工作流程图法第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 团队绩效考评流程及方法团队绩效考评流程及方法 团队绩效考核指标分类主要指标辅助指标否决指标整体指标第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 团队绩效考评流程及方法团队绩效考评流程及方法1由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标2由专家组成员分别与各个团队负责人

24、就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求意见，将成果整理汇总3召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总出来的团队的关键绩效指标4由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5参照标杆团队的关键绩效指标，有团队主管和负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标6由高层领导班子成员在公司范围内讨论确认各个团队的关键绩效指标第三单元第三单元 绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系设计 跨部门团队绩效考评流程跨部门团队绩效考评流程人力资源部门启动绩效考评工作进入绩效考评环节分层沟通和辅导员工签订“绩效限期改进计划表” 学习目标1）绩效面谈的类型、考评结果的应用范围2）掌握绩效考评结果反馈体系的实际方法3）薪酬制度制定与

25、调整以及劳动关系调整今天人力资源部找我谈了，还说今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确我，他能这样说，我的心情的确好多了。好多了。 第四单元第四单元 考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用 第四单元第四单元 考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用绩效面谈的类型绩效面谈的类型综合式绩效综合式绩效

26、双向倾听式双向倾听式单向劝导式单向劝导式解决问题式解决问题式第四单元第四单元 考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用应用范围应用范围人员调配人员调配人员培训人员培训与开发决策与开发决策确定和调整确定和调整与员工薪酬与员工薪酬第四单元第四单元 考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用 效标的作用效标的作用 （一）用于计算人员选拔的预测效度 （二）用于进行培训评估第四单元第四单元 考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用 绩效反馈面谈的程序与流程绩效反馈面谈的程序与流程1.为双方营造一个和谐的面谈气氛2.说明面谈目的、步骤和时间3.讨论每项工作目标考评结果4.分析成果和失败的结果5.与被考评者讨

27、论考评的结果，围绕优势与不足，存在的问题并进行讨论，并达成共识6.共同为下一阶段的员工培训开发设定目标7.讨论被考评者提出的问题8.双方达成一致，在绩效考评表上签名程序程序第四单元第四单元 考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用 绩效反馈面谈的技巧绩效反馈面谈的技巧1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当具有同向关系,完全平等的交流者2通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处3要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实4应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适5针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划第四单元第四单元 考

28、评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用 (一)基于绩效考评的培训开发 (二)基于绩效考评的薪酬调整具体应用具体应用绩效矩阵绩效矩阵员工工资与市场工资的比较比率0.850.950.95 1.01.0 1.051.05 1.151.15 1.25工资增长幅度（%）绩效评价等级A（好）12 1511 1310 129 11 增长上限B（较好）10 129 118 107 9C（一般）8 106 8D（差）5 8E（较差） 第四单元第四单元 考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用 学习目标1）绩效管理系统总体评估的内容指标和方法2)设计绩效管理评估问卷，根据评估结果对绩效管理系统进行完善和维护 第五

29、单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估 知识点 绩效管理总体评估的内容对管理制度的评估对绩效管理体系的评估对绩效考评指标体系的评估对考评全面全过程的评估对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估 第五单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估 绩效管理系统总体评估的内容绩效管理系统总体评估的内容(单选201305）传统的绩效评价体系以（ A ）指标为主。A、财务B、市场C、能力D、态度绩效管理诊断的内容包括（ ACDE ）。P372（A）对绩效管理体系的诊断（B）对员工绩效考核结果的诊断（C）对绩效管理制度内容的诊断（D）对绩效考评指标体系的诊断（E）对绩效管

30、理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断 第五单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估 绩效管理总体评估的内容绩效管理总体评估的内容 第五单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估 绩效管理系统的评估方法绩效管理系统的评估方法座谈法座谈法问卷调查法问卷调查法查看工作记录法查看工作记录法总体评价法总体评价法第五单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估 指标设计指标设计系统构建指标系统构建指标系统实施指标系统实施指标系统整体指标系统整体指标信息系统指标信息系统指标第五单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估 指标数值的计算指标数值的计算 一是绩效管

31、理系统总体评价值，用于评价分析绩效管理系统整体运行情况； 二是绩效管理系统一级指标评价值，用于评价系统构建、系统实施，系统整体状况和信息系统的设计和实施效果 三是绩效管理系统二级指标评价值，用于详细分析影响绩效管理系统运行效果的各个因素第五单元第五单元 绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估 评估问卷设计评估问卷设计内内 容容基基本本信信息息问问卷卷说说明明主主体体部部分分意意见见征征询询 学习目标1）平衡计分卡产生的历史2）平衡计分卡的特点、内容3）作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效评价体系的区别4）如何利用平衡计分卡进行战略管理5）企业使用平衡计分卡的前提以及在技术和管理水平上会遇

32、到的障碍6）设计平衡计分卡的基本步骤 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 知识点1）平衡计分卡的产生及其背景传统的绩效评价体系企业绩效评价理论与实践的变革平衡计分卡的产生 美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的产生及其背景平衡计分卡的产生及其背景2）平衡计分卡的内容 根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 平衡计分卡四个方面的关系 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的内容平衡计

33、分卡的内容财务方面目标考量“我们在股东眼里的表现如何？”客户方面目标考量“我们在客户眼里的表现如何？”学习成长方面目标考量“我们能否保持创新变革和不断提高？”内部流程方面目标考量“什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？“使命和战略财务方面净资产回报率销售净利润率总资产周转率客户方面客户满意度品牌市场价值内部流程方面供应商管理改善生产流程改善学习与成长方面员工生产力员工满意度信息系统建立如上图：平衡计分卡的四个方面如下图：平衡计分卡四个方面关系平衡计分卡的（ A ）方面强调从股东和出资人的立场出发P383 （A）财务 （B）客户 （C）内部流程 （D）学习和成长市场份额属于平衡计分卡的（ B

34、）方面。P383（A）财务 ( B )客户( C )内部流程 ( D )学习和成长 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容（ ABC ）属于学习与成长方面的目标。P384（A）员工满意度（B）信息覆盖率（C）员工保持率（D）客户利率贡献率（E）新产品开发所需要的时间和所耗费的成本员工的保持率适合作为平衡计分卡的（ D ）反面的指标。P384（A）财务 ( B ) 客户 （C ) 内部流程 ( D ) 学习和成长 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容3）平衡计分卡的特点 最突出的特点 不

35、可以比的优点，从4个平衡中表现a.外部衡量和内部衡量之间的平衡b.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡c.定量衡量和定性衡量之间的平衡d.短期目标和长期目标之间的平衡 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点 1、某高尔夫俱乐部以会员资格销售的模式来拓展市场，会员将在一年会员资格结束后决定是否继续购买第二年的会员资格，俱乐部的硬件条件优越，收费在市场上偏高，并且只为会员服务。该俱乐部在绩效考核过程中采取平衡计分卡的考核体系。请问：在该俱乐部的考评体系中，从客户方面看，应采取哪些绩效指标来进行考评？（10分）4）作为绩效管理工具的平衡计分卡

36、使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？愿景：企业想成就什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？BSC财务目标客户目标内部流程目标学习成长目标 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 作为绩效管理工具的平衡计分卡作为绩效管理工具的平衡计分卡 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 作为绩效管理工具的平衡计分卡作为绩效管理工具的平衡计分卡 与传统绩效管理方法相比，平衡计分卡更加注重( D )的考核。 (A)财务指标 (B)内部指标

37、 (C)结果性指标 (D)驱动性指标5）作为战略管理工具的平衡计分卡BSCBSCBSC使命/愿景/价值观外部因素分析客户内部因素分析确定企业战略目标战略分解目标设定指标设定设定目标值制定行动计划衡量和评价绩效将战略目标转化成绩效指标反馈反馈1. 战略体系使命/愿景/核心价值/长期目标2. 战略分析影响战略的内外部因素分析3. 战略选择通过选择和评估系统，建立战略4. 战略执行战略执行与跟踪5. 战略控制反馈与战略绩效考核 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 作为战略管理工具的平衡计分卡作为战略管理工具的平衡计分卡6）平衡计分卡的应用 企业应用平衡计分卡的前提（具备3个条

38、件） 设计与运用平衡计分卡的障碍（2个障碍） 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用 企业应用平衡计分卡的前提包括( ABE )。 (A)企业的战略目标能够层层分解 (B)各个维度的指标之间存在因果驱动关系 (C)所有指标都可以通过量化考核来进行评价 (D)企业的薪酬激励措施更注重奖励非财务指标 (E)与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全企业运用平衡记分卡的前提包括（ ABE ）P389 （A）企业战略目标必须能够层层分解 （）与平衡计分卡配套

39、的其他制度比较健全 （C）企业必须遵守谨慎和规范经营原则 （D）企业的战略必须重点考虑利益相关者的满意和贡献 （E）财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标相对独立 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用 能力要求1）企业实施平衡计分卡的步骤建立企业愿景与战略建立平衡计分卡数据处理指标分解制定绩效衡量指标的具体数字实施平衡计分卡完善平衡计分卡并改进企业战略 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 企业实施平衡计分卡的步骤企业实施平衡计分卡的步骤2）利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 设计绩效管理系统体系的步骤：准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施。 进行企业KPI指标体系的设计的5个程序。 设计程序细化的步骤为： 建立企业愿景与战略 平衡计分卡的设计 部门平衡计分卡的建立 岗位（个人）平衡计分卡设计 企业KPI库的建立 第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系阳亮公司战略地图提高技术创新水平技术创新综合指数提高技术创新性提高研发有效性缩短开发周期新产品上市数量国家专利数量新产品计划销售收入的达成率新产品开发周期关