现场异常处理--七大手法和精益生产

1、现场异常处理IE七大手法&精益生产目录一 IE七大手法二 精益生产 一 IE七大手法4IE七大手法人机法人机法动改法动改法流程法流程法双手法双手法五五法五五法防呆法防呆法抽查法抽查法20080112v1.05防 呆 法6目目 录录防防 呆呆 法法 概概 念念防防 呆呆 法法 特特 点点制制 程程 常常 见见 失误失误防防 呆呆 水水 平平防呆的手法及工具防呆的手法及工具20080112v1.07什么是呆?导致无意中可能做错事的系统或制程或方法.何为防呆法? 防呆法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防错法。意即在失误发生之前即加以防止的方法。它是一种在作业过程中采用自动作用(动作不动

2、作)、报警、提醒(标识、分类)等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法.防呆法概念81.不需要注意力-即使有人为疏忽也不会错误2.不需要经验与知觉-外行人可以做3.不需要专门知识-谁做都不会出错防呆法是标准化的一种高级的应用形式防呆法是标准化的一种高级的应用形式 防呆法操作特点猪仔模9制程常见失误 制造过程不同，其失误种类也千差万别，但大致可归为以下几类： 0101、漏掉某个作业步骤。、漏掉某个作业步骤。0606、工件加工错误。、工件加工错误。0202、作业失误。、作业失误。0707、误操作。、误操作。0303、工件设置错误。、工件设置错误。0808、调整失误。、调整失误。0404、缺件。

3、、缺件。0909、设备参数设置不当。、设备参数设置不当。0505、用错部品、用错部品1010、工装夹具准备不当。、工装夹具准备不当。10防呆手法与工具防呆手段目 标效果类型评价消除消除可能的失误 排除错误之原因，防止发生积极防呆最好替代用更可靠的过程代替 目前的过程以降低失误较好简化使作业更容易完成较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并剔除减少错误，防止波及 消极防呆较好缓和将失误影响降至最低好11根据防呆装置的防错效果, 可将其分为3个水平, 如下表所示:水水 平平效果效果类型类型Level Level 1 1避免系统出错避免系统出错自动预防自动预防型型Level Level 2 2有错误

4、有错误缺陷发缺陷发生时时停止动生时时停止动作作止动检测止动检测型型Level Level 3 3可以将上工序错可以将上工序错误产品检查出误产品检查出来来追溯检测追溯检测型型从左表可知, level 1是最理想的预防型防错装置, level 2也带有预防性质,level3较差, 因为已产生缺陷, 属于检测型的, 并不能预先防止产生缺陷. 防呆水平12防呆手法应用一-消 除13防呆手法应用二-替 代增加一个按钮防止单手操作出现危险14模具工件五金防呆手法应用三-简 化五金件底孔难以对准下模具15针对常见失误1-漏掉某个作业步骤防呆防呆手法应用四-检 测需要铆5颗螺柱经常发生漏铆16通过亮绿灯漏铆亮

5、红灯防呆手法应用四-检 测17改善前借刀界面防呆手法应用五-缓 和备错刀具时在刀仓检查不出多备漏备现象时常发生18改善后借刀界面扫描程序条形码带出刀具清单颜色管理非常醒目防呆手法应用五-缓 和19解决漏备问题解决错备多备问题防呆手法应用五-缓 和20080112v1.020双 手 法21一一、双手法双手法定义定义二二、使用对象使用对象三三、使用目的使用目的四四、双手法分析步骤双手法分析步骤五、五、双手操作图双手操作图六、六、分析改善要点分析改善要点IE七大手法双手法22 双手法是双手法是，以，以图表的方式记录其的方式记录其作业作业动作，动作，然后对所纪录的然后对所纪录的，用于，用于指导操作者有

6、效指导操作者有效率地率地运用双手运用双手从事生产工作从事生产工作的一种方法的一种方法。IE七大手法双手法231.适用于以人的双手作业为主的工作;2.专注于某一固定工作地点之研究3.该件工作有高度重复性1 1. .研究操作者双手的动作使其平衡研究操作者双手的动作使其平衡2.2.发掘发掘“独臂式独臂式”的操作的操作3.3.发现拌手，找寻笨拙而无效的动作发现拌手，找寻笨拙而无效的动作IE七大手法双手法241 1. .决定起始点决定起始点仔细观察仔细观察双手双手操作全过程，决定操作操作全过程，决定操作中的循环周期、起点和终点中的循环周期、起点和终点2 2. .记录基本数据记录基本数据作图时，先在左上角

7、记录有关数据作图时，先在左上角记录有关数据，如工作名称、现行方法、研究日期、操作者，如工作名称、现行方法、研究日期、操作者等等3 3. .画平面布置图画平面布置图在右上角画工作场所的平面布置图在右上角画工作场所的平面布置图，描述操作对象、操作工具的名称，描述操作对象、操作工具的名称4 4. .左右手作业简图左右手作业简图一次只观察一只手的动作一次只观察一只手的动作，纪录，纪录到表格上，到表格上，左右手的同时动作应画在同一水平位置左右手的同时动作应画在同一水平位置5 5. .数据统计数据统计记录完成后，对左右手的动作数量记录完成后，对左右手的动作数量在图在图表右下方表右下方分别进行统计分别进行统

8、计6.6.制定改善方案制定改善方案IE七大手法双手法25双手操作双手操作图的图的基本基本符号：符号： - - 表示操作，即握取、放置、使用、表示操作，即握取、放置、使用、 放手的动作；放手的动作；表示搬运、手移动的动作；表示搬运、手移动的动作；D D 表示等待，即手的延迟、停顿；表示等待，即手的延迟、停顿；表示持住，即手握住对象的动作；表示持住，即手握住对象的动作；表示检查。表示检查。IE七大手法双手法26图表纪录格式：记录工作名称起始、结束点、方法、研究人、时间等数据绘制工作平面布置图双手作业内容纪录左右手动作统计分析IE七大手法双手法27尽量减少操作中的尽量减少操作中的非加工非加工动作动作

9、排列成最佳顺序排列成最佳顺序合适时合并动作合适时合并动作尽可能简化各动作尽可能简化各动作平衡双手的动作平衡双手的动作避免避免用手持物用手持物工作设备应合乎工作者的身材工作设备应合乎工作者的身材IE七大手法双手法28一背景介绍案例129左手右手移至素材握取素材移至治具放下素材移至网版移至刷子握取网版下压持住上移放手握取刷子移动印刷上移放手移至成品握取成品移动检验放下成品统计左改善前案例130统计左右154055101101移至素材握取素材移至治具放下素材移至网版握取网版下压持住上移放手移至成品握取成品移动检验放下成品移至刷子握取刷子移动印刷上移放手左手右手三改善后案例1

10、20080112v1.031抽 查 法32一、一、抽查抽查法法定义定义 二二、使用对象使用对象三、三、使用目的及其优点使用目的及其优点四、四、抽查法的步骤抽查法的步骤五五、抽查法的原理抽查法的原理33 工作抽样又称为瞬时观测法，工作抽样又称为瞬时观测法，它它利用利用的的是是数理统计的原理，在一段较数理统计的原理，在一段较长的时间内，长的时间内，对调查对对调查对象进行象进行，并，并得出需要的得出需要的结果的一种技术。结果的一种技术。341.生产中需要把握的有关设备和人 力资源信息2.需要验证的所建立或改进的管理 制度的可行性3.需要研究改善的资源利用状况， 以降低成本经常使用的对象主要有：35目

11、的目的：帮助人们帮助人们在最短的时间和最低的成本之下获在最短的时间和最低的成本之下获 得有关人与设备之间的有用信息得有关人与设备之间的有用信息。优点：优点： 观测时间短观测时间短, ,并可同时观测数部机器或操作人员之并可同时观测数部机器或操作人员之状况状况. . 所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短. .调查时间较长调查时间较长, ,可可排排除因每日除因每日不同不同个个别所造成之差别所造成之差异异的干扰的干扰现象现象, ,因此结果较为客观可靠因此结果较为客观可靠361 1. .确立调查目的与范围确立调查目的与范围2.2.调查项目分类调查项目分类3.3

12、.决定观测方法决定观测方法4.4.向有关人员说明向有关人员说明5.5.设计调查表格设计调查表格6.6.试观测，决定观测次数试观测，决定观测次数7.7.决定观测时刻决定观测时刻8.8.检查异常值作出结论检查异常值作出结论37 抽查法以概率法则作为基础的方法，即从母集团（总体）中随机的抽取样本，如果这个样本足够大，则从样本的性质可以推断出母集团的状态。 由于抽样不是全数调查，所以就会产生误差，结果的可靠性就取决于抽样的数量（即观测数），抽样数越多越可靠，但是抽样次数多，人力、物力、财力的消耗将增加，抽样必须考虑可靠度与精度的问题。38-32-1 2 3F工作抽样的观测精度F工作抽样一般取2的范围，

13、即确定95.45%的可靠度，就是说实现预定的抽样数据中有95.45%以上落入2 的范围，仅有4.55%的误差，所允许的误差用精确度来衡量。39 工作抽样时观测次数的多少直接影响抽样的成本与所得结果的精确度。如果精确度要求高，抽样次数就多，所费的人力、时间及金钱就多。因此，不能将观测次数无限增加，否则将失去工作抽样的意义，观测次数的多少可由绝对误差和相对误差公式来确定。 n=P（1-P）Z2/E2 P观测事件发生率 n观测次数 Z正态分布下的Z值 E绝对精确度F工作抽样的观测次数20080112v1.040五 五 法41一、一、五五五五法法定义定义 二二、使用对象和目的使用对象和目的42 五五法

14、即为五五法即为5 5W1H法法，5W1H 是是首个英文字母的组合首个英文字母的组合，它帮助人们去把握一件事情的现状，而通过，它帮助人们去把握一件事情的现状，而通过，也就是打破砂锅也就是打破砂锅问到底，最终问到底，最终人们人们把握了一件事情的来龙去脉，把握了一件事情的来龙去脉，进而有助于人，进而有助于人们寻找相应的对策去解决问题，这就是五五法，们寻找相应的对策去解决问题，这就是五五法，又称又称5 5何法，何法，或或质疑创意法质疑创意法。43 适用于任何行业不同地点的任何工作上，对某些特别的问题则使用某些特定的质疑的方法。 通过通过有系统的质问技巧，循序渐进的有系统的质问技巧，循序渐进的质问步骤，

15、质问步骤，发掘出问题发掘出问题产生产生的的根本原因根本原因，以及可能的改善途径以及可能的改善途径。445W1H含义含义要问清的要问清的问题问题效效 果果who谁来做谁来做( (作业员作业员) )为什么为什么是是他他来来做做这件事这件事? ?有更合适的人选吗？有更合适的人选吗？获知是否获知是否人选问题人选问题要搞清楚是不是正确的人在做这件事要搞清楚是不是正确的人在做这件事when何时何时( (顺序顺序) )为什么这个时候做为什么这个时候做这件事这件事? ?有更好的点时间吗？有更好的点时间吗？获知是否获知是否时间问题时间问题要搞清楚完成事情的时间点是否符合实际要求要搞清楚完成事情的时间点是否符合实

16、际要求where哪里哪里( (场所场所) )为什么在这为什么在这个地方个地方做做这件事这件事? ?有更好的地方吗？有更好的地方吗？获知是否获知是否地点问题地点问题要搞清楚是不是在正确的地点做事情要搞清楚是不是在正确的地点做事情what什么事什么事出了什么事出了什么事? ?应该出这件事吗？应该出什么事？应该出这件事吗？应该出什么事？获知真正获知真正结果结果why( (原因原因) )必要性必要性问题发生的直接原因是什么问题发生的直接原因是什么? ?获知直接获知直接结果结果how如何做如何做( (手段手段) )为什么这样做为什么这样做? ? 有没有更好的方法呢？有没有更好的方法呢？有正确方有正确方法

17、从根本法从根本解决问题解决问题根据获知的直接原因寻求根本的解决方法根据获知的直接原因寻求根本的解决方法45烤漆车间物流改善现状物流图示物料暂放区物料暂放区鸟笼车暂放区物料风淋室全检带全检带全检带运输带运输带运输带品保区货淋室回流物流路线集中物流交叉点多案例46项目分类分析改善对策Why为什么要做？车间布局不合理,人员物料流通交叉点较多,对产品产生影响.而且也耗费较多的人力物力.为甚么要对车间进行布局整改?When何时做？有无其他更合适的时间？在生产排配淡季产能爬坡之前选择什么时间去做该项工作？What完成了什么？有无其他更好的工作？增加一个风淋室，改善上下料区与立式烤炉布局对车间改善做了什么工

18、作？Who由谁做？有无更合适的人？IE工程师主导改善项目，生产物流部门配合执行由谁其完成该项工作？Where在何处做？有无其他更合适的地方？只有一个风淋室,上下料区集中,立式烤炉与全检区布局不合理不合理的布局主要表现在那里?How如何做？有无其它更合适的方法？ 减少交叉点,尽可能的使物料单向流通.尽可能的缩短流通距离.怎样进行有效改善?改善过程烤漆车间物流改善案例47改善后物流图示鸟笼车暂放区物料暂放区鸟笼车暂放区物料风淋室全检带全检带全检带运输带运输带品保区运输带运输带运输带物料风淋室物料暂放区12345678910货淋室单向流货淋室单向流物流路线简单单向流通减少交叉烤漆车间物流改善案例20

19、080112v1.048流 程 法49一一、流程流程法法定义定义 二二、使用对象使用对象 三三、使用目的使用目的四四、分析工具分析工具流程图流程图五五、分析技巧、表格分析技巧、表格50 流程法全称流程分析法，它是流程法全称流程分析法，它是以以产品或零件的加工制造全过程为对象产品或零件的加工制造全过程为对象, ,把加工工艺流程划分为把加工工艺流程划分为加工加工、检查检查、搬运搬运、等待等待和和贮存贮存等五种状态加以记等五种状态加以记录和分析录和分析。51521.1.加工加工工序中是否存在工序中是否存在不合理不合理停滞停滞等作业等作业现象现象， 取消取消它们它们; ;2 2. .合并一些过于细分或

20、重复的工作合并一些过于细分或重复的工作，提高产线平衡率提高产线平衡率; ;3 3. .检查是否有导致相同作业动作无价值重复的作业检查是否有导致相同作业动作无价值重复的作业 程序程序，改变改变它们它们避免重复避免重复作业作业; ;4 4. .分析搬运分析搬运、物流状况物流状况，调整布局调整布局，以以减少减少搬运搬运，提提 高物流效率高物流效率; ;5.5.整理整理加工加工工序流程工序流程，使其使其合理合理、平衡平衡、经济经济53统计分析表头工作名称、开始状态、结束状态、研究者、审核者、日期等工序名称，作业时间、搬运距离、工序类型符号等纪录54主要工序记号定义加工使原料零件或产品的形状性质进行改变

21、的过程搬运物品的位置发生改变的过程停滞贮藏按计划进行储存的过程滞留未能按计划处滞留状态检查质检对数量进行核算比较数检检验质量状况和标准比较基本图记号55组合记号组合记号记号含义以质量检查为主同时进行数量检查以数量检查为主同时进行质量检查以加工为主同时进行数量检查以加工为主同时进行质量检查以加工为主同时也进行搬运56流程程序图的分类流程程序图的分类例：工作任务：电影票的发售、 使用及回收开始：票放置票房之票架上结束：票被收回1 1. .人型流程程序图人型流程程序图 它是以人为研究对象，对他它是以人为研究对象，对他 / /她完成所有工序的整个过她完成所有工序的整个过 程进行纪录分析。程进行纪录分析

22、。572 2. .人型流程程序图人型流程程序图 它是以人为研究对象，对它是以人为研究对象，对 他他/ /她完成所有工序的整个过她完成所有工序的整个过 程进行纪录分析。程进行纪录分析。例:工作任务：仓库发料员 发料。开始：发料员坐在工作台旁。结束：发料员发完料坐到工作 台旁。流程程序图的分类流程程序图的分类5859成型印刷组装1. 此为成型印刷工站,因印刷之前需要揭去保护膜,印刷后又需要揭去保护膜,造成保护膜的浪费.2. 造成动作浪费问题,可考虑流程改善法,以节约保护膜,减少作业动作一背景介绍案例160改变保护膜结构,在成型段导入有孔的保护膜,使印刷时不用揭保护膜,减少了保护膜的一次浪费,降低了

23、成本,减少了动作浪费使用了标准流程分析图二IE分析标准工具改善前流程112345623成型出炉贴保护膜运至印刷揭保护膜印刷贴保护膜 运至组装 揭保护膜 组装 1质量检验2暂存 改善后流程112成型出炉贴保护膜运至印刷563运至组装 揭保护膜 组装 3印刷1质量检验1暂存 案例161三案例改善后状况 通过改变保护膜结构,使印刷段制程不再揭保护膜和贴新保护膜,从而可以使该张保护膜从成型一直流到组装.改善绩效: 减少保护膜浪费成型印刷组装改善后节约一次保护膜的使用案例120080112v1.062人 机 法63一一人机法人机法定义定义 二二使用对象使用对象 三三使用目的使用目的四四人机法分析步骤人机

24、法分析步骤五五人机分析工具人机分析工具六六人机改善着眼点人机改善着眼点64 通过对以人为主工序的详细研究通过对以人为主工序的详细研究使使操操作者作者操作对象操作对象操作操作工具工具三者科学的组三者科学的组合合合理的布置和安排合理的布置和安排达到工序结构合达到工序结构合理理减轻劳动强度减轻劳动强度减少作业的工时消耗减少作业的工时消耗以提高产品的质量和产量为目的而做的以提高产品的质量和产量为目的而做的分析。分析。651.一人操作一台或多台机器的作业2.数人操作1部机器或多部机器的作业，也称联合操作3.数人操作一共同的工作的作业661 1. .发掘空闲与等待时间发掘空闲与等待时间2 2. .使工作平

25、衡使工作平衡3 3. .减少周程时间减少周程时间4.4.获得最大的机器利用率获得最大的机器利用率5.5.合适的指派人员与机器合适的指派人员与机器6.6.决定最合适的方法决定最合适的方法671 1. .进行预备调查进行预备调查2 2. .对一个周期作业分析对一个周期作业分析3 3. .测算各步骤的时间测算各步骤的时间4 4. .制作人机分析图制作人机分析图5 5. .整理分析结果整理分析结果6 6. .制定改善方案制定改善方案68分析工具介绍工具分类：1)人机操作图;2)联合操作图作业分析图的组成：表头,图表,统计 人机作业图的符号标记：空闲工作表示表示69人机分析图图表：人机作业名称，时间、空

26、闲标记等纪录统计分析表头作业名称、开始动作、结束动作、研究者、图号、编号、日期等70 联合操作图用于联合操作图用于联合作业联合作业分析分析联合操作图仅“图表”部分增多一人作业纪录方，其余与人机分析图相同人人 時間(s)時間(s) 機器設備機器設備 時間(s)時間(s)人人拉出拉出1 1拉出拉出1 1蓋模蓋模推入推入推入推入沖壓沖壓空閑空閑拉出拉出拉出拉出蓋模蓋模1 11 1推入推入1 1推入推入1 1空閑空閑1 1沖壓沖壓1 1放料放料3 3放料放料3 3空闲71 作业者有等待现象作业者有等待现象改善机器缩短其自动运转时间改善机器缩短其自动运转时间在在机械自动运转同时人进行其它作业机械自动运转

27、同时人进行其它作业 机械有闲置现象时机械有闲置现象时缩短作业者单独作业的时间缩短作业者单独作业的时间使手工作业自动化使手工作业自动化 作业者和机械都有等待现象作业者和机械都有等待现象 考虑改变作业顺序考虑改变作业顺序 前两项改善着眼点也可考虑前两项改善着眼点也可考虑 作业者和机械几乎没有等待现象作业者和机械几乎没有等待现象 是否有缩短各段作业时间的可能是否有缩短各段作业时间的可能72空闲工作由分析可知设备利用率仅3/7=43%人机操作分析改善前案例173改善后(两人一机作业图)改善前 改善后 安全防护罩安全方面案例174摘自:WLBG 赵美平改善后(人机联合操作分析)结果显示设备利用率提升至6

28、/7=86%人人 時間(s)時間(s) 機器設備機器設備 時間(s)時間(s)人人拉出拉出1 1拉出拉出1 1蓋模蓋模推入推入推入推入沖壓沖壓空閑空閑拉出拉出拉出拉出蓋模蓋模1 11 1推入推入1 1推入推入1 1空閑空閑1 1沖壓沖壓1 1放料放料3 3放料放料3 3空闲工作案例120080112v1.075动 改 法76一一动改法动改法定义定义 二二使用对象使用对象 三三使用目的使用目的四四动作经济动作经济22原则原则77 动作改善法动作改善法, ,简称为简称为“动改法动改法”是以下四个原则的综合应用是以下四个原则的综合应用： 省力动作省力动作原则原则 省时动作省时动作原则原则 动作舒适动

29、作舒适原则原则 动作简化动作简化原则原则781.人在生活工作中的肢体动作2.已经或即将布置的工作场所及 其环境3.人使用的工具和设备79目的目的 通过通过学习学习应用应用动作经济的动作经济的2222个基本个基本原则原则原则原则对对个人个人生活工作生活工作、家庭家庭事务事务及及公司内的公司内的生产活动生产活动进行分析，发现它们进行分析，发现它们存在从不合理、不平衡、不经济的现象存在从不合理、不平衡、不经济的现象，并依照这些原则寻求对策加以改善，并依照这些原则寻求对策加以改善，以以使各项工作使各项工作达到达到舒适，省力、省时，舒适，省力、省时，有效率有效率的的境界。境界。80 动作经济原则原为美国

30、人吉尔布雷斯(Gibreth)首创,后经多位学者研究改进.其中以巴恩斯(Ralph M.Barnes)将之完成并划分为22个原则。 动作经济原则总体分为3大类关于人体的应用，共包含10项。工作场所的布置、环境，共包含8项。工具和设备，共包含4项。811.有关人体动作方面（1）双手并用原则用一只手：插完30只销子需30S用双手：插完30只销子只需23S，节约时间29%82（2）对称反向原则83（3）排除合并原则 不必要的动作会浪费操作时间，使动作效率下降，应加以排除排除。而即使必要的动作，通过改变动作的顺序、重整操作环境等也可合并合并减少一些无用动作。 84（4）降低等级原则级别一二三四五运 动

31、 枢 轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指+手掌+前臂+上臂+肩动 作 范 围手指节之长度手掌之张度前臂之长度上臂之长度上臂+身躯弯曲速 度12345体 力 消 耗最少少中多最多动 作 力 量最弱弱中强最强疲 劳 度最小小中大最大时 间(以25mm为主)0. 0016分钟0. 0017分钟0. 0018分钟0. 0026分钟85（5）免限制性原则 在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没有限制，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。 （6）避免突变原则 动作的过程中，如果有突然改变方向或急剧停止必然使动作节奏发生停顿，动作效率随之降低。因此，安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线。8

32、6（7）节奏轻松原则 动作也必须保持轻松的节奏，让作业者在不太需要判断的环境下进行作业；顺着动作的次序，把材料和工具摆放在合适的位置，是保持动作节奏的关键。（8）利用惯性原则87（9）手脚并用原则88（10）适当姿势原则89（11）利用工具原则利用工具代替人工，减少人的疲劳，提高工作效率。2.有关工具设备方面90（12）工具万能原则 设计或使用多功能的工具可以节省换工具的时间，提高工作效率。（13）易于操作策略（14）适当位置原则91（15）定点放置原则定点放置使物品易于被拿到或使用，提高工作效率。3.有关场所布置方面92（16）双手可及原则 把物品放在人因工程研究的人的双手的作业范围内，可以

33、减轻人的工作疲劳，使工作保持高效率。93（17）按工序排列原则（18）使用容器原则（19）用坠送法原则（20）近使用点原则（21）避免担心原则（22）环境舒适原则94 M产品是A公司研发的一款新型手机，将于六月底在美国上市,计划于6/27出货250k,由于其结构复杂，要求严格，因此目前的产能只有UPH4050,严重不能满足目标UPH150的要求,产品不良率高达20%,因此成立改善团队,重点改善。 案例95现状描述 M产品生产工艺及相应产能如下：前加工主线前段Run in主线后段15094 50 主线后段的产能偏低，产线平衡率仅为44.78%，UPH平均为50pcs。严重生产瓶颈96改善历程-产

34、能提升改善 针对瓶颈工站（装下盖到主支架）进行重点改善。改善前改善前7979工站动素分析表工站动素分析表左手动素右手分析要点伸手到流水线TETE1UD等待本工站使用三个工具，拿取/放下工具比较频繁，如果减少拿取放下工具的次数可以大大缩短CT拿住机台H H2UD等待移动机台至工作台TL3UD等待拿住机台H4TE+G拿取镊子拿住机台H5DA用镊子撕取HSG摄像头外保护膜拿住机台H6DA用镊子撕取HSG摄像头内保护膜拿住机台H7RL放下镊子拿住机台H8TE+G拿取比对片拿住机台H9I检查摄像头拿住机台H10RL放下比对片拿住机台H11TE+G拿取镊子拿住机台H12DA撕取摄像头保护膜拿住机台H13I

35、检查摄像头拿住机台H14DA将HSG及个Grape保护膜四周掀起移动机台至压合治具TL15UD等待按压合开关U16UD等待取出机台TL17UD等待检查保护膜是否被压住I18I检查保护膜是否被压住将机台放到流水线上TE+RL19UD等待后三道工序可以移到下一工站作业。建议将此工序移至前一工站97 根据以上动素分析，根据以上动素分析，对使用工具进行改善，改对使用工具进行改善，改善前所使用的工具：善前所使用的工具：改善历程-产能提升改善 根据动作经济原则工夹具与机器要点：将两个以上的工具合为一件，我们做以下改善： 二 精益生产Part 1. 精益生产概述与理念体系精益生产概述与理念体系1）精益生产的

36、概念）精益生产的概念2）生产方式发展与精益屋）生产方式发展与精益屋3）丰田生产方式的基本思想）丰田生产方式的基本思想4）认识浪费与消除）认识浪费与消除5）精益生产的六个要素）精益生产的六个要素1. 精益生产的概念精益生产的概念精益生产：是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。 精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制

37、)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6). “零”停滞(Delivery快速反应)(7).“零”灾害(Safety安全第一)2、生产方式发展与精益屋1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。 -世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长。 -惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润。 丰田公司一定有一种抗拒风险强有力的方法-1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日

38、本称为丰田生产方式-TPS。TPS：是经过长期的积累和完善而逐步形成的。包括准时化（JIT）、自动化（Jidoka）和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。 低产量 高技术工人 大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类 生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能 建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷 整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普及 精益生产方式的特征：就是彻底的除去所有的浪费。 高价售出换取产品的利润

39、已不可能，唯一能做的只 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益。2、生产方式发展与精益屋平准化/均衡化生产稳定且标准化的流程6S及目视化管理“企业”的长期理念准时化生产-JIT在正确的时间里生产正确数量的正确产品。l花时间提前规划l连续畅流的流水线l后拉式系统l快速切换l物流整合自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产l自动侦错l全力防错l就地品管l解决问题l品质保证最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士气。员工与团队选拔人才 廉议决策共同目标 交叉训练减少浪费关注浪费 解决问题现事现物 五个“问什么”持续改善精益生产的两大支柱 准时化(JIT)：在必要的时候生产必要数量的必要产

40、品 自働化：是把人的智慧和机械设备有机组合的行为2、生产方式发展与精益屋3、丰田生产方式的基本思想销售价格成 本利 润=-成 本 必须在客户所期望的销售价格以下。 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格销售价格由顾客决定如果自己公司有比其它公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。利润消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。丰田利润和价格理念利益的增加方法： 1. 售价的提高-由市场来决定 2. 成本的低减-由制造方法来决定丰田生产方式的目的 消除浪费，创出高质量、高收益 工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。 坚持以人为中心的

41、生产方式。人质量EHS供货成本产品服务服务服务服务客户客户产品产品产品=企人-止 丰田始终坚持丰田始终坚持“产品质量是在工序中创造的产品质量是在工序中创造的”这样一种体制，所这样一种体制，所以在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。以在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。3、丰田生产方式的基本思想浪费的定义：- 不为产品增加价值的任何事情；- 不利于生产不符合客户要求的任何事情；- 顾客不愿付钱由你去做的任何事情；- 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一假如商品售价中成本占90，利润为10把利润

42、提高一倍的途径：一、销售额增加一倍；二、从90的总成本中剥离出10的不合理因素即无谓的浪费。即使是干的毛巾，如果动脑筋也能让它出水。 丰田英二4、认识浪费与消除把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业- 浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。- 纯作业： 指组装零部件等能够产生附加价值的作业。- 附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。在丰田，管理监督人的工作就是“注意部下的工作方式，去发现浪费，发现能够轻松、有效率地工作的方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作”。消除不必要的作业改善不产生附加价值的作业，使其作业时间无限接近零虽然是产生附加

43、价值的作业，仍需进一步改善4、认识浪费与消除5、精益生产的六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 价值与信仰全厂范围的健康与安全教育和培训自然工作组结构和支持多技能 / 上岗合格证工作场地组织可视控制地址系统工厂交流中心质量体系要求(ISO/QS9000)测量系统分析工艺能力检查和测试理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线工作场地计划价值流映射按照价值流组织生产全

44、产品生产周期节拍周期同步加工123456利 润 和 效 益 目标 流畅生产 的保证 精益生产 的基础 员工环境和参与流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 六个要素之间的相互关系5、精益生产的六个要素1. 流畅生产定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。产品生产周期（Tota

45、l Product Cycle Time-TP/CT） 生产工厂TP/CT是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡5、精益生产的六个要素2. 员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标。目的：1.健康和安全2.产品和质量服务3.生产的竞争力4.增强工作保障5.通过持续不断的改进消除浪费6.提高解决问题能力7.通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟

46、通员工环境与参与流畅生产之间的相互作用a)为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议；b)提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的；c)支持改进流动的消除浪费工具的应用；d)在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识。3. 现场组织定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度整理：弄清什么需要/不需要 整顿：整理并保存需要的物品 清扫：明确每人的职责，使问题暴露清洁：制定书面程序，明确每人的

47、职责， 定期和突击检查。 素养：持续不断的改进 目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。流畅生产现场组织相互作用a) 利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。b) 通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的

48、物品。c) 利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期。4. 生产可运行性生产可运行性定义最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间)5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反应2.计划性维护1.生产实时报表制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。目的： 确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小

49、，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。5. 质量系统生 产 运 行 时间质量成本质量计划质量控制质量改进基层的支持领导层的承诺和介入交流和沟通质量计划 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000 / ISO 9000 质量手册/程序文件 生产件批准程序 潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA） 产品质量先期策划及控制计划（APQP）质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书 两点法/失效模式边界样品控制质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（DOE） 客户保护/提高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进目的： 质量要素的目的是使

50、组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。 流畅生产质量体系相互作用a)使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。b)操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。c)使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。d)与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。地址系统 流动方案数据收集物料搬运搬运路线 内部拉动系统小批量周转箱计划 上料方法 物料计划 出货 进货 外部拉动系统超市库存 大件库存定

51、义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证。 流畅生产材料移动之间相互作用a)检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。b)使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。目的： 为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。6. 物料移动Part 2. 准时化生产准时化生产1）何为准时化）何为准时化2）准时化实现

52、的基础）准时化实现的基础 2.1 5S 2.2 目视化 2.3 均衡生产3）生产流程化）生产流程化4）一个流生产）一个流生产5）节拍时间）节拍时间&瓶颈时间瓶颈时间6）拉动与推动生产）拉动与推动生产7）广告牌方式）广告牌方式8）广告牌使用原则）广告牌使用原则 1. 何谓准时化（Just in time）1. 准时化定义：是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。3. What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。生产周期=从工厂接受订货到制品发货的时间（不仅是制品的加工，还包含情报的加工）。生产

53、周期 ：生产指示情报的停滞时间：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞）：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品作成的时间2. 准时化生产的目的：缩短生产周期4. 准时化的基本思考方法准时化生产 让工程 成为 流程 后工程领取用必要数决定生产线节拍板看和运搬脉和经律自神动排除浪费() 工程的流程化 () 节拍时间 () 后工程领取准时化生产的基本原则成本降低 2. 准时化实现的基础经过20多年的岁月，建立起了以两大支柱为基础的职场体质。在建立两大支柱体系过程中，5S管理形成并不是说实施了5S、目视化管理，两大支柱就产生了 在引进丰田生产方式时，因为职场体质上还不完善，所以先从引进5S管理

54、开始的企业增多起来.两大支柱 准时化 自働化5S、目视化、均衡生产丰田生产方式 1. 准时化实现的基础条件 2. 准时化为什么在企业难成功？ 顾客订单具有多样性、变动性等特点，企业没有形成了每天都按照一定的数量和种类生产的均衡化生产体制； 没有形成可以进行流程化生产的企业体质；进行一个流生产实现产品的同期化设备按照作业顺序配置在多个工序上反复作业作业人员同时拥有多种技能站着作业缩短更换作业的程序 没有制定以技术熟练工为基准的作业标准书，没有进行多能工的培养与管理； 没有形成缩短更换作业程序时间的机制； 质量水平低下，经常生产过多的不合格品。5S管理目视化均衡生产 2.1 准时化实现的基础5S

55、5S的定义整理：将不必要的东西清理掉的技术；整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立刻使用的技术；清扫：将必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和赃物的技术；清洁：维持整理、整顿、清扫的成果的技术；素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。 以下以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题将会消失。轻微缺陷慢性不合格产品非能率（寻找工具时间）实施5S管理，什么会变好？ 彻底实施彻底实施5S的场合，在人的对策方面需要工时数（人x时间）。如果没有明确的目的，也谈不上彻底实施。5S作为手段通常是指不能发现或发现了却因为问题过小而忽视了的缺陷。每一个缺陷都不是很突出，但是数量一多，就会相互

56、作用，影响生产效率。关于轻微缺陷： 2.1 5S整理整理概念：q 区分需要与不需要的东西q 保留需要的东西q 撤除不需要的东西（采用红牌作战）整理要点：q 设立准则区分出需要及不需要的物品。这包括考虑物品的使用次数，使用时间和数量。q 建立规则如何去处理不需要的物品，丢弃、放回仓库或回收卖掉。整理实施步骤：1. 制定要与不要的基准整理实施步骤：2. 给部品贴相应的标签准备好标签，贴在“不必要的”和“不确定的”物品上。(不要贴在“必要的”物品上）-红色标签-蓝色标签不必要的不确定整理实施步骤：3. 定义哪里储存“不确定的”储存“不确定的”。（远离工作场所的地方）整理实施步骤：4. 不要物品的五个

57、分类处理分类、利用、交换、废弃、出售。 2.1 5S整顿整顿概念：q 需要的东西加以分类定位放置，并且保持在需要时立即取出的状态q 分类定位之后，要明确标识q 用完之后，要物归原位整顿要点：q 遵循让员工更容易、更方便找到和放回需要的物品q 有条理地安放需要的物品1. 三易：易取、易放、易管理放置应考虑“高效率”（容易取出，放回 ）2. 三定：定品、定位、定量定义如何使用公用件，让组员遵守规定3. 三安：人员安全、生产安全、物品安全滑落滚动 2.1 5S清扫清扫概念：q 不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无脏污的状态。q 扫黑、扫屑、扫漏清扫要点：q 划分每位员工负责清扫的区域

58、q 训练员工在清扫时懂得怎样检查各项设施及工具是否在正常状态清扫的实施步骤：1.寻找污染源2.处理污染源3.制定清扫标准4.形成习惯清扫与点检：清扫就是点检，检查每一个地方 2.1 5S清洁概念：q 维持清扫过后的现场及环境的整洁美观q 加以维持前3S的效果、持之以恒要点：q 找出任何影响工作环境的安全及健康问题并加以改善，包括油烟、粉尘q 把每一项整理工作场所的工作标准化1. 清洁的推行步骤：2. 标准化：确定如何完成工作，说明完成工作的最佳做法。q定义标准/规则来组织和维护所有的工作区域的物品。q文件化标准/规则。q使用可视化管理（线条、标记、指标）来加强标准。q定期的审核和改进标准。3.

59、 从事后3S到预防3S： 2.1 5S素养概念：q 通过前4S活动，改造人性 、提升道德 、使人的素质上升要点：q 坚持推动4S直至习惯化q 制定相关的规章制度q 教育培训q 激发员工的热情和责任感丰田公司的“三阶段法” 一、企业初始阶段的理念 人之初，性本懒，要他做，制度管 二、企业成长阶段的理念 人之初，性本勤，激励他，土成金 三、企业成熟阶段的理念 人之初，性本善，你和我，一起干 人的素养和习惯，是一个过程。员工之间面对面打招呼素养的实施流程：素养实例： 2.2 准时化实现的基础目视化目视化的定义：判断成为对象组织的问题点、原因-对策议论的提出、经常进行检查行动，将所有的实际状态向所有的

60、人展现出来。1. 为什么要目视化？要想尽办法,挖空心思让大家一看就懂。所有的出发点都为能见！目视化可以贯穿于公司管理各环节。【看得见的公司】【看不见的公司】不管做什么都是空忙，无法解决问题。存在着会发展成大问题的风险。问题、智慧等都能看得见，就能创造出利益。3. 目视管理的不同水平的提升阶段 2.3 准时化实现的基础均衡生产1. 均衡化定义：所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。2. 均衡化的生产工序能力负荷工程名A B C D E F1. C和E超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上。2. E是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。3. 减少各生产工序的负荷（工