项目管理31配置管理

1、2014年上半年信息系统项目管理师课程31配置管理91过软考教育学院小马Tel:2014年3月本章基本知识点：1、配置管理的定义 P3142、配置项的定义 P314-3153、配置管理的任务 P3194、CCB-配置管理委员会 P319、3296、配置项的状态变化 图15.5P3297、版本管理：3种版本，要会区别8、配置审核定义、作用 P3339、配置状态报告的定义 P33410、配置管理工具 VSSCVS等P331-333*项目配置管理配置管理流程图：*项目配置管理如果把软件系统看们关注的。的一个组成部分，以下3种基线是最受人（1）功能基线：是指在系统分析和软件定义阶段结束时，经过正式评审

2、批准的系统设计规格说明中对被开发软件系统的规格说明；或是指经过项目委托和项目承办双方签字同意的协议或合同中所规定的对被开发软件系统的规格说明；或是指由下级申请上级同意或直接由的规格说明。下达的项目任务中所规定的对待开发软件系统（2）分配基线。分配基线是指在软件需求分析阶段结束时，式评审和批准的软件需求规格说明。（3），基线。基线是指在软件组装与系统测试阶段结束时式评审和批准的有开发的软件的全部配置项的规格说明。*项目配置管理各在配置管理活动中的权限:*项目配置管理配置管理中的和分工：要使配置管理活动在信息系统的开发和维护中得到贯彻执行,首先要明确确定配置管理活动的相关及其职责和权限。配置管理过

3、程的主要参与如下：(1)项目经理（Project Manager, PM )项目经理是整个信息系统开发和维护活动的管理的各项活动并，他根据配置委员会的建议，批准配置它们的进程。其具体工作职责如下：制订项目的组织结构和配置管理策略；批准、发布配置管理计划；决定项目起始基线和软件开发工作里程碑；接受并审阅配置员会的报告。委*项目配置管理(2)配置导和委员会（Configuration Control Board, CCB)负责指配置管理的各项具体活动的进行，为项目经理的决策提供建议。其具体工作职责如下：批准配置项的标志，以及软件基线的建立；制订策略；建立、更改基线的设置，审核变更申请；根据配置管理

4、员的报告决定相应的对策。*项目配置管理(3)配置管理员（Configuration Management Officer, CMO)根据配置管理计划执行各项管理任务，定期向CCB提交报告，并列席CCB的例会，其具体工作职责如下：软件配置管理工具的日常管理与维护；提交配置管理计划；各配置项的管理与维护；执行版本和变更方案；完成配置审计并提交报告；对开发题并制订解决方案。进行相关的培训；识别开发过程中存在的问(4)开发（Developer, Dev)开发的职责就是根据项目组织确定的配置管理计划和相关规定，按照配置管理工具的使用模型来完成开发任务。*项目配置管理案例分析：可能会考一些理论知识或背景里

5、提示当前的状况很，是怎么造成的。：单独出配置管理的题，否则，会死人的。*项目配置管理在配置管理的主要工作中，不包括下列中的 （51） 。A. 标识配置项C. 对工作结果的审核B.配置项的变更D. 缺陷分析下列中的 （52）是不包含在项目配置管理系统的基本结构中的。A.C.开发库受控库B.D.知识库库*本章举例信息系统项目完成后，最终需要在此基础上进行后续开发或项目成果应置于 （52）内，当将其转移到 （53）后进行。（52）A.开发库（53）A.开发库B.服务器B.服务器C.受控库C.受控库D.D.库库以下有关基线的叙述，错误的是（63）。A. 基线由一组配置项组成B. 基线不能再被任何人任意

6、修改C.基线是一组经过正式并且达成一致的范围或工作D.的测试版本不能被看作基线*本章举例某个配置项的版本由1.0变为2.0，按照配置版本号规则表明（64）A.目前配置项处于正式发布状态，配置项版本升级幅度较大B.目前配置项处于正式发布状态，配置项版本升级幅度较小C.目前配置项处于正在修改状态，配置项版本升级幅度较大D.目前配置项处于正在修改状态，配置项版本升级幅度较小下列选项中，不属于配置审核的作用是（65）。A.防止向用户提交不适合的B.确保项目范围的正确C.确保变更遵循变更规程D.找出各配置项间不匹配的现象*本章举例某个配置项的版本由1.11变为1.12，按配置版本号规则表明（64）A.B

7、.C.D.目前配置项处于正在修改状态，配置项版本升级幅度较大目前配置项处于正在修改状态，配置项版本升级幅度较小目前配置项处于正式发布状态，配置项版本升级幅度较小目前配置项处于正式发布状态，配置项版本升级幅度较大配置审计包括物理审计和功能审计，（65）属于功能审计的范畴。A代码走查C介质齐备性检查B变更过程的规范性审核D配置项齐全性审核*本章举例配置管理中有一项工作是变更，其中配置项状态的过程如图2所示： 在这个状态变化过程中，图中的（1）、（2）、（3）三个状态依次为（65）。A、工作状态、受控状态、评审状态B、评审状态、工作状态、受控状态C、工作状态、评审状态、受控状态D、受控状态、评审状态

8、、工作状态*本章举例在软件配置管理中，版本的（64）的目的是按照一定的规则保存配置项A重要版本B.基线版本C. 所有版本D. 需要得版本项目组对某重要实施基于的。项目经理（PM）为系统管理员。项目成员还包括配置管理员（CM）、分析、设计、开发和质量保证（QA），其中CM和QA同时参与多个项目。下面关于该权限分配的说法正确的是（15）。A、CM的B、QA的C、分析权限应由PM分配，且应得到QA的批准。权限应由PM分配，其不参与项目将其权限转给CM、设计、开发的权限应由CM分配，且应得到QA的批准D、PM的CM权限由其分配，且PM不在时其权限不能转给QA和*本章举例某项目是一个新开发项目，项目计划

9、开发周期为12，项目团队有11个人，包括：项目经理1人，开发工程师5人，测试工程师2人，文档工程师1人，配置管理1人，SQA 1人。项目于2010年7月1日开始，项目计划如下：需求分析一，总体设计一，详细设计二，编码五，测试一个半月，文档准备、客户验收测试半，修改BUG并发布半，项目开工后，项目团队充满地努力工作，项目经理也非常有信心按期完成该项目，并在开工会上公布了该项目的与激励制度。2010年8月1日，项目组按期完成需求规格设计说明书；2010年9月1日，按期完成了总体设计。此时，市场部提出，最近有几名客户都问到这个了，9月份可能有客户要看演示的DEMO，需要加快开发进度，问项目经理是否可

10、以先开发DEMO，详细设计后后面再补充，先把的原型做出来。*本章举例项目经理经过与项目组及项目管理部协商，决定去掉详细设计这个环节，直接进入的编码阶段，安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，经常加班加点，开发过程中，由于原来制定的计划已完全被打乱，SQA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪，项目组其他法发挥作用。也已无2011年2月15日，项目经理向公司管理层反映这个项目存在的问题，市场部提的需求有部分不能实现，遇到了技术瓶颈，而且有团队成员要离职，为此由项目管理部组织会议，对新增的部分需求进行评审，包括研发总监、研发副总裁在内

11、，最终决定要继续开发，确定进行。问题的解决时间为2011年3月15日，其他工作继续*本章举例遗憾的是，问题一直到5月1日才解决，这时已有2名开发问题而离职，项目经理除了要考虑项目进度外，还要考虑项目，由于此时其他项目任务也很重，公司很紧张，他不得不重新招聘开发。等项目经理招到2个新人后，已是2011年6月15日，这本应是项目计划中系统测试结束的关键里程碑，但现在编码任务至少还需要1个月，在公司的月度会议上，项目经理向包括总裁在内的各位导做了汇报，并因为项目进度延迟受到了批评。2011年8月1日，测试部终于拿到了系统的第一个测试版本。领2011年10月20日，系统终于开发和测试完毕，测试部输出最

12、终的测试报告，同意该、需求规格说库。向市场发布，所有的文档，包括详细设计、说明书等还没有上传到配置*本章举例【问题1】（12分）请简要分析本题案例在下面管理方面存在哪些问题？【问题2】（3分）本题案例中的项目至少延期了多少时间。【问题3】（10分）为了实现本题案例中市场部提出的要求，作为项目经理，你认为可以采取哪些措施来应对。*本章举例【问题1】（12分）(1)风险管理问题，公司以及项目经理对“详细设计到后面再补充”变更造成的风险预计不充分，对团队成员离职的风险预估不足(2)管理问题：项目经理与之间的失败，项目经理与市场部之间不足；项目经理可能与团队成员的；在整个项目实施过程中，缺少与客户的和

13、需求确认等(3)缺少有效的需求变更流程，对需求没有进行、评审和确认，变更风险未到位。(4) “去掉详细设计环节”后，没有对项目管理计划做相应的变更和调整，特别是缺少变更后的质量管理计划，没有及时更新测试管理计划*本章举例(5) 项目经理没有做好团队建设，绩效激励可能的困境没有急思广益(6) 项目经理对整个项目的整体把控，对项目(7)项目经理对项目执行过程中的相关有不断细化和完善项目计划比较弱，执行过程中没(8)项目的配置管理缺乏过程的跟踪和审计，或配置管理不严格，(9)整个项目没有相应的监督机制和监督漏和工作流程的随意更改，导致重要环节的缺(10)项目进度和质量未到位，（包含但不限于以包含但不

14、限于以，列出6点就可以，每小点2分，最多12分，类似即可）*本章举例【问题2】（3分）320天，或者是近4【问题3】（10分）(1)积极与客户交流，尽可能收集客户的需求，功能部分的需求可以推托（或者是先下来，协商后分批延后开发），但是客户体验的需求要尽量满足(2)积极与市场部发部的实现难度过，让其在接受客户需求的时候也考虑下研(3)及时与客户和市场部诸多影响情况，说明现阶段变更可能对项目造成的(4)遵循整体变更流程，相关客户需求，对需求变更可能带来的影响进行较全面的评估，形成经建设方签字确认的新需求文件，并提交CCB审批；将相关的变更信息及时有效目干系人相关的项*本章举例(5) 在防范风险的前提下，将客户需求的DEMO版软件的设计、开发与原项目计划中详细设计阶段一起并行施工，即把DEMO版软件作为新增的附加功能进行设计，但是不影响原定计划和设计目标，同时，利用DE